捍衛規模經濟效益

對于享有規模經濟效益的在位企業，最好的戰略是與新進入者挑釁的做法保持一致，以降價對抗降價，以新產品對抗新產品，以細分市場對抗細分市場。這樣一來，客戶鎖定甚至僅僅靠客戶惰性就能幫助在位企業保住優勢的市場份額。由于新進入者的平均單位成本在搶占份額的任何一個階段都高于在位企業，盡管在位企業的利潤率也會受到損害，但新進入者的利潤率會更低，并且經常低到不可持續的水平。于是在位企業的競爭優勢最終會得到保護，雖然曾經面臨直接攻擊。

在爭取新客戶和新技術時，規模經濟效益與以后更易獲得現有客戶的渠道相結合能創造競爭優勢。比如，英特爾與AMD在Windows個人計算機下一代CPU上的競爭就是一個很好的例子。

計算機生產商已經習慣了與英特爾合作，并且對英特爾的質量水平、供應穩定性和售后支持服務感到滿意。AMD在這些方面也許表現得幾乎與英特爾相當，但由于市場份額較小，再加上與客戶的溝通交流也較少，AMD與計算機生產商之間沒有英特爾那種與客戶之間的緊密關系。如果AMD與英特爾同樣制造出了下一代CPU，且同等先進、價格相同、同時上市，那么英特爾會毫無懸念地獲得占支配地位的市場份額。英特爾只需要匹配AMD的產品與服務，就可以繼續保持目前大概90%的市場份額。在規劃下一代芯片時，英特爾有能力投入更多的資源，縱使芯片并不比AMD更好，英特爾也有把握獲得較高的利潤。

從經驗法則可以大概得知，英特爾和AMD應該按照現有市場份額分別按比例投資。如果兩家企業都將現有銷售額的10%投在研發上，那么英特爾的研發經費會比AMD多3億～26億美元。如此龐大的差距使得英特爾在下一代技術的競爭中占盡優勢。事實上，現實對于AMD更加殘酷：即使AMD能夠生產出比英特爾更好的芯片，計算機生產商也大概率會給英特爾一些額外的時間跟上節奏，而不是馬上轉換為AMD的芯片。這兩家企業過往的競爭史證明了英特爾對高新技術的投資通常會得到豐厚的報酬，即使當AMD短暫領先時，英特爾享有的客戶鎖定也總是能幫助它迎頭趕上。規模經濟效益幫助英特爾在很多代技術革新上保持了優勢。

分銷與廣告上的規模經濟效益也能夠幫助企業保持和擴大客戶鎖定，且跨越多代客戶。規模較小的競爭對手也能夠和家樂氏、麥當勞、可口可樂這些大企業一樣，把相同比例的銷售額投入到產品開發、銷售隊伍和廣告等當中。但是，在投入的絕對金額上小企業與上述大企業相比相差甚遠。如此大的差距使得在位企業不僅能夠贏得新一代客戶，還可以開發出新一代的技術。規模經濟效益與客戶鎖定的組合創造了可持續性最高的競爭優勢。

從在位企業做決策的角度來看，規模經濟效益有三大特征，具有重大意義。

首先，為了長盛不衰，企業必須保護自身基于規模經濟效益的競爭優勢。任何市場份額的損失都會削弱主導企業在平均單位成本上的優勢。相較而言，基于客戶鎖定和成本優勢的競爭優勢并不受失去市場份額的影響。當規模經濟效益對于生意非常重要時，主導企業必須時刻對潛在的威脅保持警惕。如果競爭對手推出有吸引力的產品或功能，主導企業必須迅速跟進。如果競爭對手發動了大規模廣告宣傳活動或是使用了全新的分銷體系，主導企業必須想方設法讓它們無功而返。

對于尋求僅達到最小可生存與運營規模的新進入者而言，未開發的細分市場很有吸引力，也提供了潛在機會。在位企業不能將這些細分市場拱手相讓。當互聯網成為個人計算機應用的主要場景時，微軟不得不推出自己的瀏覽器以抗衡網景，同時提供互聯網接入服務以應對美國在線（AOL）獲得的細分市場。20世紀50年代，百事可樂進軍超市，將其作為一個新增的分銷渠道，而可口可樂反應遲緩，結果讓百事可樂奪得市場先機，獲得市場份額。20世紀60年代，本田等日本車企開始在美國銷售廉價摩托車，美國摩托車行業沒有采取任何有效措施應對來自日本的競爭對手。這幾乎成了所有美國摩托車企業末日來臨的序曲。哈雷–戴維森勉強幸存，一方面得益于美國政府的幫助，另一方面由于日本車企讓哈雷–戴維森控制重型摩托車這一細分市場。企業必須永久警戒，毫不松懈地維護其規模經濟效益。

其次，企業必須理解純粹的規模并不等同于規模經濟效益。規模經濟效益的本質是：市場中的主導企業能夠把固定成本分攤到比其競爭對手更多的產品上。創造規模經濟效益的是相對的市場份額，而不是絕對的規模。

上述市場指的是固定成本維持不變的地理區域或者某一領域。對于零售企業而言，每個城市圈或地區的分銷基礎設施、廣告費用和管理費用大多是固定的，如果要在特定城市圈或地區以外增加銷售，固定成本就會上升，規模經濟效益也會被削弱。AT&T的移動電話業務在美國東北和大西洋沿岸各州的固定成本占收入之比高于威瑞森，后者在這個區域的市場份額大幅領先。雖然AT&T在全國范圍內的市場份額占比更大，但與這個區域并不相關，也沒有幫助。

當市場的概念是產品而非地理區域時，上述對于規模經濟效益的理解同樣適用。研發費用包括新生產線的開辦費用、產品管理間接費用等，對于特定的產品線而言是固定費用。雖然IBM的總銷售額比英特爾要大得多，能夠投入研發的總資金也多得多，但是IBM的研發費用被分配在更為廣闊的各種產品上。如果只看CPU的開發與生產——這個產品有其自身獨有的技術特點和研發需求，顯然英特爾企業享有在CPU上的規模經濟效益。

網絡的規模經濟效益也具有相似的特性。雖然客戶由于置身于密度較大的網絡中受益，但是這種受益和規模經濟效益僅限于這個網絡覆蓋的范圍。安泰保險的醫療保險計劃服務的客戶數量在全國范圍內多于牛津醫療計劃，但是由于醫療服務是一種本地化服務，更為重要的是在某個區域市場里份額的多寡。在紐約都會區，牛津醫療計劃的客戶數量和醫生數量都多于安泰保險。具體來說，牛津醫療計劃簽約了60%這一地區的醫生，而安泰保險只與20%的醫生有合作關系。對于一個新加入網絡的客戶而言，顯然牛津醫療計劃更具有吸引力。安泰保險在芝加哥、洛杉磯、達拉斯甚至費城也都分別占有市場20%的份額這一事實與紐約都會區的市場毫不相關，衡量規模經濟效益的合適方法是比較相應網絡內的固定成本。

只有少數幾個行業的規模經濟效益與全球規模相關。個人計算機系統軟件和CPU的關聯市場就是一個例子——微軟和英特爾是全球范圍的規模經濟效益受益者。由波音和空中客車控制的全球商用飛機行業是另一個例子。但是，除了一些其他基于利益的考慮，上述四家企業都聚焦在某一個產品線，也就是局部產品概念上的規模經濟效益。作為最成功的大型企業之一，通用電氣總是將注意力集中在其參與競爭的特定市場的相對市場份額上，而不是自己的總體規模上。

最后，對于源自規模經濟效益的競爭優勢而言，一般而言市場規模增長會削弱競爭優勢，而不是增強競爭優勢。這種競爭優勢的強度與固定成本的重要性直接相關。當一個市場快速增長時，固定成本在一定程度上是保持不變的，然而可變成本至少和市場增速一樣增加。于是，不可避免的結果是固定成本占總成本的比例隨著市場規模增長而下降。

這削弱了在位企業規模較大帶來的優勢。試想有兩家企業，一家是在位企業，另一家是新進入者，它們在一個每年需要投入10萬美元固定成本的市場中競爭。如果新進入者的年銷售額為50萬美元，在位企業的年銷售額為250萬美元，那么固定成本占新進入者年銷售額的20%，占在位企業年銷售額的4%，差距為16%；如果市場規模翻倍，每個企業的銷售額也將跟著翻倍，對于固定成本占銷售額的比例而言，兩家企業之間的差距會從16%縮小到8%；如果市場規模增長到原來的10倍，上述差距會縮小到僅1.6%，如表3-1所示。

此外，市場規模增長降低了新進入者必須跨越、以切實發揮競爭力的障礙。在上面的例子里，假設規模經濟效益的門檻不超過2%（即固定成本占銷售額的比例不超過2%），超過這個門檻新進入者就能與在位企業競爭。如果固定成本為每年10萬美元，那么只要新進入者的年銷售額達到500萬美元，就能超越規模經濟效益的門檻。所以，如果市場規模是2500萬美元，新進入者需要斬獲20%的市場份額，而如果市場規模是1億美元，新進入者只需要獲得5%的市場份額。這顯然是一個更低的進入門檻。縱使在位企業是新進入者在行業內的唯一競爭對手，擁有9500萬美元年銷售額，新進入者面對的規模經濟效益門檻依然不超過2%。

有一些顯而易見的案例表明，隨著一個個市場從局部市場變成全球市場，在市場規模大幅增加的同時，規模經濟效益帶來的競爭優勢變弱了。全球汽車市場如此之龐大，以至于其中許多競爭者只需要達到一個不大的規模（也就是很少的市場份額）就可以避免規模經濟劣勢。對于潛在市場規模巨大的互聯網服務和在線銷售市場而言，固定成本變得不那么重要了。如果新進入者獲得了能夠支撐其生意所需基礎設施投入的市場份額，那么如亞馬遜這種地位穩固的在位企業也將難以把新進入者完全阻擋在市場之外。

雖然看起來與直覺相悖，但是多數以規模經濟效益為基礎的競爭優勢都建立在局部或者細分市場里。在這些市場，地理區域或產品空間是有限的，與此同時固定成本占有很高的比例。

放松管制之后的美國電信業就是表明局部規模經濟效益重要性的好例子。由于局部市場小到容不下第二家企業，那些使用老舊技術的區域電信企業的利潤率要比AT&T、MCI、世通和斯普林特等全國性長途與移動電信企業的利潤率高不少。