第二節　執行官的評價標準——拿結果說話

一、有1000種解釋，都不如拿出一個好結果

在執行過程中，我們會遇到各種各樣的困難，比如市場不景氣、行業低迷、客戶刁難、管理內耗、員工不“給力”，甚至會出現老板決策失誤等問題，但是這一切，都不是我們做不好工作的理由，因為我們存在的價值就是解決這些問題，克服這些困難，向著既定的目標堅定不移地邁進。當然，這不是不讓大家解釋問題，但多數解釋是沒有任何意義的，因為無論怎么解釋都說服不了別人，也解決不了問題。作為中層經理永遠要牢記一點——有1000種解釋，都不如拿出一個好結果。

有一家以節能環保智能化設備為主打產品的企業，技術創新是企業的生命線，公司在技術升級換代過程中，遇到的最大的問題就是研發速度太慢，跟不上市場的需求。研發總監十分勤奮，技術能力也非常過硬，但是為什么會出現研發速度慢的問題呢？我們曾參加了一次企業的月度質詢會，想找出真正的答案。在會上，研發總監說：“產品研發這件事做不了計劃，為什么呢？因為不可預見的因素太多了，客戶的需求在不斷變化，生產技術在不斷變化，工藝和材料要求在不斷變化，管理軟件在不斷變化，我所做的計劃都沒有變化快，你讓我怎么做計劃？”老板說：“如果產品研發沒有計劃，我們的市場銷售就不能制定計劃，接著就是生產無法計劃、采購無法計劃，你研發部門是整個企業的龍頭，你們沒有計劃，那后面所有的供應鏈都不知道如何安排和運行?！?/p>

這個問題的根源到底是什么呢？經過調查研究，我們發現這個問題出在研發總監的思維方面，他總認為“計劃沒有變化快”，但從來沒有想過“有計劃總比沒有計劃強”。因為有計劃我們還可以調整計劃，如果沒有計劃，我們連調整的依據都沒有，這樣一個最基本的管理原則，在我們的技術“大咖”心中卻沒有任何概念，所以他只能為自己做不出計劃而找理由、做解釋。

我們的咨詢顧問是這樣解決這個問題的。他首先會問市場部經理：“我們的新產品什么時候上市才能搶占市場先機？”市場部經理說：“必須要在今年10月份的行業展銷會之前，因為我知道很多競爭對手都在做迭代研發，如果我們落后了，未來恐怕就要付出更大的代價。這是一種戰略卡位思維，如果我們率先推出新的產品，就會在客戶心目中留下產品原創的品牌印象，競爭對手再想超越我們就非常困難。”

咨詢顧問接著說：“我們的執行是以市場和客戶為導向的，所以我們產品研發的最終目標是10月份新產品上市，研發部應當以此為終點進行倒推，做好計劃安排。比如，9月份樣品就要通過最終測試，7～8月份就要完成中試，5～6月份就要做小試，現在是3月份，就應該做好計劃，包括立項、預算、項目進度安排、人員調配等，經過總經理批準后開始執行。只有這樣公司才能知道如何向你提供所需的資源支持，其他部門也會同時做好10月份新品上市前的營銷、生產、采購等配套準備。在這個過程中，我們會遇到很多困難，但是研發目標不能變，這就是戰略，這是必須要做的工作，我們沒有討論的必要。目前，新產品研發計劃的制定和實施就是公司的重點，在計劃實施過程中要‘遇鬼殺鬼，遇魔斬魔’，但是現在首先要有一個計劃?！?/p>

這個案例告訴我們，中層經理必須要樹立戰略意識，知道公司要什么。如果對公司的戰略意圖不清楚，就會陷在自己狹小的眼界里，遇到問題之后就會有1000個解釋。反之，如果知道了公司的戰略意圖，知道了公司要什么，打開了自己的戰略格局，再輔助一些管理方法與工具的訓練，這些解釋就會自然消失，結果導向思維便開始樹立。

二、中層執行的兩大依據，一是績效指標，二是工作計劃

中層經理的思想認識打通后，依靠什么去執行呢？從空間上看，要制定好中層的業績考核指標，從時間上看，要做好每個月的工作計劃。圍繞著業績目標，制定好每個月的工作計劃，我們的執行才會聚焦重點不跑偏，我們的運營才會有效率。

制定業績指標屬于人力資源管理體系的范疇，其基本程序是根據公司的戰略和商業模式，來設計組織架構，劃分部門職能，主要的管理文件就是《部門職能說明書》，然后根據《部門職能說明書》制定《崗位職責說明書》，把部門的職能落實到具體的個人和崗位上?！秿徫宦氊熣f明書》非常關鍵，崗位職責的界定應當體現個性化和結果化，讓人一看就知道是某個崗位的職責，而不是其他崗位的職責，所有的職責都有可衡量的考核指標，這是我們做績效考核的基礎。

無論是采取KPI考核法，還是OKR考核法，或者是平衡積分卡，還是積分制管理，只要符合我們企業的實際情況，符合“簡單實用有效”的要求，確保各項指標“是關鍵、可量化、能統計”，就是好的考核指標體系。

考核指標清楚了，我們制定計劃就有了依據，周計劃也好，月計劃也好，季度計劃也好，都屬于過程管理文件，都要圍繞著公司戰略和分解后的考核指標來制定，那么我們中層經理的執行就有了正確的方向。

三、管理指標的意義大于業務指標

在管理實踐當中，我們發現老板和中層經理一般更關注業務指標，而對管理指標比較忽略，比如銷售經理更注重銷售業績完成率，而對員工的勝任率就不太重視，也不會考核，結果就會導致團隊培養出現短板或者青黃不接，我們銷售經理最后變成了一個“裸奔的光桿司令”。再比如，生產經理更注重產品數量和產品質量的完成率，但是對生產管理制度的執行率考核不夠，結果就會導致有制度不執行，生產經理總是經常把自己的告誡當成制度，結果是“接下葫蘆浮起瓢”，自己很辛苦，員工卻常出錯。

如果企業還處于初創期，或者是剛剛開始建立管理體系，注重業務指標無可厚非，因為企業一方面要生存，另一方面還不知道如何建立體系。如果企業已經進入了發展期，我們還是只關注業績指標、業務指標，而忽略管理指標，就會出現后勁不足的情況，然后我們又會花費巨大的成本和代價，回過頭來彌補管理的短板。

管理是為經營服務的，我們不提倡過度管理的做法，但管理是不可缺少的，需要根據企業的經營創新和發展規模適度完善和提升。對中層經理的績效考核也是一樣，初期我們要關注一些經營性指標，當這些指標的完成進入“常態化”之后，我們就應該適度增加管理指標的考核權重，讓中層人員重視管理、學會管理，發揮機制和團隊的作用，實現“自己不累，效果又好”的管理目標，企業的持續發展也就有了根本保障。