第一節　執行官的第一素質——戰略調頻

中層經理與員工最大的區別是什么？對于員工來說，知道自己做什么，把結果做好就行了，而中層經理不但要把結果做好，還要理解老板的戰略意圖。因為理解戰略是主動的執行，不理解戰略是被動的執行，老板與中層必須在同一個戰略頻道上對話并達成共識，這樣的執行才效率最高。正如孫子所云：上下同欲者勝。這個“欲”，不僅僅是戰斗的欲望一致，更重要的是“為什么而戰”的想法一致。

我們曾經咨詢過一家企業，他們主要從事德國進口的石油管道閥門貿易業務，并做一些零星的工程服務，公司有50多個人，每年的銷售額達到三億多元，小日子過得非常滋潤。突然有一天，老板在年度戰略會上，向中層經理透露了公司未來三年的戰略發展方向，打算投資研發和生產替代進口的閥門產品，并結合中國的情況，生產與閥門相關的智能化控制配套系統，為此公司打算投入5000萬元，再貸款5000萬元專門成立生產公司，建設生產基地。

此消息一出，在中層經理中引起了一番討論，多數人不同意，他們認為公司是搞貿易的，一沒有技術，二不懂生產管理，轉型太大，風險過高，公司現在效益很好，如果稍有不慎，就會前功盡棄。針對來自中層的不同理解，老板進一步解釋說：“我們現在的日子是不錯，照這樣做下去，三年、五年也沒有問題，但是五年之后呢？國內產品一定會在這個領域替代進口產品，到時我們將失去所有的競爭優勢。我們做了這么多年貿易，對產品的性能和使用都非常了解，現在唯一的弱勢就是技術。我已經與國內石油管道領域的專家談過了，國內技術已經趨于成熟，甚至在智能化系統設計方面優于德國，現在正是把先進技術進行產業化的最好時機。我打算與國內專家開展技術合作，并共享專利，這樣我們就可以把命運牢牢掌握在自己手里。轉型有沒有風險？肯定有，弄不好我們會傾家蕩產，前功盡棄，但是我問大家一個問題，難道你們就想一輩子賣別人的產品嗎？這是你們想要的人生嗎？”

老板接著說：“你們當中有誰愿意投身技術研發和生產管理，請告訴我，我一定會下大力氣培養，將來就會跟著公司走得更遠。如果你們不愿意，我就從外邊招聘人才，一旦研發成功，產品批量化生產后，我將實行經銷制，你們這些中層經理要從銷售型、工程型人才，轉變為銷售管理型和工程外包管理型人才，否則你們就是公司的一個銷售部和工程部。對于這件事情，我已經決定了，何去何從，你們自己想清楚。”

五年過去了，這家公司正如當初規劃的一樣，成為石油管道閥門行業的佼佼者，市場占有率全國領先。當他們再一次開年度總結會的時候，當年那些猶豫不決，甚至提出反對意見的中層們感慨萬千。當年的工程部經理是一位退伍軍人，他對自己能否掌握生產技術非常不自信，而現在已經成為公司的技術總監。他說：“當年老板的膽子真是太大了，我們根本不敢想象能夠取得成功。”

這種事情在我們的企業經營中經常會發生，老板就是冒險家，他們的經營哲學就是“富貴險中求”，“冒險不一定能成功，但不冒險一定不會成功”，敏銳的眼光、超前的思維、驚人的魄力，這是老板與一般人最大的不同。中層經理基于自身的條件或者利益局限，很難站在老板的高度去想未來，小富即安的思想，注重眼前利益的角度，是達成戰略共識的主要障礙。突破自身的障礙與公司達成戰略一致，把頻道調整到公司的戰略上來，具備大局觀、戰略觀，這是“硬核中層”的第一素質。

那么，如何調頻呢？

一、不要琢磨老板的心思，要理解公司的戰略

我們不排除有個別老板以公司戰略轉型為借口，想要淘汰一些管理人員，或者為了自身利益而調整一些中層，但是這種搞權謀的老板畢竟是少數，我們中層經理也會看得很明白。在現實中出現更多的情況是，中層經理對老板的戰略產生了誤解，以為老板是對人來的，實際上老板根本沒有那么想，再加上公司沒有開放分享和坦誠溝通的企業文化，結果大家各懷心事，思想不統一，導致貽誤戰機。

有的企業老板為了公司的持續發展而大量引進人才，我們一些中層經理就誤以為老板要把他們趕走，于是他們就暗中排擠新來的人；有的企業老板為了發展新的業務，把傳統業務作為公司資金投入的來源，做傳統業務的中層經理就認為老板是在抽血，他們的前途逐漸暗淡，戰斗意志也隨之消沉；有的企業老板在公司內部實行股份制，讓管理人員投資購買公司的股份，形成命運共同體，有些中層經理就認為公司沒錢了，用員工的錢去填補公司資金的漏洞；有的老板為了形成大家的戰略共識，不斷講解公司的愿景、使命、價值觀，有的中層經理卻認為這是老板在給員工天天洗腦，有這個時間還不如去做一點業務；有的老板在公司實行績效考核制度，目的是借助量化標準客觀公平地評價每個人的業績，從而不斷改進和提高全體人員的業務水平，有的中層經理卻理解為老板要讓他們難堪，或者要變相裁人……

作為老板，就應當坦誠地與下屬交流自己的戰略設想，這個過程中出現誤解或者反對意見是正常的，不要責怪大家，出現矛盾是因為我們過去“戰略調頻”工作做得實在太少了。老板的責任就是要把大家的心扉打開，把全員思想打通，與自己形成戰略同頻，要對我們的管理團隊充滿信任。

作為中層，要理解老板的戰略意圖，而不要揣摩老板的心思，因為人心是無法揣摩的，或者你的想象并不一定是事實的真相。如果對公司戰略有不理解的地方，可以大膽地說出來，用事實和數據與老板進行交流。出現矛盾并不可怕，因為矛盾所指向的正是我們必須要解決的問題，只有知道問題出在哪里，我們才有解決問題的辦法和可能性。多從公司的長遠利益出發思考問題，多站在公司全局利益的立場上思考問題，多從理解老板善意的角度思考問題，我們的中層才能實現最終的“戰略同頻”。

二、能用一句話概括“今年的工作重點是什么”

判斷一位中層經理是否具備戰略思維，是否與老板戰略同步，最簡單的方式，就是看他能否用一句話正確地概括出自己今年的工作重點是什么。如果能夠回答清楚、正確，就說明他聚焦了老板的戰略，聚焦了公司的戰略。如果回答不上來，或者認為自己有很多重點工作，就說明他缺乏戰略思維，也沒有與老板“戰略同頻”。

我們服務過一家婦嬰用品直營連鎖公司，由于他們的產品好、模式好，發展非常迅猛，由原來的50多家店，一下子拓展到200多家店，企業對高級人才有非常迫切的需求。原來一個老店長可以管理三家店，但是現在就需要一個運營總監管理上百個店長；原來一個采購部就可以把產品采購和物流配送全都干了，但是現在必須要有商品總監設計商品結構，規劃區域分配；原來銷售部有一個平面設計師做陳列形象展示就行了，現在必須要有視覺總監做立體化品牌包裝設計……這些人才是無法通過公司內部選拔得到的，只能從外面招聘。可是每當老板向人力資源經理詢問招聘進度時，人力資源經理總是回答：“已經交給獵頭公司了，我每天要辦理幾十個人的入職和離職，根本忙不過來。”老板說：“那我再給你配一個招聘專員吧。”結果招聘專員到崗之后，這位人力資源經理還是每天忙于員工的入職離職等事務性工作，做的還是一個招聘專員的事情，偶爾有獵頭公司推薦過來面試的，但是成功率非常低。由于長時間缺乏高級人才，已經嚴重影響了公司整體業務水平的提升。

在第一季度經營分析會上，老板問了人力資源經理一個問題：“你能不能用一句話，把你今年的工作重點說清楚？”人力資源經理想了半天，給出了自己的回答：“我的工作重點就是減少員工的流失，保證店面的用人需求。”老板又接著問：“員工流失的問題解決得怎么樣？員工流失的原因是什么？”人力資源經理回答：“問題解決得不好，流失的主要原因是薪酬太低。”老板又問他：“為什么我們的薪酬太低呢？我們的工資結構是低底薪、高提成，如果員工的業績好，他們的收入就會很高，每個門店都有一兩個明星員工，他們的收入遠遠高于其他人，為什么我們不能培養出更多的明星員工呢？”人力資源經理說：“因為多數員工的能力不行。”老板又問：“員工的能力從哪里來？誰來負責帶領團隊、培養員工？”人力資源經理說：“當然是高水平的管理人員負責培養員工。”老板又問：“那么高水平人才在哪里？”這時人力資源經理才恍然大悟。

老板接著對人力資源經理說：“你工作很勤奮，工作量也很大，這值得肯定，但你的問題是跟我不在同一個‘頻道’上。目前我們的店員隊伍不穩定，這只是表面現象，如果有高水平中層經理帶領他們、培養他們，我們就可以實現‘輕松運營效益好’的目標。靠我們兩個人能管理2000多人嗎？先把各個部門的總監招來，再讓他們去招聘和培訓一線員工，我們只負責審核把關，這樣才能形成管理體系，才能做成大公司！”

從第二季度開始，人力資源經理把工作重點放到高級人才引進上，一是在人才網站購買TOP產品，在網站上引人注目的位置發布招聘信息；二是又找了幾家高水平的獵頭公司，在行業中搜集人才；三是自己進入同業圈子，了解專業人才的離職或者意向離職情況，親自充當獵頭。一套組合方案下來，沒出三個月，幾位“大將”就應聘上崗，公司開始逐漸進入正規化運營的狀態。

在年度總結會上，因為公司超額完成了年度業績目標，老板給大家兌現了豐厚的獎金，新來的總監們非常高興，紛紛舉杯感謝老板的信任和大方。老板說：“我們應當共同感謝一個人，就是把你們招進來的人力資源經理，她今年的工作卓有成效，而且干成了一件大事，就是把你們招齊了，這是對公司最大的貢獻。”

其實最初老板也找不出公司經營問題的根源在哪里，他看到人力資源經理每天都在忙著招聘員工，忙著業務工作，也沒覺得有什么不對勁，而且看到她很辛苦，也不忍心反復說一個問題。當時公司總部缺少人才，老板自己也忙得焦頭爛額，想親自上陣去招聘高級人才，但又不知道渠道和方法。我們的咨詢顧問來到這家企業之后，看到了這個問題的根源所在，與老板進行了一次深入溝通，講解了解決問題的基本邏輯與方法，也就是老板后來與人力資源經理的一番對話。

我們的中層經理大部分都是從員工干起來的，他們更擅長做具體業務，去操心那些瑣碎的事物，在過去這可能沒有什么不對。當公司發展到一定階段以后，有更重要的事情在等著他們，而他們對此卻沒有覺察，導致“老板想的”與“中層干的”永遠存在差距。這時候訓練中層經理提升戰略思維的最簡單方式，就是在每年年初，在老板思考好下一年的戰略工作重點之后，與中層經理做一次深入的交流，請他們用一句話概括下一年的工作重點。如果回答簡明扼要，重點突出，與公司目標一致，這樣的中層就值得大力培養，如果還是談一些瑣事、低價值的事，或者有很多個“重點的事”，那么這位中層經理的成長空間就比較有限了。對于后者，如果能夠幫助他提升，就盡可能地培養鍛煉，如果實在提升不了，這樣的中層也就只能成為超級員工了，可以安排在重要的操作崗位上，工資待遇保持不變，但是不能再當管理者了，因為不是所有的人都能夠修煉出戰略思維，把合適的人放在合適的位置就是最好的安排。

三、完成業績目標就是對戰略的最好支持

從財務的角度來講，公司的業績目標不僅僅是指銷售額，更重要的是指利潤率和利潤額。利潤率代表公司的盈利水平，說明一家公司是否有競爭力；利潤額代表公司的投資回報程度，體現股東的投資是否得到了滿意的回報，同時也決定了公司能否實現持續的投入和發展。

公司的戰略需要清晰地指出利潤在哪里，公司的運營需要清晰地回答利潤如何獲取。個人層面叫執行，企業層面叫運營，企業運營主要是依靠總經理帶領中層，中層帶領團隊做出來的，所以“硬核中層”是公司執行的核心力量，中層的第一項使命就是完成業績目標。

評價一名中層經理對公司是否忠誠，是否有擔當，是否有能力，是否有培養和提升的空間，核心標準只有一個，就是能不能完成公司交給的業績目標和工作任務。大家好像都懂得這個道理，可是一旦實際執行起來，卻常常偏離了這個標準。我們會把這個人在公司有沒有工作激情當成好中層的評價標準，會把這個人是否任勞任怨當成好中層的評價標準，會把這個人是否讓老板信任當成好中層評價標準，會把這個人在公司有多高的職位或者多長的工齡當成好中層的評價的標準……

這些標準固然重要，但都不是核心的標準，如果業績目標不能達成，這些標準都一文不值。因為我們是企業，企業不是交朋友、過家家、找安慰的地方，而是要創造商業利潤、共享財富與成就、為客戶創造價值的地方。要么你能增加公司的收入，要么你能降低公司的成本，要么你可以提高公司的運營效率，一個人如果不能完成業績目標，不能完成公司交給的各項任務，就不是合格的員工，不能帶領團隊實現業績目標的中層就不是合格的中層。

如果一個銷售經理不能完成銷售收入達成率、應收賬款及時回收率、新客戶開發成功率、老客戶重復購買率等業績指標，他就不是一個好的銷售經理；如果一個生產部長不能完成產量達成率、質量直通率、交付及時率等業績指標，他就不是一個好的生產部長；如果一個項目經理不能夠完成項目進度達成率、項目驗收合格率、安全產生率、成本控制率等業績指標，他就不是一個好的項目經理……每一位中層都有自己的崗位職責，每一項崗位職責都有量化的業績指標，每周、每月做的結果好不好，唯一的評價標準就是這位中層經理是否達到了公司要求的業績指標。

如果我們的績效管理體系設計沒有問題，我們的業績考核指標體系設計也沒有問題，每個部門經理都能完成業績指標，那么公司的利潤目標就一定能夠實現。戰略決策和績效考核方案的審定是老板的事情，中層的任務就是按照與老板達成的績效契約，或者責任狀，把約定的業績目標完成好，這就是對公司戰略的最大支持。

四、把公司戰略分解到部門計劃中就是執行的開始

無論企業制定的是三年規劃還是五年規劃，其真正執行都是從年度計劃的制定與分解開始的。公司年度計劃先由董事會或董事長提出基本的戰略構思，提出年度工作主題，指出一個大方向，制定幾個大目標，明確幾個大原則，然后交給中層經理制定各自部門的年度計劃。各部門的年度計劃完成之后，要召開公司戰略研討會，由部門經理向公司董事長和總經理做匯報，并聽取其他部門經理的建議，最后由董事長或者總經理決定是否審核通過。年度計劃通過之后，公司的戰略目標就會分解到部門的工作中，部門的目標也會分解到個人身上，我們的戰略執行就正式開始了。

許多中層經理干了多年，依然是一個事務型管理人員。所謂事務型管理人員，就是自己不做年度計劃，也沒有把年度計劃分解到下屬身上，執行的過程沒有起點，也沒有終點，然后就是日復一日的工作，做好了也不知道為什么好，做差了也不知道為什么差，執行無計劃，工作無結果。執行是有節奏的，執行是有階段性的，執行是有起點和終點的，中層經理就要以計劃作為自己的執行起點，把落實分解作為團隊執行的開始。我們的團隊有了目標，有了責任，再加上中層經理對團隊的方法訓練、過程檢查和考核改進，就能把團隊的精、氣、神凝聚起來、動員起來，真正進入執行狀態。