供給側或需求側的競爭優勢與相關的戰略

對于任何特定市場提出的戰略方針都取決于該市場是否存在競爭優勢，以及競爭優勢的種類。

第一種也是最簡單的情況是市場中不存在競爭優勢。在位企業與實際或潛在的競爭對手之間不存在本質差異，經濟競技場完全平等。歷史和邏輯都已經證明，單個企業為了自身利益改變市場的基本結構是十分困難的。

在這種不存在競爭優勢的市場里，企業應該忘記與戰略和愿景相關的夢想，致力于盡可能高效地運營。在這種情況下，重要的是成本管理、產品開發、市場營銷、對特定客戶群體的定價、融資，還有其他一切關鍵職能。如果一家企業能夠相較于競爭對手更加高效地運營，那么它就能取得成功。

縱使在沒有競爭優勢的市場——每家企業都能平等地獲取客戶、資源與技術，實現規模化生產，但是高效運營仍然能夠使得一家企業獲得比同行業競爭對手更高的利潤率。在本書最后一章，我們給出了一系列行業案例來說明這種由高效運營帶來的差異有多大，多么重要。不過，那些高效運營的企業通常都專注于單一生意及內部績效。

第二種情況是，如果一家企業享有與專有技術、客戶鎖定相關的競爭優勢，那么它的戰略應該是盡可能地利用和強化鞏固自己的競爭優勢。

利用自己的競爭優勢有很多種形式。享有客戶鎖定的企業能夠制定比競爭對手更高的產品或服務價格。如果企業的競爭優勢源于較低的成本，那么可以在下面兩個方案之間衡量得失，取得平衡：①制定比對手更低的價格以促進銷量；②制定與對手一樣的價格以獲得更高的利潤率。只要企業在市場里一枝獨秀或是被一眾弱小的競爭對手圍繞，就能夠通過試錯過程找到最為合適的價格水平。企業需要監測自己每一步的行動，識別出哪個價格水平與其相應的營銷活動能夠為自己帶來最大的收益，但不必擔心特定競爭對手的反應。

事實上，這些利用自身競爭優勢的過程在很大程度上仍然屬于高效運營的范疇。只有當少數強大企業同時享有競爭優勢時，制定戰略才變得復雜。本書后文的絕大部分內容致力于探討少數企業之間戰略互動舉足輕重的案例。

為了鞏固競爭優勢，企業需要識別和確認自己競爭優勢的來源，然后加強其背后起到核心作用的經濟因素。如果競爭優勢源自專有技術的成本優勢，那么企業需要精益求精，不斷推出專利創新技術以維持和擴大現有的優勢。這個策略也與組織的高效運營直接相關，包括確保在研發上的投資能夠發揮效能、產生回報。

如果競爭優勢的來源是客戶鎖定，那么企業就要幫助新客戶養成消費習慣，增加客戶的轉換成本，并使搜尋替代產品的過程更為復雜和艱辛。對于相對昂貴的產品，企業需要使購買行為發生得更為頻繁，將支付分攤到較長的時間里，以引誘客戶陷入容易保持且難以替換的與企業的持續關系之中。

汽車企業一直面臨客戶兩次更換轎車之間的較長時間間隔，因此它們很久之前就掌握并靈活運用了上述技巧。20世紀50年代末和60年代初，它們開始推出明顯的年度改款鼓勵更為頻繁的購買行為，同時也開始提供以舊換新和按月付款等方法減輕客戶的財務負擔。最近它們還量身定做了租賃計劃以達到同樣的效果，并且在舊的租約到期之前就給客戶提供新租約以供選擇。

如航空公司常旅客計劃、各種聯名信用卡和其他客戶回饋計劃的客戶忠誠計劃一樣，本質上的目標就是：保持對客戶的黏性與鎖定。吉列的著名戰略已經被很多其他行業的企業復制：以便宜的價格出售剃須刀，然后從經常性購買的刀片上獲得豐厚的利潤。雜志社提供便宜的最初訂閱價格，然后從續訂的高價中獲利，這是吉利做法的翻版。這些手法的共同點是：鼓勵重復的并且實際上自動和無意識的購買行為，從而阻止客戶認真考慮和尋找替代產品。

提高轉換成本通常是通過擴展和加深提供的服務來實現的。微軟經常性地為Windows操作系統增加各種功能，使得客戶轉換到其他操作系統并重新學習各種功能變得更加麻煩。隨著銀行從提供簡單的支票處理和ATM取款業務，發展到提供自動賬單支付、預設信用額度、工資直接入賬和其他一些日常功能的服務，客戶變得越來越不愿意換到另一家銀行，即使同樣的服務對方能夠提供更好的條款。

更大程度整合多項功能的戰術提高了搜尋成本。如果替代產品或服務同樣復雜但又不完全相同，那么客戶在進行比較時就更加困難。很少有人會把閑暇時間花費在分析移動電話的套餐內容和價格上。與此同時，隨著產品與服務的重要性和附加價值上升，換到另一個替代產品或服務帶來糟糕后果的風險也上升了。

同樣，潛在的糟糕后果增加了客戶的“抽樣成本”：在試用其他替代產品或服務期間可能會出現嚴重的差錯。這個問題并不局限在尋找一個新的心臟科醫生或住宅保險經紀人這么顯而易見的情況中。菲利普–莫里斯花費巨資樹立了萬寶路煙民的形象。如果一個萬寶路煙民在社交中的形象取決于其抽什么品牌的香煙，那么改抽駱駝牌香煙的風險可能就會超出其所能承受的限度。復雜性、高附加值和重要性是構建高搜尋成本的要素。