第二節　追求長期有效增長

1988～2020年，華為銷售收入的年均復合增長率達到了17.21%，除了2002年出現過唯一一次負增長（–12%）外，其他年度都保持了增長態勢，有的年度的增長率高達150%。

30年的持續增長，正驗證了華為的一個提法——追求長期有效增長。

什么叫“長期有效增長”？追求長期有效增長的財務解釋，就是追求企業的價值。這里的價值概念對華為這樣的非上市公司來說不是資本市場的估值，而是回歸價值的本質，即現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化。因此，華為定義長期有效增長，短期看財務指標，中期看財務指標背后的能力提升，長期看格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展等。

即便短期看財務指標，也不是追求利潤最大化，不唯股東利益最大化，不唯員工利益最大化，華為強調為客戶服務是華為公司存在的唯一理由。

一、追求有利潤的收入、有現金流的利潤

華為對“長期有效增長”的定義，與價值創造的評價標準如出一轍。價值創造的評價標準是，多產糧食，增加土地肥力。多產糧食，就是看當期業績，即銷售收入和利潤，可以用財務指標衡量；增加土地肥力，就是看財務指標背后的能力提升，這是支撐公司未來發展的關鍵因素。

多產糧食，用財經語言表示，就是不僅要實現銷售收入，還要有利潤和現金流。收入是有利潤的收入，利潤是有現金流的利潤。

以生存為底線，實現有利潤的收入、有現金流的利潤，不重資產化，這是華為對長期有效增長下的財務指標的根本體現與要求。對華為來說，具體包括四個方面的內容：一是追求收入的增長，追求規模效益；二是明確經營結果要以利潤為中心，但不能追求利潤最大化；三是明確提出現金流是企業生存的命脈；四是不進行重資產投資。

一個企業必須保持合理的規模效應和成長速度。華為所在的通信產業，新產品和新技術的生命周期越來越短，每次必須緊緊抓住機會窗開啟的時間，獲得規模效益和發展機會。每一次機會窗都可能是一次戰略轉折點，抓住了就能獲得足夠的利潤來支撐公司全球范圍的巨大服務網絡，支撐龐大的管理體系。同時，足夠的成長速度和規模效益，能夠形成馬太效應，給員工提供更多的發展機會，從而吸引更多的優秀人才。另外，做大規模也是競爭的必要策略，不然很容易落后于競爭對手，最終導致企業衰亡。

一個商業組織追求利潤是無可厚非的，也是其存在的主要目的，但一個企業要不要采用“利潤最大化”原則，則取決于股東做企業的動機和態度，以及對企業未來走向的思考。實施利潤最大化原則，勢必會考慮壓縮各類成本，甚至包括本該投入的研發費用，同時也有可能擠占供應商和客戶的利益。

《華為基本法》第十一條：我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。華為認為，利潤最大化會榨干未來，傷害企業的戰略地位，華為只需要將利潤保持在一個合理的尺度上，這個合理的尺度是多少呢？華為的標準是每年的凈利潤率控制在7%～8%。華為把大量的資金投入到技術研發、內部管理上，以提高企業的競爭力。

“華為矢志不渝地追求企業核心競爭力的不斷提升，從未把利潤最大化作為目標。核心競爭力不斷提升的必然結果就是企業的生存、發展能力不斷被提升。我們認識到，作為一個商業實體，必須至少擁有兩個要素才能活下去，一是客戶，二是貨源。因此，首先，必須堅持以客戶的價值觀為導向，持續不斷地提高客戶滿意度。提升客戶滿意度是十分綜合復雜的，要針對不同客戶群的需求，提供實現其業務需要的解決方案，并根據這種解決方案開發出相應的優質產品和提供良好的售后服務。只有客戶的價值觀通過我們提供的低成本、高增值的解決方案能夠得到實現，客戶才會源源不斷購買我們的產品。其次，企業必須解決貨源的低成本、高增值問題。解決貨源的關鍵是必須有強大的研發能力，能及時、有效地提供新產品。由于IT行業的技術換代周期越來越短，技術進步慢的公司，其市場占有率可能會很快萎縮。因此，迫使所有的設備制造商必須世界領先。IT行業的技術每49天就刷新一次，這對從事這個行業的人來說太殘酷了。華為追趕世界著名公司最缺少的資源是時間，要在10年內走完它們幾十年走過的路程。華為已提供七種世界領先的產品，四五種產品為業界最佳之一，這是一代又一代創業者以生命的銷蝕換來的。”

對于現金流的重要性，每一位財經管理者都有非常深刻的認知，但現實中死于現金流干涸的企業屢見不鮮。其背后涉及激進投資、銷售合同及應收賬款等管理問題，相關內容會在后面相關章節做分析，此處略過。

任正非還力求把華為做成一個輕資產的企業，因為他認為，華為既不具備資產經營的能力和經驗，也不愿意讓重資產將企業的流動性變得越來越差，影響公司的有效增長。

總之，華為要求，經營結果必須穩健、均衡，這樣才能支撐起一個企業的長期生存和發展。

[1] 任正非，《創新是華為發展的不竭動力》，2000年。

二、技術創新和管理變革雙輪驅動

在華為看來，不斷提升公司的核心競爭力，才是實現規模持續擴張、利潤同步增長的根本保障，也是確保公司長期有效增長的必然要求。提升核心競爭力主要從兩個方面著手：一是在資源配置上，加大前瞻性、戰略性投入，構筑公司面向未來的技術優勢，引領行業發展；二是在驅動要素上，明確提出“技術創新和管理變革雙輪驅動”。

在技術方面，華為不是采用“一招鮮吃遍天”的做法，而是在堅守“端、管、云”戰略方向的基礎上，加大對芯片、操作系統、平臺軟件等基礎技術的研究，以及對未來一二十年的技術思想、數學模型、算法等進行探索；在資金充足的情況下，密集投資，多路徑、多梯次進行技術研究與創新，把技術和產品的喇叭口做大。“只要多路徑，就不會出現僵化；只要多梯次，就不會出現惰怠行為。”即使有些方向會失敗，也能夠從失敗中提取成功的因子，同時鍛煉人才。

在技術人才結構上，華為做了A、B、C角的定義，A角定位現實主義，B角構建理想方案，C角實現自立。A、B、C角之間可以輪換，相互競爭，激活組織平臺。“A角是直攻山頭，他們的目標是勝利，來不及顧及更遠、更寬的未來。當攻上山頭，他們已精力耗盡，但成功的喜悅促使他們帶著產品走向市場、走向服務、走向制造，走上領導一個產業發展的道路。同時，部分員工繼續沿產品研發前行，他們也應輪換休整，也可以去市場體驗一下產品的應用效果。休整好了，繼續投入優化產品的道路。這時B角也補上來了，在A角攻山頭的時候，他們廣開視野，研究‘空天一體戰’如何優化對山頭的攻擊。這A、B兩股力量匯在一起，承前啟后，進行產品更深、更廣的改造。C角是在某些零件得不到供應時，實現自立。我們要求無線要自立，終端要自立，光領域要自立……用普通的零件、便宜的零件、安全的零件，也能做出最好的產品，這就是容差設計。還要考慮政治環境、競爭……越難的環境，越能成長起有能耐的人，不怕配不上你經歷的苦難。C角之難，難于上青天，若能上青天，就是一代領袖崛起了。我們也要有優秀的員工愿意長期默默無聞地做C角，我們要承認C角是偉大隊伍中的一員，一定不要忘了暫時做不出貢獻的C角，這樣才能保證我們的公司長久不衰。”

管理變革，在華為已成為一種常態。華為為什么要持續進行管理變革？任正非在闡述華為的核心價值觀時說：“要達到質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續管理變革；持續管理變革的目標就是實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。只有持續管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業化、國際化，才能達到業界運作水平最佳，才能實現運作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達到這么快速的服務，降低了人工成本，降低了財務成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是內部進行最簡單的、最科學的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。”

從1997年開始，華為不斷引進國外管理經驗推動公司的管理變革，在IBM、埃森哲、合益（Hay Group）、波士頓咨詢等的幫助下，華為逐步建成了集成產品開發（IPD）、供應鏈管理（ISC）、集成財經服務（IFS）等流程體系，通過“先僵化，后優化，再固化”的方法不斷提升管理水平，這些管理體系的建設奠定了華為成為一家全球化公司的基礎。華為花在引入外部管理咨詢機構上的費用達近百億美元。

任正非在管理變革中有一個三段論。

（1）觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。

（2）別人革自己的命，比自己革自己的命還要困難。要允許別人批評。

（3）面子是無能者維護自己的盾牌。優秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有“不要臉”的人，才會成為成功的人。要脫胎換骨成為真人。

在管理變革中，華為堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。在管理進步中一定要實事求是，特別要反對形左實右。

[1] 任正非，《未來的勝利是極簡的勝利》，2018年。

[2] 任正非，《華為公司的核心價值觀》，2004年。

[3] 集成財經服務（integrated financial service, IFS），是支撐和監控企業研發、市場銷售、供應鏈和交付等端到端業務運作的財經流程體系。

三、深淘灘，低作堰

實現長期有效增長，長期看格局，以及商業生態環境的健康、產業的可持續發展，因此構建健康友好的商業生態環境非常重要。華為將構建健康友好的商業生態環境上升到戰略的高度。從財務的角度來看，構建健康友好的商業生態環境，一是強調互利共贏，合理追求利潤的同時，將部分利益讓給合作伙伴和客戶，這樣合作才能長久；二是不低價競爭，維護良好的行業競爭環境。

“深淘灘，低作堰”，這是2000年前李冰父子留下的治理都江堰的古訓。“深淘灘”是指每年歲修時，河床淘沙要淘到一定深度，淘得過深，寶瓶口進水量就會偏大，造成澇災；淘得過淺，寶瓶口進水量就會不足，難以保證灌溉。為此，相傳李冰在河床埋下石馬，作為深淘的標志。“低作堰”是指在修筑飛沙堰時，堰頂宜低作，便于排洪排沙，起到“引水以灌田，分洪以減災”的作用。不能用高作堰的方式在枯水季節增加寶瓶口的進水，這樣的后果是，在洪水季節容易造成嚴重淤積，破壞整體工程。

任正非從中得到啟發。“深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運營成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望，只能通過努力工作獲得，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多讓一些利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為的生存之本。物競天擇，適者生存。”

“深淘灘，低作堰”，已成為華為處理客戶關系、改善競爭環境的重要原則。在產業價值鏈中，一定會存在競爭對手，與對手保持合理的競爭邊界，甚至共享市場資源，既是維護行業競爭秩序的基礎，也是未來生存的有力保障。“我們收窄戰略面，在針尖領域，踩不著別人的腳。我們在主航道上是針尖戰略。針尖戰略就是沖到最前面，不與別人產生利益沖突。”“華為不是要滅掉誰家的燈塔，而是要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不獨霸市場……”2012年前后，歐盟發起對華為反傾銷和反補貼的“雙反調查”，包括愛立信、諾基亞等競爭對手都站出來為華為背書，稱華為并非低價傾銷。“華為今年還要買高通5000萬套芯片，我們永遠不會走向對立，我們都是為人類在進行創造。我們與英特爾、博通、蘋果、三星、微軟、谷歌、高通等會永遠是朋友。”2019～2020年，在美國采用“實體清單”打壓華為的過程中，沒有一個競爭對手對華為落井下石。

任正非提醒內部員工，華為跟別人合作不能做“黑寡婦”。黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養。“華為發展壯大的過程中，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能讓很多小公司沒飯吃。我們要改變這種現狀，要開放、合作，實現共贏，不能一將功成萬骨枯。……前20年我們把很多朋友變成了敵人，后20年我們要把敵人變成朋友。”

任正非說，要多栽花少栽刺，多些朋友，少些敵人。“在與媒體關系上，也要低作堰，而不是高筑壩。媒體辛辛苦苦來了，要采訪任何一個員工都可以，員工想說啥就說啥，批評華為公司更好，不一定要說華為公司的好話，事實自會被鑒別。華為有什么事，捅捅也好，小不振則大震。早些知道什么錯了，總比病重了好。此外，公共關系部也不要那么僵化，要善待人家，允許人家采訪一下，人家也就不恨華為了。其實媒體現在的一些說法是氣話，是對我們封閉和傲慢的反彈。媒體群起而攻的時候，大家不要認為這完全是陰謀分子策劃的，陰謀分子沒有這么大的能量，應該是因為媒體群體對華為公司憤怒而形成的，我們要適當改善和媒體的關系，這是很重要的。”

[1] 任正非在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話，2009年。

[2] 任正非，《以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現共贏》，2010年。

[3] 任正非，《華為要改善和媒體的關系》，2010年。

四、保持饑餓狀態，追求長期價值

華為堅持以價值為中心，而不是以技術為中心。什么是價值？華為認為，“價值表現為公司現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化”，這意味著價值不僅是眼前獲利的多少，還包括了未來的獲利潛力。因此，在企業發展過程中，必須平衡短期與長期、現在與未來。華為認為，其商業模式是“長期保持饑餓狀態，不謀求賺大錢”，這揭示了華為是怎么看待長期與短期、平衡眼前與未來利益的。

華為提醒管理干部要放眼外部，放眼世界，要適應外部環境的運作，趨利避害。華為處在一個多變的世界，和煦春光與萬丈深淵并存，無法準確預測未來，但仍要大膽擁抱未來，矢志不移地繼續推動組織向長期價值的方向進行改革。“華為也曾多次動搖過。有人說我們做芯片不掙錢，人家做半導體的公司才掙大錢，但是掙大錢的死得也快，因為大家眼紅，拼命進入該行業。我們掙小錢怎么死呢？我們這么努力，比不上一個房地產公司，上帝先讓我們死，就有點不公平了。我和歐盟副主席聊天，他問我，全世界的經濟都這么困難，你怎么敢大發展？我說，第一點，我們的消費是小額消費，經濟危機和小額消費沒關系，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。第二點，我們的盈利能力（毛利潤）還不如餐館高，也不如房地產公司高，我們還能垮到哪兒去，我們垮不了。所以，當全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人恐慌以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們為什么能穩定，就是因為我們長期掙小錢。”

[1] 任正非在華為“2012諾亞方舟實驗室”專家座談會上的講話，2012年。

五、平衡資本與勞動的關系

既要追求長期有效增長，也要平衡內部各方的利益，其中最重要的就是如何進行利益分配。《華為基本法》中明確指出，是勞動、知識、企業家和資本創造了企業的全部價值。前三者的主體都是人，是各層次人員通過勞動來創造價值，因此，在利潤分配過程中，要處理好勞動和資本的關系。

在發展初期，華為作為民營企業缺少融資渠道，于是采用內部增發股票的方式解決資金問題，大量員工持有公司股票，享受年終分紅。由于分紅極其可觀，也逐步形成了食利階層，因此而演化為“拉車人”（勞動）與“坐車人”（資本）之間的矛盾。利益分配越來越不公平，越來越背離“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，也背離了華為強調“人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”的初衷。

2016年，時任華為輪值CEO郭平在新年致辭中明確提出，“2016年持續優化激勵制度，實現勞動所得與資本所得3:1的目標”。華為通過獲取分享制改革，一方面，管理好員工的分配結構，關注到公司的每個角落，讓每位員工都能分享到公司成長的收益；另一方面，管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車時拿得多。通過調整和優化，華為將勞動所得（包括TUP、工資、獎金等收入）與資本投入所得（虛擬受限股收入）的比例控制在3:1。

[1] TUP（time-based unit plan），時間單位計劃。

六、負熵激活

任正非引入熱力學第二定律“熵”的概念，來定義企業的發展之道。“我把熱力學第二定律從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動15萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止‘熵死’。我們決不允許出現組織‘黑洞’，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。”

關于華為如何通過“熵減”（負熵）將市場競爭壓力層層傳遞到每一道流程、每一個人，從而激活組織，在《華為奮斗密碼》中有詳細闡述，此處不再贅述。總之，“追求長期有效增長”體現的是一種戰略耐心。

從財經管理的角度來說，企業首先需要樹立“追求長期有效增長”的管理理念，并將這種理念深入到日常各項財經管理工作當中。

其次，企業需要將資產、收入、利潤、現金流等各財務指標及其增長關系納入核心監控指標體系，以確保各指標維持在一個均衡的增長狀態下，追求“有利潤的收入、有現金流的利潤”。

最后，在實際財經管理工作中，需要將上述各項財務指標及其均衡增長關系納入全面預算管理體系，制定各指標均衡增長的財務目標，并納入績效考核體系。

[1] 任正非在華為“2012諾亞方舟實驗室”專家座談會上的講話，2012年。