第一節(jié)　抓戰(zhàn)略機(jī)會，敢于投入

一、30年一個城墻口

華為起步于電信交換機(jī)業(yè)務(wù)，后來自主研發(fā)并推出核心網(wǎng)、傳輸、無線等產(chǎn)品線，后面再從電信運營商網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費者領(lǐng)域延伸，形成“端、管、云”的協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展到現(xiàn)在，華為已成為全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商。目前，華為的業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，服務(wù)30多億人。

現(xiàn)在ICT產(chǎn)業(yè)正朝著實現(xiàn)“萬物感知、萬物互聯(lián)、萬物智能”的目標(biāo)邁進(jìn)。萬物感知是傳感器組成的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，萬物智能是超級計算，中間的萬物互聯(lián)就是網(wǎng)絡(luò)連接，因此，華為將戰(zhàn)略方向定義為“把數(shù)字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。網(wǎng)絡(luò)從服務(wù)于人與人的溝通，到人與物的溝通，再到物與物的溝通，因此，“端、管、云”協(xié)同縱深發(fā)展仍然是華為未來最為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)。華為判斷，數(shù)字洪流將會把人類帶入更多的未來領(lǐng)域。

第一，端。萬物感知，用什么感知？人類必須借助終端，終端不僅僅是手機(jī)，家用路由器、攝像頭、可穿戴設(shè)備、傳感器、物聯(lián)網(wǎng)終端等都可以稱為“端”，端的形態(tài)是多樣化的。端的特點是，非生物元素和生物元素高度融合，物理世界與數(shù)字世界高度融合，并具有邊緣計算能力。

第二，管。在端和云走向智能的趨勢下，未來的“管”將高度簡化，即實現(xiàn)極簡的架構(gòu)。智能社會首先要萬物互聯(lián)，對管的要求是即插即用，實現(xiàn)超寬帶、極低時延、海量連接。管道一定是平臺化的概念，這對技術(shù)、商業(yè)模式提出了新的要求，需要突破目前的一些壁壘，推進(jìn)整個管道平臺化，而不是停留在目前的樹狀結(jié)構(gòu)。

第三，云。云承載了未來的智能運算，代表新的運算模式和服務(wù)模式。“端、管、云”都將實現(xiàn)智能分布，但云的智能化將跑得更快，集中與分布、通用與專用并存，并形成復(fù)雜的結(jié)構(gòu)。云的發(fā)展也將催生更智能化的“端”和“管”。

雖然華為目前戰(zhàn)略的定義非常清晰，但當(dāng)年手機(jī)業(yè)務(wù)是半推半就過來的。早期華為為全球運營商提供各類管道設(shè)備的時候，一些運營商主動要求華為同時提供手機(jī)產(chǎn)品，以配套它們的業(yè)務(wù)模式，華為因此通過為運營商定制白牌機(jī)的方式誤打誤撞地進(jìn)了手機(jī)市場。由于是給運營商做貼牌手機(jī)，華為手機(jī)的定位是超低價、超底價、超低端，雖然出貨量大，但基本沒有利潤，2008年華為差一點將手機(jī)業(yè)務(wù)整體打包賣給貝恩資本。因為華為藍(lán)軍發(fā)現(xiàn)了終端具有撐大管道的重大意義，才避免了華為手機(jī)業(yè)務(wù)被出售的命運。

華為開始重視終端業(yè)務(wù)，將手機(jī)產(chǎn)品升級到戰(zhàn)略層面的時間是在2010年和2011年。2010年12月3日，任正非組織召開了一次終端骨干員工座談會，在會上明確了發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)的三大核心策略：第一，下決心走高端路線，關(guān)掉低端手機(jī)業(yè)務(wù)；第二，不再寄生于運營商，自建渠道；第三，建立自己的核心生產(chǎn)能力。2011年年底，華為三亞會議召開，任正非在會上明確提出把最終消費者作為公司客戶，下決心砍掉3000萬部低端智能機(jī)和功能機(jī)，同時任命余承東為終端業(yè)務(wù)CEO。

企業(yè)的戰(zhàn)略從來就不是規(guī)劃出來的，而是打出來的，當(dāng)眼前面臨兩條路時，只不過是如何取舍的問題。沒有誰能夠一眼萬年。

在華為歷史上，還有一次非常重大而又讓任正非無比焦慮的戰(zhàn)略選擇。

1998年，中國電信為應(yīng)對中國移動的競爭，開通小靈通運營服務(wù)，但華為認(rèn)為小靈通屬于落后技術(shù)，沒有前景，能預(yù)見的3G技術(shù)才是未來主流技術(shù)的發(fā)展趨勢，最終華為沒有上馬小靈通項目，而是投入巨資研發(fā)3G技術(shù)。沒想到的是，中興通訊憑借小靈通賺了很多錢，不僅縮小了與華為的差距，還用小靈通的利潤補貼通信系統(tǒng)，用低價不斷打擊華為。華為一度被公司內(nèi)部和外部扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。

同時，華為期待的3G技術(shù)應(yīng)用遲遲沒有到來，華為2003年就完成了WCDMA系統(tǒng)和芯片技術(shù)的研發(fā)，但3G牌照到2009年才發(fā)放。基于國內(nèi)的嚴(yán)峻形勢，華為被迫將戰(zhàn)略目光投向海外，發(fā)展國際市場。

任正非后來回憶這段往事時說：“我當(dāng)年精神抑郁，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了八至十年。我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內(nèi)部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我們爭奪戰(zhàn)略高地的資源？我內(nèi)心是恐懼的。”

但華為的這一戰(zhàn)略選擇讓華為先人一步在全球的3G市場上站穩(wěn)腳跟，繼而在4G、5G上陸續(xù)突破，實現(xiàn)了行業(yè)上的領(lǐng)先。“為什么我們能在行業(yè)領(lǐng)先呢？就是因為我們率先提出‘管道’這個概念，這也是個假設(shè)，當(dāng)時我們還歸納不出‘大數(shù)據(jù)’這個詞。這比別人對管道的認(rèn)識早幾年。但我們當(dāng)時沒有把管道歸結(jié)為大數(shù)據(jù)，是后來演變?yōu)榇髷?shù)據(jù)的。那幾年誰愿意做管道呢？‘自來水公司’不如阿里、騰訊賺錢。我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年，因為早一兩年準(zhǔn)備了，所以我們的經(jīng)營效果比其他公司好，不是機(jī)遇，是假設(shè)。我是假設(shè)一個危機(jī)來對比華為，而不是制造一種恐慌危機(jī)。”

上述兩個戰(zhàn)略案例，看似是一個簡單的選擇題，但其實里面隱藏著一個很重要的戰(zhàn)略邏輯：你是想賺今天的錢，還是想賺明天的錢。

華為始終沒有走“技術(shù)機(jī)會主義”這條路。在2000年前后，有部下給任正非提建議：“反正咱們現(xiàn)在這么有錢，要不順便投點錢去做房地產(chǎn)吧！輕輕松松地就能賺百億元。”任正非回答說：“掙完大錢，就不會再想掙小錢了。”

2016年3月，新華社記者采訪任正非，有這么一段對話。

記者：華為成長過程中，正逢中國房地產(chǎn)爆發(fā)，您是否動搖過？

任正非：沒有。沒炒過股票，沒做過房地產(chǎn)。

記者：沒有受誘惑嗎？

任正非：沒有。那時，公司樓下有個交易所，買股票的人里三層外三層，我們樓上則平靜得像水一樣，都在干活。我們就專注做一件事情，進(jìn)攻“城墻口”。

在這一點上，華為高層的意見非常一致。輪值董事長徐直軍說：“我們走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營企業(yè)應(yīng)該走的路，完全不是。別人該上市的時候上市，我們不上市；別人該投房地產(chǎn)的時候投房地產(chǎn)，我們不投；別人有錢就投到其他領(lǐng)域，我們天天投研發(fā)。”

任正非后來反思說：“我個人的性格是窄窄的，所以讓我們公司前面的道路也是窄窄的，千萬不要做房地產(chǎn)，千萬不要做賺錢的東西，我們做世界上最難的、最不賺錢的東西，因為人們不愿意做。最難、最不賺錢的東西就是通信，就是電信，就是5G。”

華為在通信領(lǐng)域默默堅持了30年，終于做到了上千億美元的規(guī)模，2020年實現(xiàn)銷售收入8914億元人民幣，而號稱很賺錢的中國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)——恒大集團(tuán)，2020年的銷售額為5072億元人民幣。從未來來看，華為的增長潛力無疑比恒大大得多。

華為的歷年收入及增長率如表1-1和圖1-1所示。

華為爬珠峰的北坡，做最不賺錢的東西，終于做到了令人敬仰的程度。2013年，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在央視《對話》節(jié)目接受記者采訪時說：“跟任正非先生比，我不如人家的地方就是，任正非比我敢冒險，他確實從技術(shù)角度一把敢登上，他是走險峰上來的，他摔下來的時候會很重。我基本上都是領(lǐng)著部隊行走50里，然后安營扎寨，大家吃飯，再接著往上爬山。”

表1-1　華為的歷年收入及增長率

資料來源：華為各年年報。

圖1-1　華為的歷年收入及增長率

這與其說是冒險，還不如說是任正非給華為設(shè)定了戰(zhàn)略邊界，明確了發(fā)展邏輯和投資方向。任正非說：“28年來我們從幾十人對準(zhǔn)一個‘城墻口’沖鋒到幾百人、幾千人、幾萬人、十幾萬人，不怕流血犧牲，英勇奮斗，還是對準(zhǔn)這個城墻口。而且現(xiàn)在我們轟炸這個城墻口的炮彈，每年是200億美元左右（研發(fā)是500億～600億元人民幣，市場與服務(wù)是500億～600億元人民幣），轟炸同一個城墻口28年之久，所以在大數(shù)據(jù)的傳送上我們領(lǐng)先了世界。”

30年來，華為堅定不移地只對準(zhǔn)通信領(lǐng)域這個“城墻口”沖鋒。這個城墻口，就是戰(zhàn)略聚焦，華為只要認(rèn)定為戰(zhàn)略機(jī)會，就敢于做戰(zhàn)略投入，飽和攻擊。

[1] 藍(lán)軍，原意是指在軍事模擬演習(xí)中，專門組建的扮演假想敵，與“紅軍”（正面部隊）進(jìn)行有針對性對抗訓(xùn)練的部隊。華為于2006年成立藍(lán)軍組織——藍(lán)軍參謀部，主要職責(zé)包括：從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，進(jìn)行逆向思維，審視、論證“紅軍”戰(zhàn)略、產(chǎn)品、解決方案的漏洞或問題；模擬對手的策略，指出“紅軍”的漏洞或問題；建立“紅藍(lán)軍”的對抗體制和運作平臺，在公司高層團(tuán)隊的組織下，采用辯論、模擬實踐、戰(zhàn)術(shù)推演等方式，對當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進(jìn)行反向分析和批判性辯論，在技術(shù)層面尋求差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品。

[2] TD全稱TD-SCDMA，是中國電信行業(yè)百年來第一個完整的移動通信技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。移動TD網(wǎng)絡(luò)就是移動3G網(wǎng)絡(luò)。

[3] 任正非在華為上研專家座談會上的講話，2014年。

[4] 任正非，《為什么我們今天還要向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)》，2014年。

[5] 財富中心網(wǎng)，https://finance.qq.com/a/20121203/002741.htm。

[6] 任正非接受美國哥倫比亞廣播公司（CBS）采訪紀(jì)要，2019年。

[7] 巴塞羅那通信展小型懇談會紀(jì)要，2016年。

[8] 飽和攻擊，軍事術(shù)語，第二次世界大戰(zhàn)（簡稱“二戰(zhàn)”）時蘇聯(lián)針對美國制定的一種戰(zhàn)術(shù)，是采用大密度、連續(xù)攻擊的突防方式，在短時間內(nèi)，從空中、地面、水下不同的方向，不同層次向同一個目標(biāo)發(fā)射超出其抗打擊能力的攻擊，使敵人在短時間內(nèi)處于無法應(yīng)付的飽和狀態(tài)，已達(dá)到突破敵人防護(hù)和摧毀目標(biāo)的目的。

二、范弗里特彈藥量

我們知道，立足于企業(yè)的經(jīng)營行為，戰(zhàn)略指引有四個維度。

一是開發(fā)產(chǎn)品。開發(fā)和生產(chǎn)滿足客戶需求、給客戶帶來價值或解決客戶痛點的產(chǎn)品。

二是市場銷售。通過跟客戶的連接產(chǎn)生銷售行為，然后挖掘商業(yè)線索、市場機(jī)會，實現(xiàn)從線索到機(jī)會點，到挖掘合同，再到合同的簽署、交付、回款。

三是財經(jīng)管理。通過資源的配置和管理，達(dá)到經(jīng)營成本的控制和盈利目標(biāo)的實現(xiàn)。

四是人才培養(yǎng)。企業(yè)經(jīng)營的落地最終靠人才，人才既是戰(zhàn)略發(fā)展的基石，也是企業(yè)價值管理的核心要素。

立足于財經(jīng)角度，戰(zhàn)略指引主要包括戰(zhàn)略投入、增長與盈利的平衡、客戶界面的投入、合理資本架構(gòu)等。

戰(zhàn)略規(guī)劃解讀到財經(jīng)，體現(xiàn)為八個字——規(guī)模、盈利、效率、風(fēng)險。規(guī)模：基于對市場機(jī)會的洞察，回答銷量、收入、回款等規(guī)模指標(biāo)的增長問題。盈利：回答主營業(yè)務(wù)的產(chǎn)品、服務(wù)及解決方案的獲利能力問題。效率：回答資源配置過程中的投入產(chǎn)出比問題，反映內(nèi)部運營的質(zhì)量，如費效比、人均銷售額、人均利潤等指標(biāo)。風(fēng)險：回答對重大業(yè)務(wù)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的識別、評估、防范及應(yīng)對的問題。

不管是從戰(zhàn)略規(guī)劃角度，還是從經(jīng)營行為角度，或是從財經(jīng)導(dǎo)向角度，對華為來說，就是不惜一切代價搞研發(fā)。華為在《華為基本法》中明確規(guī)定，研發(fā)投入要確保達(dá)到銷售收入的10%以上。

《華為基本法》（研究開發(fā)政策）第二十六條：顧客價值觀的演變趨勢引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發(fā)項目時，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。

華為2008～2019年的研發(fā)投入及占比情況如表1-2所示。

華為2008～2019年的研發(fā)投入已超過6000億元人民幣。歐盟委員會2020年12月發(fā)布的《2020歐盟產(chǎn)業(yè)研發(fā)投資記分牌》統(tǒng)計顯示，2019年華為已超越三星和蘋果，僅次于Alphabet和微軟，成為全球研發(fā)投入第三大的公司。

華為為什么要有那么大的研發(fā)投入呢？《任正非：天道酬勤》一書中提到了任正非在2006年說的一些話：

表1-2　華為2008～2019年研發(fā)投入數(shù)據(jù)

資料來源：華為各年度審計報告。

華為沒有背景，也不擁有任何稀缺的資源，更沒有什么可依賴的，除了勵精圖治、打開心胸、自力更生，我們還有什么呢？最多再加一個艱苦奮斗，來縮短我們與競爭對手的差距。公司高層管理團(tuán)隊和全體員工的共同付出和艱苦奮斗，鑄就了今天的華為。

我們在GSM上投入了十幾億元的研發(fā)經(jīng)費，多少研發(fā)工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年我們就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了8年，在國內(nèi)無線市場上仍沒有多少份額，連成本都收不回來。

2G的市場時機(jī)已經(jīng)錯過了，我們沒有喘息，沒有停下來，在3G上展開了更大規(guī)模的研發(fā)和市場開拓，每年近10億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅持了七八年，因為收不回成本，華為不得不到海外尋找生存空間……

自創(chuàng)立那一天起，我們歷經(jīng)千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農(nóng)村市場；另一方面，我們把收入都拿出來投入到研發(fā)上。當(dāng)時我們與世界電信巨頭的規(guī)模相差200倍之多。通過一點一滴鍥而不舍的艱苦努力，我們用了十余年時間，終于在2005年，銷售收入首次突破50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近，不到一年時間里，業(yè)界發(fā)生了幾次大兼并：愛立信兼并馬可尼，阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，一下子使華為與它們已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大了。我們剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉……

華為茫然中選擇了通信領(lǐng)域是不幸的，這種不幸在于，在所有行業(yè)中，實業(yè)是最難做的，而所有實業(yè)中，電子信息產(chǎn)業(yè)是最艱險的；這種不幸還在于，面對這樣的挑戰(zhàn)，華為既沒有背景可以依靠，也不擁有任何資源，因此華為人尤其是其領(lǐng)導(dǎo)者將注定為此操勞終生，要比他人付出更多的汗水和淚水，經(jīng)受更多的煎熬和折磨。唯一幸運的是，華為遇上了改革開放的大潮，遇上了中華民族千載難逢的發(fā)展機(jī)遇。公司高層領(lǐng)導(dǎo)雖然都經(jīng)歷過公司最初的歲月，意志上受到了一定的磨煉，但都沒有領(lǐng)導(dǎo)和管理大企業(yè)的經(jīng)歷，直至今天仍然是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、誠惶誠恐的，因為十余年來他們每時每刻都切身感受到做這樣的大企業(yè)有多么難。多年來，唯有更多身心的付出，以勤補拙。他們犧牲了與家人團(tuán)聚、自己休息的時間以及正常的生活，犧牲了平常人擁有的很多親情和友情，銷蝕了自己的健康，經(jīng)歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領(lǐng)大家走到今天。

18年來，公司高層管理團(tuán)隊夜以繼日地工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時不能關(guān)手機(jī)，隨時隨地都在處理隨時發(fā)生的問題。現(xiàn)在，更因為全球化后的時差問題，總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，因此只有比別人更多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有更虔誠地對待客戶，否則我們怎么能拿到訂單？

為了能團(tuán)結(jié)廣大員工一起奮斗，公司創(chuàng)業(yè)者和高層領(lǐng)導(dǎo)干部不斷地主動稀釋自己的股票，以激勵更多的人才加入這從來沒有前人做過和我們的先輩從未經(jīng)歷過的艱難的事業(yè)中來，我們一起追尋著先輩世代繁榮的夢想，背負(fù)著民族振興的希望，一起艱苦跋涉。公司高層領(lǐng)導(dǎo)的這種奉獻(xiàn)精神，正是用自己生命的微光，在茫茫黑暗中，帶領(lǐng)并激勵著大家艱難地前行，無論前路有多少困難和痛苦，有多少坎坷和艱辛。

中國是世界上最大的新興市場，因此世界巨頭都云集中國。華為創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存；當(dāng)我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，它們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機(jī)會。為了抓住這最后的機(jī)會，無數(shù)優(yōu)秀的華為兒女離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印度尼西亞，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。我們有員工在高原缺氧的地帶開局，爬雪山，過叢林，徒步行走了8天，為服務(wù)客戶無怨無悔；有員工在國外遭歹徒襲擊，頭上縫了30多針，康復(fù)后又投入工作；有員工在飛機(jī)失事中幸存，自己驚魂未定卻還救助他人，贏得了當(dāng)?shù)卣腿嗣竦淖鹁矗挥袉T工在恐怖襲擊的爆炸中受傷，或者幾度患瘧疾，康復(fù)后繼續(xù)堅守崗位；我們還有三名年輕的非洲籍優(yōu)秀員工在出差途中因飛機(jī)失事不幸罹難，永遠(yuǎn)地離開了我們……

18年的歷程，10年的國際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲，我們一步一步艱難地走過來了，面對漫漫長征路，我們還要堅定地走下去。

對于這種戰(zhàn)略聚焦和密集性投入，華為喜歡用一個詞來表達(dá)——范弗里特彈藥量。

“在我們有這么多錢的時候，還像農(nóng)民一樣節(jié)約著搞研發(fā)，那就錯了，就是要敢于在研發(fā)上大規(guī)模投入，搶占戰(zhàn)略制高點。打下了戰(zhàn)略制高點，站在山頂上，下面全是你的戰(zhàn)士；打不下戰(zhàn)略制高點，下面就是一大堆尸體。我們要使用飽和攻擊、范弗里特密集彈藥量。要到達(dá)上甘嶺的目標(biāo)，我們有幾條道路可以走，不一定只走一條路。當(dāng)越來越明顯是其中一條路的時候，就要把其他路的資源向這條路聚集，集中資源實現(xiàn)突破。”

沒有千層底，走不了萬里路。華為大量的研發(fā)投入，除了將研發(fā)產(chǎn)品推向市場之外，還形成了大量的專利成果。截至2019年年底，華為在全球共獲得授權(quán)專利85 000多項，其中中國授權(quán)專利30 000多項，歐美授權(quán)專利40 000多項，85 000項專利中發(fā)明專利占90%（截至2020年12月31日，華為在全球共獲得授權(quán)專利已超過10萬項，其他未公布具體數(shù)據(jù)）。

從財務(wù)記賬角度，研發(fā)投入歸屬于管理費用，或者單獨列支為研發(fā)費用，對當(dāng)期損益有非常大的影響。2020年華為實現(xiàn)銷售收入8914億元，實現(xiàn)凈利潤646億元。2020年華為的研發(fā)投入為1419億元，假如將研發(fā)費用減少一半，全年凈利潤就可提升至1356億元（見表1-3）。如果華為是上市公司，這種操作幾乎可以把公司市值提高一倍之多！

這么大的研發(fā)投入，從財務(wù)報表的視角來看是不合算的，但從戰(zhàn)略財經(jīng)的視角來看卻是非常重要的。企業(yè)的利潤就好比人身上的脂肪，當(dāng)你通過鍛煉將其轉(zhuǎn)變成肌肉時，雖然沒有帶來直接的面包和金牌，但對于你的未來卻大有裨益。

企業(yè)追求的利潤最大化，從財經(jīng)角度來看需要重新審視。雖然當(dāng)期財務(wù)報表做漂亮了，卻可能嚴(yán)重傷害企業(yè)的未來。

表1-3　華為2020年年報數(shù)據(jù)（無形資產(chǎn)部分）　（單位：百萬元）

資料來源：華為2020年年報。

[1] 何紹茂，《華為戰(zhàn)略財務(wù)講義》，中信出版社，2020年。

[2] 張繼辰，《任正非：天道酬勤》，海天出版社，2016年。

[3] 1951年8月18日6時，美國第二師師長拉夫納少將集中全師火力攻擊983高地。戰(zhàn)斗中9天時間所消耗的彈藥僅炮彈就約36萬發(fā)，相當(dāng)于1門炮發(fā)射了2860發(fā)炮彈。美軍消耗的彈藥量是平常的5倍，這就是所謂的“范弗里特彈藥量”。它意指不計成本地投入龐大的彈藥量進(jìn)行密集轟炸和炮擊，對敵實施強力壓制和毀滅性打擊，意在迅速高效地殲滅敵人的有生力量，使其難以組織有效的防御，最大限度地減少己方人員的傷亡。

[4] 任正非在2015年8月28日EMT辦公會議上的講話，2015年。

三、知識大于資本

華為大量的研發(fā)投入必然帶來另外一個戰(zhàn)略問題，即知識產(chǎn)權(quán)的重視和保護(hù)。華為在2019年年報中闡述：“華為堅持長期投入研發(fā)，不斷豐富自身的知識產(chǎn)權(quán)積累，華為是目前全球最大的專利持有企業(yè)之一。華為堅信尊重和保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)是創(chuàng)新的必由之路。作為創(chuàng)新者以及知識產(chǎn)權(quán)規(guī)則的遵循者、實踐者和貢獻(xiàn)者，華為注重自有知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，也尊重他人的知識產(chǎn)權(quán)。華為與全世界主要ICT企業(yè)達(dá)成了專利交叉許可，并積極通過自身實踐致力于行業(yè)和國家的創(chuàng)新以及知識產(chǎn)權(quán)環(huán)境的完善。”

截至2019年6月，華為累計對外支付超過60億美元的專利授權(quán)費用，以合法使用其他公司的專利。同時，自2015年以來，華為獲得的知識產(chǎn)權(quán)收入累計超過14億美元。另外，還有大量的交叉授權(quán)，華為與美國、歐洲、日韓的主要ICT廠家簽署了100份以上的專利交叉許可協(xié)議。如果沒有自己的專利，何來交換呢？

任正非認(rèn)為，知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的潛在價值和支配力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。同時他認(rèn)為，擁有知識產(chǎn)權(quán)是為企業(yè)爭取更大的發(fā)展空間，不是為謀求霸權(quán)，拿來阻礙行業(yè)的進(jìn)步。“要成為行業(yè)領(lǐng)袖，不能狹隘地采取在高速公路上丟小石子的方式來形成自己的獨特優(yōu)勢。這樣只會卡住世界的脖子，這不是我們要走的道路。我們要走的道路是站在行業(yè)領(lǐng)袖的位置上，為世界做出貢獻(xiàn)。什么叫‘領(lǐng)袖’？領(lǐng)袖就是為了世界強盛，對建立世界信息網(wǎng)絡(luò)大構(gòu)架做出貢獻(xiàn)，舍得給周邊的人分享利益。我們是一個負(fù)責(zé)任的大公司，怎么會去阻撓信息流的前進(jìn)呢？即使你阻撓信息流前進(jìn)，別人不走你這條路也終究會走到目的地，而你就必然會被歷史邊緣化。”

“萬里長城今猶在，不見當(dāng)年秦始皇”“一紙書來只為墻，讓他三尺又何妨”，雖然華為有這個心胸，但是別人卡你脖子怎么辦？華為在2003年經(jīng)過與思科專利官司一戰(zhàn)之后，任正非認(rèn)識到，華為未來在基礎(chǔ)技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)上仍然可能會被卡脖子。

2019年5月16日，美國宣布將華為及70家關(guān)聯(lián)企業(yè)列入其所謂的“實體清單”，禁止美國眾多企業(yè)向華為供貨。第二天，華為海思總裁何庭波在致員工的一封內(nèi)部信中稱：“命運的年輪轉(zhuǎn)到這個極限而黑暗的時刻，超級大國毫不留情地中斷全球合作的技術(shù)與產(chǎn)業(yè)體系，做出了最瘋狂的決定……今天，是歷史的選擇，所有我們曾經(jīng)打造的備胎，一夜之間全部‘轉(zhuǎn)正’！多年心血，在一夜之間兌現(xiàn)為公司對客戶持續(xù)服務(wù)的承諾。是的，這些努力，已經(jīng)連成一片，挽狂瀾于既倒，確保了公司大部分產(chǎn)品的戰(zhàn)略安全，大部分產(chǎn)品的連續(xù)供應(yīng)……今后的路，不會再有另一個10年來打造備胎然后再換胎了，緩沖區(qū)已經(jīng)消失，每一個新產(chǎn)品一出生，將必須同步‘科技自立’的方案。”

歷史回?fù)艿?004年，任正非下決心做華為自己的芯片和操作系統(tǒng)，當(dāng)面對何庭波說：“我每年給你4億美元的研發(fā)費用，給你2萬人……一定要站立起來，適當(dāng)減少對美國的依賴。”

戰(zhàn)略安全，科技自立，很難從財經(jīng)角度給出一個盈虧模型，但對于一個身處遠(yuǎn)大抱負(fù)企業(yè)的財經(jīng)管理者來說，至少應(yīng)該能夠理解和認(rèn)同不在路上丟小石子的做法。

德國專利數(shù)據(jù)庫公司IPlytics發(fā)布的關(guān)于“5G標(biāo)準(zhǔn)專利聲明的實情調(diào)查”報告顯示，截至2020年1月1日，在全球共計21 571項5G標(biāo)準(zhǔn)專利項聲明中，華為以3147項5G標(biāo)準(zhǔn)專利超越三星、諾基亞，排名全球第一。

任正非一直強調(diào)，華為永遠(yuǎn)不會利用知識產(chǎn)權(quán)去謀求霸權(quán)。但善良不代表軟弱，2020年2月6日，華為宣布在美國得克薩斯州東區(qū)和西區(qū)法院向美國電信運營商威瑞森（Verizon）提起專利訴訟，起訴威瑞森侵犯華為在美國授權(quán)的12項專利。這12項專利涉及計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、下載安全和視頻通信等領(lǐng)域，以及威瑞森正在提供的相關(guān)技術(shù)和服務(wù)，如思科集成服務(wù)路由器、聚合服務(wù)路由器、網(wǎng)絡(luò)融合系統(tǒng)、Nexus交換機(jī)、Catalyst交換機(jī)和云服務(wù)路由器1000V系列等，都侵犯了華為的專利權(quán)，華為因此要求威瑞森支付10億美元的知識產(chǎn)權(quán)費并且停止侵權(quán)。

中國難得有一個企業(yè)在世界上能如此理直氣壯！

四、放棄非戰(zhàn)略性機(jī)會

德國陸軍元帥埃里希·馮·曼施坦因（Erich von Manstein）在他的“二戰(zhàn)”回憶錄《失去的勝利》中說道：“德軍的攻擊力是德國在歐洲戰(zhàn)場上的決定性力量，將其消耗在局部目標(biāo)上，實不可取。”

任正非讀完這本書后深有同感。2015年，他在一次內(nèi)部講話中說：“聚焦在主航道上創(chuàng)新，是非常非常難的，我看到你們做的各種各樣的研究創(chuàng)新工作，都是在主航道上添磚加瓦，不做到一定的修煉，這個前沿陣地是無法突破的。但是，我認(rèn)為人類社會出現(xiàn)大數(shù)據(jù)流量，應(yīng)該是幾千年來的第一次。當(dāng)人類第一次出現(xiàn)大數(shù)據(jù)流量時，我們公司提供的支撐系統(tǒng)設(shè)備已排在世界前列，這是難得的光榮，也是難以承擔(dān)的責(zé)任。我們以后還要走在世界最前列，如果我們不能走在世界最前面，我們公司就會落后，落后了公司慢慢就會收縮，那我們前面的努力就白費了，所以我們要聚焦在主航道上創(chuàng)新，不在非戰(zhàn)略機(jī)會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。我們聚焦能量還不一定能成功，分散了肯定不行。技術(shù)進(jìn)步太快了，我們稍有遲疑，就會被拋棄。”

華為的戰(zhàn)略定位是做“管道”和“聯(lián)接”，“云、管、端”構(gòu)成聯(lián)接的產(chǎn)業(yè)鏈，形成一個通路，一個閉環(huán)，相互依賴，又相互支援。任正非說的“不在非戰(zhàn)略機(jī)會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量”，即意味著企業(yè)完成戰(zhàn)略聚焦后，也需要懂得戰(zhàn)略退卻，要有戰(zhàn)略放棄的能力和勇氣。

任正非在一次內(nèi)部講話中說，不懂戰(zhàn)略退卻的人，就不會戰(zhàn)略進(jìn)攻。“華為隨便抓一個機(jī)會就可以掙幾百億，但如果我們?yōu)槎唐诶嫠В蜁诜菓?zhàn)略機(jī)會上耽誤時間從而喪失戰(zhàn)略機(jī)遇。所以，華為的‘傻’還體現(xiàn)為不為短期掙錢機(jī)會所左右，不急功近利，不為單一規(guī)模成長所動，敢于放棄非戰(zhàn)略性機(jī)會，敢賭未來。敢賭，就是要具有戰(zhàn)略眼光，就是聚焦于大的戰(zhàn)略機(jī)會，看準(zhǔn)了，就集中配置資源壓在關(guān)鍵成功要素上。華為多年來只做了一件事，就是堅持管道戰(zhàn)略，通過管道來整合業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)。通信網(wǎng)絡(luò)管道就是太平洋，是黃河、長江，企業(yè)網(wǎng)是城市自來水管網(wǎng)，終端是水龍頭，沿著這個整合，都是管道，對華為都有用。當(dāng)然，管道不僅限于電信領(lǐng)域，我們可以做到太平洋的流量能級，未來物聯(lián)網(wǎng)、智能制造、大數(shù)據(jù)將對管道基礎(chǔ)設(shè)施帶來海量的需求，我們的責(zé)任就是提供聯(lián)接，這是一個巨大的市場。”

“對于ICT業(yè)務(wù)，我希望做強，而不是做大，所以‘喇叭口’不要張得太大，避免攻擊力被削弱。選擇機(jī)會的時候，只有市場規(guī)模大，技術(shù)上又足夠難，才能建立起門檻。沒有門檻我們就只能在紅海中掙扎。”

華為在發(fā)展過程中先后出售過一些不在主航道上或者已完成歷史使命的企業(yè)，如華為電氣、華三、華為海洋等，有選擇性地做出戰(zhàn)略放棄。

1.華為電氣

莫貝克是華為電氣的前身，是華為于1993年與當(dāng)時的郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資企業(yè)，其中華為出資5000萬元，郵電系統(tǒng)出資3900萬元。莫貝克的成立和發(fā)展幫華為打開了C&C08數(shù)字萬門程控交換機(jī)的國內(nèi)市場。

1995年3月，華為決定將華為電源事業(yè)部并入莫貝克，公司因此改名為“華為電氣”，2001年又更名為“安圣電氣”。

2000年前后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，這一年華為實現(xiàn)銷售收入160億元，2001年這個數(shù)字僅為200億元，增長率由2000年的108%回落到25%，2002年銷售收入減少到176億元，這是華為歷史上首次出現(xiàn)負(fù)增長。

2001年5月24日，華為將安圣電氣以7.5億美元（折合人民幣60億元）賣給了艾默生電氣有限公司。

2001年，任正非發(fā)表了那篇著名的文章《華為的冬天》。他在文章的最后說：“沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話，‘物極必反’，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”

華為通過出售安圣電氣所獲得的這7.5億美元，無疑是非常重要的“過冬棉衣”，華為因此得以度過那個寒冬。

2.華三

2002年6月，華為的北美子公司Future Way在美國亞特蘭大舉辦的SUPERCOMM 2002展覽會上亮相，間接宣告華為正式進(jìn)軍北美市場。2003年1月22日，思科向位于美國得克薩斯東部的馬歇爾鎮(zhèn)聯(lián)邦法院起訴華為侵犯其知識產(chǎn)權(quán)。思科CEO錢伯斯（John Chambers）曾說：“在今后幾年里，思科將只有一個競爭對手，那就是華為！”因此，這是思科蓄謀已久的以知識產(chǎn)權(quán)為核心的“打擊華為”的計劃之一。

此時處于下滑狀態(tài)的3Com公司，正在尋求與華為的合作，思科對華為的訴訟推動了這一合作步伐。2003年3月20日，華為和3Com達(dá)成合資協(xié)議。協(xié)議規(guī)定，在中國和日本市場將以合資企業(yè)的品牌銷售產(chǎn)品，而在中國和日本之外的市場以3Com的品牌銷售合資企業(yè)的產(chǎn)品。合資企業(yè)既可以銷售華為以前開發(fā)的并已轉(zhuǎn)入合資企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，也可以依據(jù)合資企業(yè)與3Com達(dá)成的OEM協(xié)議，銷售3Com現(xiàn)行產(chǎn)品線中的產(chǎn)品。

華為通過合資向思科表明，即使思科竭力阻止華為直接進(jìn)入北美市場，華為也可以借道3Com的銷售平臺曲線進(jìn)入。這一合作對思科的撤訴決定在很大程度上起了策略性推動作用。

2003年11月，Huawei3com（H3C，華三）在中國香港成立，3Com投入1.6億美元取得了合資公司49%的股份，后又收購2%的股份，從而取得了控股地位。

2006年11月，華為以8.82億美元（折合人民幣68.69億元）的價格將持有的華三49%的股份出售給了3Com。華為為何要出讓其在華三的股權(quán)？時任華為高級副總裁的郭平說：“華為出售華三的股份后，將更加聚焦于核心業(yè)務(wù)，進(jìn)一步鞏固華為在基于全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案的領(lǐng)先地位。”

聚焦核心業(yè)務(wù)只是其中的一個理由，更為重要的是，華為需要更多的真金白銀去開拓國際市場，而此時華為國際化拓展的收獲期還未到來，資金比較緊張，近70億元人民幣對當(dāng)時的華為來說無疑是一筆大錢。

3.華為海洋

2019年6月3日，亨通光電宣布收購華為海洋51%的股權(quán)。其采用發(fā)行股份和支付現(xiàn)金的方式，向華為非公開發(fā)行4764.13萬股股份，并支付現(xiàn)金3.01億元，交易總額為10.04億元。

華為海洋成立于2008年，是華為與全球海事系統(tǒng)有限公司成立的合資企業(yè)，華為占51%的股份。華為海洋在全球范圍內(nèi)提供高可靠性、高靈活度、高性價比、一站式海纜網(wǎng)絡(luò)解決方案，經(jīng)過多年的努力已發(fā)展成為全球第四大海底電纜工程商，其全球市場占有率超過15%。

海底光纜是跨國互聯(lián)網(wǎng)連接的最重要通信鏈路之一，傳輸能力和經(jīng)濟(jì)性超越衛(wèi)星通信等技術(shù)手段，是當(dāng)前最主要的跨洲通信技術(shù)。美國電信市場調(diào)研機(jī)構(gòu)TeleGeography的報告顯示，全球95%以上的國際數(shù)據(jù)通過海底光纜進(jìn)行傳輸。正常理解，這應(yīng)該是華為管道戰(zhàn)略很重要的一部分，華為出售華為海洋有些令人費解。

2019年6月17日，在美國學(xué)者與任正非的一次咖啡對話過程中，彭博社的記者提問任正非，華為出售海底光纜業(yè)務(wù)是因為拆分需要，還是因為業(yè)務(wù)不成功？任正非回答說，海纜業(yè)務(wù)是很成功的，不是因為最近遭受美國的打擊受到影響而賣掉，其實很早就想賣掉，因為華為認(rèn)為這個業(yè)務(wù)與主航道相關(guān)性不大。華為做一些戰(zhàn)略收縮，把收縮戰(zhàn)線上的員工投入到主戰(zhàn)線上，是為盡快把主戰(zhàn)線做好。

從華為海洋的業(yè)績來看，2017年、2018年和2019年上半年，分別實現(xiàn)營業(yè)收入16.5億元、18.25億元和6.16億元，實現(xiàn)凈利潤分別為2.23億元、1.62億元和0.65億元。業(yè)務(wù)增長和盈利能力都極其有限。這些數(shù)據(jù)基本能印證任正非的說法，或許華為早就不把華為海洋看作主航道業(yè)務(wù)，所以，在華為的相關(guān)報道中，也鮮見華為海洋的身影。

[1] 任正非與英國研究所、北京研究所、倫敦財經(jīng)風(fēng)險管控中心座談紀(jì)要，2015年。

[2] 彭劍鋒專訪任正非紀(jì)要，2015年。

[3] 任正非，《不懂戰(zhàn)略退卻的人，就不會戰(zhàn)略進(jìn)攻》，2009年。