規模經濟效益與相關戰略

由于下面的兩個原因，基于規模經濟效益的競爭優勢自成一格。

第一，如我們之前提及的，基于規模經濟效益的競爭優勢的持續時間比其他兩種更為長久，因此也更有價值。可口可樂是世界上最具價值的品牌之一，不僅是由于它的品牌廣為人知，還因為可口可樂的客戶鎖定，更重要的是其在廣告與分銷渠道上獲得的局部規模經濟效益。由于這些競爭優勢，可口可樂在贏得新消費者方面處于更為有利的位置——相較于規模較小的競爭對手，可口可樂可以用單位成本更低的廣告和渠道來吸引和服務新消費者。不過，這些優勢被限制在特定的地理區域之內。盡管可口可樂舉世皆知，但是未必在任何地方都是占主導地位的軟飲料。比如在韓國，與百事可樂結盟的當地企業獨占鰲頭，可口可樂并非韓國最具價值的品牌。再比如委內瑞拉，只因為當地最大的灌裝廠突然“拋棄”百事可樂而“投靠”可口可樂，可口可樂就很快獲得了百事可樂之前的領先地位。

第二，基于規模經濟效益的競爭優勢容易受到侵蝕，因此需要積極地大力維護。一旦競爭對手成功擴大了運營規模，即縮小了與主導企業在單位成本上的差距，其每一步擴大規模的行動都會使得下一步更容易，因為利潤率和資源都隨著成本的下降而增加了。如此下去，在某個時點，在位企業的全部優勢都會喪失，甚至如果新進入者變成了規模更大的企業，那么整個形勢就會倒過來。

這些優勢可以被毀滅，同樣也能被創造。在一個所需固定成本龐大、只有很多小規模企業參與競爭的市場中，單個企業有機會獲得占支配地位的市場份額。如果還能獲得一定程度的客戶鎖定，那么這個占支配地位的市場份額就是可以保護和維持的。

創造競爭優勢最好的路線是先在一個局部市場中取得支配地位，然后再向外擴張。這也是山姆·沃爾頓帶領沃爾瑪發展的歷程：先在阿肯色州的小鎮獲得壟斷地位，然后以此為基地一步一個腳印逐步擴張至全國。微軟在產品上的擴張也有異曲同工之妙：從操作系統擴張到Office辦公軟件。即使在位企業擁有行業的支配地位，如果缺乏警覺，也可能給對手提供逐步蠶食市場份額的機會。

沃爾瑪通過將自己的規模經濟效益戰略擴展到競爭對手的地盤，從而超越了凱馬特和其他眾多低價百貨超市。微軟也運用同樣的手法針對了辦公軟件領域的競爭對手蓮花和WordPerfect。規模經濟效益，尤其是局部市場的規模經濟效益，是建立可持續競爭優勢的關鍵。

在追求這些機會時，一定要記住目標市場規模的迅速增長對于在位企業而言是“負債”，而不是“資產”。龐大的市場可以支撐更多的競爭對手生存，即便運營的固定資產投入門檻很高。市場規模高速增長的原因是有更多的新客戶進入市場，他們自然也還沒有被在位企業完全“鎖定”，因而給新進入者提供了能夠存活下來的基礎。

無論對于在位企業還是新進入者，識別細分市場都是合適的戰略。當然，也需要理解并非所有的細分市場都具有吸引力。一個有吸引力的細分市場通常有以下特征：能夠被“鎖定”的客戶；相對于固定成本而言，市場的整體規模較小；沒有占支配地位且警惕敏感的競爭對手。在理想情況下，這個細分市場還具備一定的可擴展性，企業能夠從此出發逐步拓展生意，核心點在于“局部市場思維”。

另外，當一家企業在一個局部市場享有競爭優勢時，它應該不遺余力地保護自己支配的局部市場，對任何競爭性行為給予有力回擊。

在位企業也可以先發制人，不用等到對方有了行動才反擊。在位企業可以考慮任何增加行業內企業所需投入固定成本規模的做法，如廣告轟炸。這樣的打法會使得規模較小的競爭對手陷入兩難境地：跟進在位企業的做法會降低自己的利潤率，不跟進則會失去吸引新客戶的機會。如建立集中化的設備，以提供自動化處理等需要資本支出的生產流程和產品功能也會使規模較小的競爭對手難以生存。加快產品開發周期、增加研發投入是另一個讓規模較小的競爭對手跟不上節奏的做法。總之，任何將可變成本轉化為固定成本的措施都會鞏固規模經濟效益帶來的競爭優勢。

考慮不周的增長計劃則會適得其反。“要么增長、要么死亡”這樣的企業管理思想經常導致“增長并死亡”的后果。凱馬特、柯達、美國無線電公司、西屋電氣、哥倫比亞廣播公司（CBS）、最初的美國銀行及AT&T這一串曾經名噪一時的企業的宿命都證明了失控的增長對企業的發展有致命危險。它們沒有把精力放在保護自己占支配地位且利潤頗豐的市場，而是揮霍巨資進入新市場，與強大的在位企業拼得你死我活。

相反，那些留在自己享有競爭優勢領域的企業則生存了下來并發展壯大，如金佰利、沃爾格林、高露潔和百思買。競爭優勢無一例外都根植于特定的市場，現實不會滿足癡迷于增長的首席執行官主觀上一廂情愿的幻想，企業在特定市場的競爭優勢無法轉移到其他市場。