第四節　堅持以客戶利益為核心

華為在2019年年報中提出這樣一個問題：我們為世界帶來了什么？

答案中的第一條就是：為客戶創造價值。“華為攜手合作伙伴，為電信運營商提供創新領先、極簡智能和安全可信的網絡產品與解決方案；為政企行業客戶提供開放、智能和安全可信的ICT基礎設施產品與服務。華為智能終端正在幫助人們享受高品質的數字工作、生活、出行和娛樂體驗。”

《華為基本法》中明確提出，華為不以股東利益最大化為目標，也不以利益相關者（員工、政府、供應商……）利益最大化為原則，而是堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。

2004年，華為EMT經討論和審議，高度統一了一個認識，即為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。“華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略涉及四個方面：①為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；②質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；③持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；④與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。”

華為給客戶帶來什么價值呢？華為致力于把數字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界：讓無處不在的聯接，成為人人平等的權利；為世界提供最強算力，讓云無處不在，讓智能無所不及；所有的行業和組織，都因為強大的數字平臺而變得敏捷、高效、生機勃勃；通過人工智能（AI）重新定義體驗，讓消費者在家居、辦公、出行等全場景獲得極致的個性化體驗。

[1] EMT（executive management team），經營管理團隊，是華為負責經營、客戶滿意度的最高責任機構。

[2] 任正非，《華為公司的核心價值觀》，2004年。

一、關注客戶價值的實現

其實，華為踐行的是一個商業常識，即企業是通過為客戶創造價值而獲得商業成功的。但華為稍有不同的是“唯一”二字，這兩個字把為客戶服務提高到了相比其他企業更高的格局。

2008年，華為在確立以客戶為中心的核心價值觀以后，再進一步強調直接或間接地解決客戶需求，為客戶提供有效服務，作為員工價值評價的標尺，并要求所有部門、流程、人員都必須圍繞為客戶創造價值展開，否則，人是多余的人，部門是多余的部門。任正非對此有一個非常形象的“馬車”比喻，他說馬拉車的時候，看到哪根繩子不受力，就是哪匹馬沒有出力。企業也是如此，要剪掉不受力的繩子，連同在這根繩子上的部門及人員，因為這些是不創造客戶價值的部門和人。

從1998年起，華為開始考慮全面構筑客戶需求驅動的流程和管理體系，為此系統地引入世界級管理咨詢機構的管理經驗，華為與IBM、合益、畢馬威（KPMG）、普華永道（PwC）、弗勞恩霍夫協會（FhG）、美世、蓋洛普等公司合作，從業務流程、組織結構、品質控制、人力資源、財務、客戶滿意度等方面進行系統變革，把公司的業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上來。經過長達一二十年的不斷堅持和改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效地支撐了公司的全球化戰略。

從投資定義上也可以看出華為對客戶價值的關注，華為做投資有兩個關注點：一個是客戶需求牽引，另一個是技術牽引。雖然是兩個關注點，但邏輯其實是一個，即華為持續保持對技術的投入，始終圍繞的是解決客戶需求。

在華為的發展史上，有一個非常具有代表性的案例，即華為分布式基站解決方案，就是以客戶需求為中心，通過技術牽引創造客戶價值。

2000年，互聯網泡沫陸續破滅，3G的春天還沒有到來，華為國內市場增長乏力，這迫使華為將眼光投向國外市場。2001年，華為歡送大量將士出征海外，任正非因此發表了《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的講話，“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，這些出征將士“背負著公司生死存亡的重任”，可見華為當時的困境。

但是，華為想要叩開海外市場大門談何容易，特別是西歐市場，作為諾基亞、愛立信等國際巨頭的糧倉，根本不可能給華為留有什么機會。

荷蘭有一家叫Telfort的運營商，是荷蘭四家運營商中最小的一家，它于2002年購買了一張3G牌照，但建網時遇到了一個非常棘手的問題——機房空間很小，沒辦法再擺下新增的3G機柜。Telfort找到為其提供全網設備的諾基亞，說：“能不能給我們開發一種小型機柜，以便我們的3G機柜也能放進去。”諾基亞說：“不好意思，我們沒有這種產品，單獨給你們開發，規模太小。”然后Telfort找當時的通信市場老大愛立信，但愛立信并沒有把這么小的Telfort看在眼里，回復說：“對不起，我們不可能為了你們改變我們的產品路標。”

2003年，華為在歐洲的拓展團隊聽說這件事后，特意上門拜訪Telfort，在走投無路的情況下，Telfort終于沒有拒絕毫無知名度的華為。此時的華為，時任項目負責人的李昌竹形容說“像孤魂野鬼一樣，在歐洲飄蕩了兩三年”。

華為了解完情況后，承諾說：“請給我們一個機會，我們可以幫你們解決問題。”然后畫了幾幅草圖給對方看。對方說：“你們能做出來我們就買……”接下Telfort的任務后，華為才發現，傳統的基站，射頻和基帶處理單元都在一個柜子里，體積大，功耗高，笨重且不易安裝，而且歐洲國家非常注重環保，要安裝新基站必須經過業主的同意，并支付高昂的費用。經數據分析，更讓人大吃一驚的是，客戶的建設成本構成中，設備成本只占15%，而站址獲取成本占比則高達43%。以租用機房來分析，租用一個放置基站的位置，一個站址一年大概需要7000歐元，10年就是7萬歐元，如果客戶網絡有3000個基站，10年站址的費用就高達2.1億歐元。

經過數月的站點現場調研和反復研究后，華為創造性地提出把基站的基帶部分放在運營商現有的機柜里，射頻部分做成具有防水性、可安裝在抱桿上的分布式架構的構想。這樣基站就可瘦身為兩個分離的小巧的單元：基帶單元（BBU）和射頻單元（RRU），幫助客戶省去機柜的占地面積，從而極大降低基建成本，同時還具有安裝方便、搬運成本低和省電等諸多優點。

2004年，華為成功與Telfort簽署了價值超過2500萬美元的合同；2005年，創新靈活的BBU+RRU分布式基站解決方案首次在Telfort部署。產品交付后，Telfort測算了運營成本的實際降幅，比之前交流方案時提出的估算還要大。華為分布式基站解決方案解決了歐洲客戶高資本性支出（CAPEX）和運營成本（OPEX）的痛點，徹底打動了客戶。

2006年，當時世界第一大運營商沃達豐遇到一個難題，它在西班牙的主網競爭不過當地龍頭運營商Telefonica。沃達豐決定采用華為的分布式基站，這一決定讓沃達豐在競爭力上逐步超過了Telefonica。

此后，華為逐漸獲得了歐洲更多客戶的認可，在歐洲市場慢慢打開局面。分布式基站也迅速成為全球新一代無線基站的主流形態。

二、幫助客戶實現商業成功

研發型企業很容易迷戀技術，研發人員以突破尖端技術和技術難點為榮，很容易陷入“以技術為中心”的陷阱，華為早期也未能幸免。

2000年9月1日，任正非特意將華為研發體系的幾千人組織起來，開了一個“在中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨干”的頒獎大會，華為把因研發各種問題而產生的呆死料單板器件，以及因此救火花費的機票，用鏡框裝裱起來，作為“獎品”頒發給研發系統的幾百名骨干，由此發起對“唯技術論”的自我反思和批判。

任正非特別善于從別人的失敗中找到成功因子。他極其關注日本20世紀七八十年代成功后，高度以技術為中心所帶來的傷害，“日本在20世紀七八十年代是非常成功的。日本這個國家電子工業革命后差點把美國給買下來，美國在這方面幾乎輸給日本，但是成功帶來很重的包袱，日本是資本家的國家，資本家在整個國家投資技術設施已經數千億美元，而且模擬電子發展到如此大的市場規模，為什么要拋棄模擬電子走向數字化呢？所以日本在數字化上走慢了。走慢了以后，美國在數字電子上迅速超過日本。日本發現自己錯了以后，就犯了更大的錯誤，要跨越時代，做出更先進的產品，如第五代計算機，20世紀90年代初，做出400G的ATM交換機。日本的400G ATM交換機在我國香港開起來時，我們公司ATM項目實質上還沒有啟動，但是400G ATM在香港開起來有什么用呢？它領先了客戶需求三步，所以它成了先烈，先進產品就這樣死掉了”。

2003年5月，任正非在干部管理培訓班上講話說：“為什么不能技術導向呢？技術創新到今天來說，所有人都已經傷痕累累，為什么？由于互聯網及芯片的發明，使人的等效當量大腦容量上千倍地增長。美國只有2.9億人，但是卻相當于美國有4000億個大腦。這么多的大腦一起工作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類的真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理的進步而進步的，人的生理和心理的進步是緩慢的。因此，過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致很多公司全面破產。技術在哪個階段是最有效、最有作用的呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略微搶先市場一點點的產品，才是客戶真正的技術需求。超前太多的技術，當然也是人類瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。”

基于此，任正非舉旗“主宰世界的是客戶需求”，并大聲疾呼“只關注技術不關注體驗的模式不會成功”，要求大家改變思維方式，做工程商人，不把自己的意志強加給客戶。客戶需求并不一定是高大上的技術，而往往是最簡單的功能，因此，企業初級階段的任務是提供真正能滿足客戶需求的產品和服務。

正常理解，企業能做到這個程度就不錯了，把設備賣給客戶，保障設備正常運行，企業“以客戶為中心”的目標就算已經實現。但華為不這么想。2013年，時任輪值CEO徐直軍在一次內部講話中提出：“運營商客戶是我們25年來從存在到成長的基礎，也許未來相當長時間內是我們利潤和收入的主要來源。未來5年內，我們要與運營商黏在一起，實現它們的戰略目標，那么我們與運營商的合作層次要有從簡單的量到質的飛躍，才可能與運營商構筑起真正的戰略合作關系。”

怎么才算黏在一起呢？立足客戶視角思考兩個問題：一是幫助運營商做業務轉型，由語音運營向數據業務運營轉型；二是關注運營商的商業模式，幫助它們增加收入和盈利。一句話，就是幫助客戶實現商業成功。

把設備賣給客戶了，它能不能用好，能不能賺錢，跟我們有什么關系！其實細一想，這仍然屬于基本商業常識的范疇。試想，客戶如果不能用你的設備賺到錢，它后續再買你設備的可能性幾乎為零，客戶最終會離你而去。

這個商業常識很容易被我們忽略，當然要做到也并不容易。那么華為是怎么來幫助客戶實現商業成功的呢？其經歷了三個階段。

第一階段，1998年之前，只要有好的設備提供給運營商客戶，運營商投資下去就能獲得高額回報。這個階段，華為除了賣設備之外，還為運營商提供配套融資，幫助運營商搶占更多市場。

第二階段，隨著移動通信的發展速度越來越快，有線和無線交織在一起，各種傳輸技術也交織在一起，單一產品已不能解決客戶復雜的網絡問題。這一階段，華為開始幫助客戶部署解決方案，從單站點、單產品、單技術到客戶的綜合體驗。

第三階段，隨著互聯網和大數據的沖擊，運營商語音和短信業務急劇萎縮，數據業務如洪水漫溢，但運營商不知道如何定義和管理數據所產生的信息流。這個時候，一方面，華為與運營商一起深入探討產業的發展趨勢，幫助運營商重新定義戰略投資要素，提出商業模式由原來的投資驅動轉向新的價值驅動，由此幫助運營商確立“最大化網絡價值”“全云化支持5G發展”“敏捷數字化運營”“數字業務云化”等發展思路，同時構建視頻、窄帶物聯網（NB-IoT）、云服務、Telco 2.0、數字生態等新領域，從以技術架構和用戶體驗為中心，向以商業價值為中心不斷深化；另一方面，華為改變對代表處銷售負責人的考核模式，其業績考核與運營商總裁的KPI直接關聯，一線代表處必須關注運營商的商業模式、運營效率、投入產出和用戶體驗，站在客戶的角度，從所在國或地區整體運營的視角思考問題。

任正非在2015年8月的一次EMT會議上說：“我們公司有三大問題需改善：第一，改善對客戶的服務質量（這里指廣義的服務質量，包括產品質量等）；第二，改善和供應鏈的關系；第三，我們給奮斗者好評，把奮斗分享機制往上延伸覆蓋到供應商，往下延伸覆蓋到客戶。”近些年，華為開始向客戶輸出管理思想和運營能力，這是比幫助客戶實現商業成功更難的一個維度。

關于客戶成功的意義，任正非一語中的：“華為要幫助自己的客戶成功，否則沒有了支撐點，我們是很危險的。”可以說，幫助客戶實現商業成功是企業生存和發展的恒定法則。

[1] 任正非，《在理性與平實中存活》，2003年。

[2] 任正非，《在理性與平實中存活》，2003年。

三、客戶利益與自身利潤的平衡

《華為基本法》第五條：華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。任正非說，通過對客戶、企業、供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體，這對促進華為產品的銷售發揮了巨大作用。這么多年來，華為不是單純地追求利益最大化，而是考慮把市場做大，讓合作方得到合理的回報，以利益共同體來促進命運共同體的形成，從而實現事業上的結盟，這是華為成功的秘訣。“我們不要太多錢，只留必要的利潤，只要利潤能保證我們生存下去。把多的錢讓出去，讓給客戶，讓給合作伙伴，讓給競爭對手，這樣我們才會越來越強大。”

華為從來不主張壓榨客戶，而是盡量通過技術投入獲得機會窗的利潤。“我們將取得的點滴利潤幾乎全部集中到技術開發上，以形成局部的突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。技術的領先帶來了機會窗利潤，我們再將積累的利潤投入到升級換代產品的研究開發中，如此周而復始，不斷地改進和創新。”

[1] 任正非，《以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現共贏》，2010年。

[2] 任正非，《創新是華為發展的不竭動力》，2000年。

四、反哺客戶

2017年7月26日，任正非簽發了一封電子郵件，電子郵件的內容是轉發華為內部員工吳輝的一篇文章《以客戶為中心，一家百年老店的基業長青之魂》，文章所指的百年老店是俄羅斯聯邦儲蓄銀行（Sberbank）。

俄羅斯聯邦儲蓄銀行創立于1841年，是俄羅斯最大的商業銀行，即使已活了近180年，仍然煥發著強大的生命力與活力。作者在參加俄羅斯聯邦儲蓄銀行年度高層戰略峰會時，感受最深的是其無處不在的“以客戶為中心”的價值觀和方法。

吳輝在文章中有這樣的一段描述：“來到俄羅斯聯邦儲蓄銀行位于莫斯科的總部大樓，首先映入眼簾的是樹立在正門前的一座3米高的雕像。我們開始以為雕像人物是俄羅斯歷史上的某位偉人，或者是這家企業的創始人，或者是某位對企業有巨大貢獻的人，但猜了半天都不對。主人笑著指著雕像底座的一段文字解釋道：‘尼古萊·安東維奇，俄羅斯聯邦儲蓄銀行第一位儲蓄者，他是俄羅斯聯邦儲蓄銀行歷史上的第一位客戶，1842年3月13日在俄羅斯聯邦儲蓄銀行存入10盧布，開立了第一個賬戶。’這座雕像讓我對俄羅斯聯邦儲蓄銀行肅然起敬！他們將自己的第一位客戶敬奉在總部大樓的正門前，強烈地傳遞著客戶在這家企業心中享有最尊崇的地位。”

基于對市場的深刻理解以及極具創新的精神，俄羅斯聯邦儲蓄銀行于2015年提出了“銀行即平臺”戰略，希望將自己打造成全球首家把核心業務放在開放架構上的銀行。其董事長說：“我們不是一家銀行，只是一家‘有銀行牌照的科技公司’。”

以客戶為中心，首先對客戶要有敬畏之心，然后才會有回報，有反哺客戶的意愿和動作。

華為目前有兩類客戶：一類是以運營商為主的B端客戶，另一類是針對手機用戶等的C端客戶。經過多年的努力，華為在全球與B端合作伙伴建設了13個開放實驗室和36個聯合創新中心，這些實驗室和創新中心成為華為與客戶、合作伙伴聯合創新、開發、驗證以及體驗的中心，而建設這些實驗室和創新中心的運營資金全部由華為負擔。

2006年10月，華為和沃達豐集團在西班牙正式成立了第一個聯合創新中心——移動創新中心（MIC），而后陸續與中國、歐洲、北美、中東及東南亞在內的重量級電信運營商合作成立聯合創新中心。聯合創新中心所涉及的技術研究領域，已經從最初的無線接入側，擴展到網絡通信技術、業務支撐系統、能源等多個領域，成功合作的重要創新課題超過100個，并形成了許多有影響力的創新成果，如SingleRAN、IP微波、融合計費平臺等，已經成為現在業界的主流部署模式，為運營商節省了大量的網絡成本，用戶也享受到了更好、更便宜的通信服務。

同時，華為投入大量資金以產業牽引學術研究。華為推出的“華為創新研究計劃”（HIRP）已與全球30多個國家和地區的400多所大學、研究機構以及900多家企業開展創新合作；在歐洲，華為HIRP累計投入1億美元，與歐洲140所高校、研究咨詢機構建立了廣泛深入的合作；與超過230位歐洲學者專家、150多個學術機構展開技術合作。

超過客戶預期是回報客戶的另一種方式。任正非在接受國際媒體采訪時舉例說：“全世界的運營商都會繼續信任我們。我舉幾個例子，在日本海嘯引發福島核電站泄漏時，與難民逆向前進的是華為員工，他們冒著生命危險在兩周內恢復了680個基站，為搶險救災做出了貢獻；孟晚舟也是這個時候從我國香港奔赴日本，整架飛機上只有兩個乘客。我們不是見到災難就逃跑，而是為了人類安全，迎著災難向前進。印尼海嘯，我們有47個員工，在13小時內就把海嘯災區668個基站恢復了，支持了搶險救災。在智利8.8級大地震的時候，我們有3個員工在地震中心區失去聯絡……當這些失聯的員工第一個電話打給他們的主管，主管說了哪個地區的微波站壞了，他們三個人繼續背著背包去搶修這個微波站……大家知道非洲不僅有戰爭，而且是疾病頻發的地區，我們有很多員工都得過瘧疾……”

華為也出現過反例，曾經駐安哥拉的負責人因國家動蕩私自撤離而造成難以挽回的后果。任正非回憶說：“我們的職業操守是維護網絡的穩定，這是與其他行業所不同的。豆腐店、油條店……可以隨時關掉，我們永遠不能。曾經在安哥拉，我們當地負責人不請示公司，就背棄了當地政府，背棄了運營商及合作伙伴，私自撤離，釀成大錯。事后多年，當地政府堅決拒絕華為再進入安哥拉，我們為此付出了多大代價才得以重返安哥拉。任何時候都會有動亂發生，任何地方、任何時候我們只對網絡的基本穩定承擔責任，任何地方、任何時候我們決不會介入任何國家的政治。放棄網絡的穩定，會有更多的人犧牲。日本福島50死士他們不犧牲，事故擴大就會有成千上萬的人犧牲。任何事業都不是一帆風順、布滿鮮花的，我們選擇的職業是有一定責任的，而且企望擔當重要職務的員工責任更加重大。各級部門對員工開展入職教育時，要深刻地講清這一點。員工表態、承諾后，也許在現場仍然心理上承受不了，對壓力大的員工，應盡快從一線撤回，一是保障他們的安全，二是不影響他人。我們所有的干部，要如解放戰爭期間的共產黨員一樣，‘沖鋒在前，退卻在后；吃苦在前，享受在后’；我們的各級骨干，也應是這種選擇。”

2017年11月，華為在安哥拉天主教大學啟動了“華為學術”計劃；2020年，華為在安哥拉建設了價值6000萬美元的技術園，幫助安哥拉培養信息和通信技術人才。

據華為高級副總裁、董事陳黎芳透露，華為從2008年起發起“未來種子”項目，幫助全球各地培養本地ICT人才，截止到目前，108個國家和地區的400多所高校的30 000余名學生從中受益。

[1] http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3580805& search_result=202&p=1.

[2] 華為2016年年報公布的數據，以后未再公布。

[3] 任正非接受國際媒體采訪紀要，2019年。

[4] 任正非在伊拉克代表處與員工座談時的講話，2011年。