第三節　力出一孔，利出一孔

一、力出一孔，壓強原則

有一項統計，在全世界所有的組織中，90%的組織戰略都以失敗告終，沒能落地。雖然華為的戰略不太多，但能真正落地實施，為什么？

力出一孔和壓強原則是華為戰略管理的核心。華為“力出一孔”的靈感源于兩點。一是水切割鋼板的原理。造船廠切割鋼板不是用燃燒法，而是用水切割，只要水流的壓力達到一定程度，就可以產生超乎想象的巨大力量。二是火箭拉瓦爾噴管。噴管的前半部是由大變小向中間收縮至一個窄喉，窄喉之后又由小變大向外擴張至箭底。箭體中燃燒后的氣體受到高壓流入噴嘴的前半部，穿過窄喉時因受到擠壓流速超過音速，從而產生巨大推力推動火箭升空。

力出一孔，即劃定戰略邊界，有所為有所不為，保證戰略的集中度。很多公司喜歡講戰略，但往往是制定一個戰略推翻前一個戰略，然后再制定一個新戰略，或者把戰略面鋪得很寬，美其名曰“打造生態”。

華為多年來一直在堅持管道戰略，一直在解讀“云、管、端”之間的戰略呼應關系。2014年，華為整合成立了產品與解決方案業務組織，致力于開發管道類產品與解決方案。2018年，華為整合組建了Cloud & AI BU，致力于開發云端類產品與解決方案。2019年，華為消費者BG宣布實施“1+8+N”全場景戰略，豐富終端類產品與解決方案：1代表華為手機，8代表華為旗下平板電腦、電視、音響、眼鏡、手表、車機、耳機、PC等各種終端產品，N代表移動辦公、智能家居、運動健康、影音娛樂及智能出行等延伸產品與解決方案（見圖1-2）。2020年，華為將Cloud & AI BU升級為Cloud & AI BG，加大了云端類產品資源的投入力度。

圖1-2　2019年華為業務與組織架構圖

華為還組建了智能汽車解決方案BU，這一業務有望成為華為未來業務的增長點，但與華為手機一樣，同樣屬于“端”產品。華為不斷通過云和端兩頭用力，云和端產品不僅能給公司帶來巨大的收益，還可以進一步撐大管道，帶動管道業務的發展。

在戰略清晰的前提下，華為采用“壓強原則”，在某些技術點上形成局部突破，通過技術的領先獲得機會窗利潤，然后逐步在主航道、主戰略上建立優勢地位，再以垂直業務整合為中心，夯實戰略基礎，形成長期優勢，以保障長期有效增長和盈利的持續性。

《華為基本法》第二十三條有關資源配置有這么一段描述：“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到，對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。我們的方針是，使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。”

一個企業，不管有多大的雄心壯志，有多完善的戰略意圖，它們最終都需要落地，需要進行資源配置，以支撐戰略分解和戰略實施。

董事會是華為公司戰略、經營管理的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司戰略與經營管理決策權。職能平臺設有戰略與市場營銷部，專門負責華為的戰略管理。

華為的戰略管理，一般通過每年循環的戰略規劃和戰略專題研究兩個層面來運作。戰略專題是指對公司及各BG、BU、區域、功能領域的業務及未來發展有重要影響的問題，包括但不限于業務增長、盈利、競爭、新技術、新產業機會、客戶關系、質量運作、人才等重大戰略問題。各BG、BU的戰略規劃部每年會對戰略專題進行管理。

從2006年開始，華為逐步引進IBM的業務領先模型（Business Lead-ership Model，BLM），作為戰略規劃的工具，并以此統一戰略規劃語言。

一般情況下，華為每年4～9月做五年的戰略規劃（SP），10～12月做下一年的業務計劃（BP），并持續滾動（見圖1-3）。

華為的戰略規劃采用的是“五看三定”模型（詳見《華為奮斗密碼》）。

年度業務計劃，即一個戰略解碼的過程，華為的戰略解碼基于兩個邏輯：第一個邏輯，將各個組織的考核指標與戰略目標對齊；第二個邏輯，把這些目標需要的組織能力分解清楚，將人力、財務預算與目標對齊。

圖1-3　華為戰略規劃與年度業務計劃的關系

①PBC（personal business commitment），個人績效承諾。

通過年度業務計劃可以將很虛的戰略意圖、戰略思考變成很實的人力預算、財務預算等的考核指標。戰略從虛到實的落地過程，也是一個閉環的管理流程。

財經領域的戰略管理，“一般圍繞業財一體化、財經與業務的結合、業務—財經—業務的循環、增長與盈利的平衡、經營安全與健康度、戰略投入和客戶界面投入、財務資源獲取能力、合理資本架構”等展開，即規模、盈利、效率、風險（見表1-4）。其仍然對應華為一貫要求的“多打糧食，增加土地肥力，內外合規”的價值評價標準。

戰略落實到財務指標上，企業往往會根據不同產品的成熟度以及在市場上的競爭地位選擇不同的考量重點（見表1-5）。華為運營商業務以有效增長、利潤、現金流、人均效益等為重點，而終端業務以銷售收入和利潤為重點，云業務則以市場開拓為重點。

表1-4　戰略解碼與財經指針

表1-5　不同市場的考量重點

2005年，華為推出以開放式模塊化為重要特征的分布式基站系列，從而叩開了歐洲高端市場的大門，成功進入德國、法國、荷蘭、英國、西班牙、意大利等主流發達國家，在歐洲市場取得歷史性勝利。即便在開端如此良好的情況下，任正非仍提醒內部員工說：“未來3～5年是整個行業最困難的時候，全行業的毛利率都會下降，客戶對價格有完全的話語權，說降價我們就只能降價，即使送也很難，一些業界喊得很響的戰略市場幾乎沒希望賺錢。所以，我們不能被銷售規模的增長迷惑了，以為形勢一片大好。其實該行業近幾年的經營性凈利潤率在不斷下降，而鑒于研發、市場都必須持續高投入的行業特點，經營性凈利潤率低于6%就很難支撐了，所以現在這個盈利水平，我說給客戶聽，他們都很吃驚。”

一個企業的戰略支撐，除了規模，還要有足夠的利潤。這一點對于財經人員來說很容易理解，但對于戰略和業務部門來說，卻很容易被忽略。

[1] BG（business group），不是一個特指的部門，是指華為的一個業務集團。每個BG下又分多個BU。

[2] BU（business unit），業務單元。

[3] 何紹茂，《華為戰略財務講義》，中信出版社，2020年。

[4] 任正非，《全流程降低成本和費用，提高盈利能力》，2006年。

二、利出一孔，貢獻利潤

2010～2014年，華為經過兩輪的組織變革，由原來的基于BG和區域兩個維度的組織架構，調整為基于客戶、產品和區域三個維度的組織架構。三個維度的相應組織都是公司為客戶創造價值的組織，共同對公司的財務績效（收入、利潤和現金流）、有效增長、市場競爭力的提升和客戶滿意度負責，但所承擔的責任各有側重。

（1）基于客戶的組織，分為運營商BG、企業BG和消費者BG。華為對這三個BG的責任劃分做出了清晰的定義：

·運營商BG，是面向運營商的解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織，并對解決方案的規劃、設計及驗證負責。運營商BG對所有產品和服務在運營商客戶群的業務有效增長、市場競爭力和客戶滿意度負責。

·企業BG，是面向企業/行業客戶的產品和行業解決方案營銷、銷售和服務的管理和支撐組織，并對行業解決方案的規劃、設計及驗證負責，對公司所有產品和服務在企業/行業客戶群的業務有效增長、市場競爭力和客戶滿意度負責。

·消費者BG，是面向終端產品的端到端經營組織，對利潤、風險、市場競爭力和客戶滿意度負責。

（2）基于產品的組織，將分屬原運營商網絡BG和企業BG的各產品組織整合為公司統一的產品與解決方案部門。

（3）基于區域的組織，將地區部定義為能力中心、資源中心和利潤中心，地區部對上承接集團組織要求，對下支持各類代表處的業務運作。代表處是經營單元和利潤中心，是戰略規劃在代表處所轄區域落地的執行者。

1.貢獻利潤

基于以上組織架構，華為將每一個組織都定義為責任中心，以責任中心的貢獻利潤來衡量產出，并為此編制專門的利潤表。貢獻利潤和財務專業中的凈利潤是兩個不同的盈利概念。貢獻利潤適用于企業內部業務單元盈利能力的考量，是各組織進行年終績效核算和獎金分配的重要依據，以此引導各組織實現自我激勵和自我約束。

以產品銷售為核心的業務單元（如代表處），其利潤表的核心要素包括銷售訂貨、銷售收入、產品成本與費用（扣減項）、直接費用（扣減項）、貢獻毛利、產品線分攤費用（扣減項）、公司平臺分攤費用（扣減項）、貢獻利潤。利潤表大體結構如表1-6所示（示例，非實際）。

表1-6　業務單元的利潤表

以產品研發為核心的產品與解決方案組織，同樣與相應產品的銷售收入掛鉤，扣減項主要包括產品直接成本、研發費用、應分攤的區域費用和平臺費用。產品線的利潤表的主要結構如表1-7所示（示例，非實際）。

表1-7　產品線的利潤表

2.獲取分享制

貢獻利潤的核算，是華為實施獲取分享制非常重要的基礎。

獲取分享制，是指任何組織與個人的物質回報都來自其創造的價值和業績，作戰部門（團隊）根據經營結果獲取利益，后臺支撐部門（團隊）通過為作戰部門提供服務分享利益。

有利潤貢獻，才有收入的分配權。貢獻利潤將員工收入分配的關注點，從上級分配引導到價值創造，這也是華為“以客戶為中心”價值觀的重要基礎。

華為還根據上面的利潤表設立各類獎金包，以牽引不同目標的實現。例如，設立訂貨/收入獎金包，以牽引規模擴張；設立貢獻毛利獎金包，以牽引提升本業務單元的運營效益；設立貢獻利潤獎金包，以牽引提升端到端的運營效益；設立市場布局獎金包，以牽引市場長期穩定的發展。相應地也有處罰，體現為扣減項，如超長回款、資金積壓等。

3.全員虛擬持股

華為員工的收益分短期、中期、長期三類：短期收益源于工資、獎金、各類補貼（如差旅）等；中期收益主要是指TUP分配，5年為一周期；長期收益主要源于虛擬股票的增值與分紅。

華為從1990年開始實施股權激勵，讓員工以每股1元的價格購入公司股票；2001年年底互聯網泡沫破滅后，華為開始了“虛擬受限股”改革；2008年全球經濟危機時，華為推出“飽和配股”制度，即規定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。

2019年年報顯示，華為通過工會實行員工持股計劃，員工持股人數為104 572人（截至2019年12月31日）。員工持股計劃將公司的長遠發展與員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的、共同奮斗的分享機制。

華為員工之所以都非常積極地參與配股，一個非常重要的原因就是分紅高。華為的年度分紅回報率始終保持在25%以上。華為2010～2019年分紅數據如表1-8所示。

表1-8　華為2010～2019年分紅數據

注：2017年分紅拆成兩部分：直接分紅1.02元/股，另外1.81元轉為虛擬股。

從華為大比例分紅可以看出，華為是一個只允許成功不允許失敗的企業，一旦沒有利潤、沒有分紅，良好局面的維持是難以想象的。

三、數出一孔，財報真實

財經本身并不產生數據，數據源于業務，業務數據的真實、完整和準確，直接決定了財經工作的質量，而兩者之間首先必須統一語言和邏輯。因此，華為早在2000年就提出了在財經管理上要實現制度、流程、編碼和表格的“四統一”，并通過在全球建立財務共享中心，建立4天內完成財務信息收集和結賬的能力。

華為集團財經副CFO史延麗在她的一篇文章《做最真實的財報》中做了這樣的情景描述：

我們的報告發布后，不停地有人來找我，說報告數據有問題，有個項目的收入不對。然后我們分析了一下，發現這個合同中一根光纜竟拆分了很多的收入，原本項目是虧的，可是這根光纜一發貨驗收，項目就盈利了。前端給的數據錯了，我們不知道，也沒有手工調賬，結果誤導了大家。

那時候我是總賬的部長，聽到大家吐槽，心里很不好受。數據質量實在太差了，盡管很多問題不是我們的原因造成，但報告是我們發布的，大家的第一反應就是財務沒有做到位。

那么，我們能做些什么呢？思來想去，我們覺得只管算賬已經不夠了，必須跳出自家“一畝三分地”，于是專門成立了一個十幾個人的“找碴兒小分隊”，負責審核各個地方報過來的數據，架上望遠鏡、顯微鏡，去查前端哪里可能有問題，然后去手工調賬。

但坦率講，收效不大，只靠財務在后面堵是不行的，這就好比長江水，如果上游水污染了，那下游就只能喝臟水。也是從那時候開始，我們意識到，要么痛苦一輩子，要么主動擁抱挑戰，到前端去解決數據質量問題，把整個流程打通。

引入外部審計師后，這種愿望就更強烈了。“這么大筆費用你們干什么用的呢？”“合同在哪？”“交付周期是多長？”當時的我們只能看到數據結果，看不到數據背后的業務，審計師連珠炮式的問題，我常常一個都回答不了，只好到處打電話“騷擾”業務部門。

那時候，審計師要在我們提供的財報初稿上做出大量的數據調整，有些差異連我們自己都不明白為什么要調整，甚至連財務報告的附注，都是審計師幫我們寫的，因為我們完全不知道應該從什么角度，以什么樣的尺度來陳述我們的財報。

后來華為又將“四統一”升級為“新四統一”，即統一編碼、統一流程、統一制度、統一監控。通過IFS變革，構建更科學的數據架構，以及高度集成的全球結賬管理系統、核算系統和iSee業務數據分析系統。

華為利用分布于全球的7個共享中心的時差優勢，建立起了全球7×24小時的循環結賬機制，實現了“日不落”循環結賬。到目前為止，華為實現了3天內出具財務報告初稿，5天內出具終稿，10天內出具年度報告終稿，并能按區域、產品、客戶三個維度出具管理報告。