第3章　競爭優勢：規模經濟效益與戰略

規模經濟效益與客戶鎖定

到目前為止，我們探討的競爭優勢都不復雜。在位企業之所以能夠擊敗新進入者，要么是因為享有可持續的低成本，要么是因為客戶鎖定而享有更多的需求。合起來看，前述兩項涵蓋了決定利潤的收入和成本兩大要素。競爭優勢還有一個潛在的來源。事實上，真正持久的競爭優勢來自供給側競爭優勢與需求側競爭優勢的相互作用，即規模經濟效益與客戶鎖定的有機結合。一旦企業理解這兩者如何相輔相成，就能夠設計出有效的戰略來加強這兩種競爭優勢及其相互作用。當然，有時候這種作用機制與人們對于成長市場吸引力的普遍觀念恰恰相反。

規模經濟效益帶來的競爭優勢并不取決于龍頭的絕對規模，而取決于龍頭與其競爭對手在市場份額上的差異。如果隨著企業產量提升，平均單位成本下降，那么只要小企業的業務規模追不上大企業，即使它們能夠平等地獲得同樣的技術與資源，也無法在成本上與大企業競爭。由于上述成本優勢，大企業可以讓自己在盈利性很好的價格水平上出售產品，小企業會因受制于更高的平均單位成本而虧損。形成規模經濟效益的成本結構基礎通常是：①大量的固定成本；②隨著產量上升而以恒定量變化的可變成本。舉例來說，服裝企業每生產一件產品都需要同樣數量的布料和人工，但并不需要用到太復雜的機器，所以可變成本與固定成本之比很高。相反，對于軟件企業而言，其成本大部分是固定成本，即開發軟件花費的編寫程序與測試軟件的成本。一旦軟件開發完成，生產一個新拷貝的成本就可以忽略不計。因此，無論軟件企業的客戶數量有多少，總成本都增長得相對較慢。隨著企業的規模增長，固定成本被分攤在更多的產品上，而單位可變成本不變，于是產品的平均單位成本就下降了。

然而，規模經濟效益要成為真正的競爭優勢除了成本結構之外，還需要一個額外的條件配合。如果新進入者和在位企業擁有相同的獲客渠道，新進入者就有可能發展到在位企業的規模。如果一個市場里的所有企業都有平等的獲客渠道和同樣的成本結構，而且在位企業和新進入者以相似的條款售賣類似的產品，那么這個市場通常會被市場參與者相對平均地瓜分。對于存在產品差異化的市場也是如此，如家電市場、“大路貨”市場等。所有能高效運營的企業應該都能夠達到類似的規模和平均成本水平。

因此，要使規模經濟效益成為競爭優勢，在位企業享有一定程度的客戶鎖定是必須條件。對于一家運營效率正常的在位企業，如果它能夠在價格和其他營銷條件上與其競爭對手匹敵，那么由于客戶鎖定的存在，這家企業就能夠捍衛自己占優勢的市場份額。雖然新進入者可能運營效率高，但是它們無法達到在位企業的規模，進而在平均成本上也永遠是較高的。

如此一來，在位企業能夠壓低產品的價格，迫使競爭對手無利可圖而自己仍然實現盈利，進而提升自己的市場份額。由于在位企業享有客戶鎖定這個優勢，新進入者無論如何也達不到在位企業的規模，永遠是規模經濟效益的受害方。所以，哪怕只有一定程度的客戶鎖定，只要和規模經濟效益結合起來，就會變成強有力的競爭優勢。

這一動態過程值得我們進一步考察。如果新進入者擁有與在位企業類似的技術和資源，而且堅持不懈、不屈不撓地在市場耕耘，那么可以合理預期：新進入者或早或晚，總會接近在位企業的規模。如果在位企業對維護自己市場地位不夠警惕，那么新進入者可能就會追上來。商業歷史上有太多鮮活的例子：日本車商進入美國轎車市場；富士膠卷與柯達膠卷的較量；20世紀80年代比克一次性剃須刀奪取吉列的市場份額。這些都是規模經濟效益沒有被完好保護的案例，顯示出在疏于保護的情況下，規模經濟效益也有其脆弱性。

但只要在位企業積極保護自己的市場份額，就仍然在競爭中占有清晰的優勢。這就是為什么我們強調在位企業應該清楚地認識到自身競爭優勢的本質，并確保自己的戰略能夠充分地保護自己的競爭優勢。這方面也有一些不錯的案例：微軟在系統軟件細分市場的打法；波音與麥道在商業客機領域的競爭；必能寶在郵政、快遞行業的舉措。

一個簡單的例子可以解釋為什么在小市場比在大市場中更容易獲得競爭優勢。對于一個位于美國內布拉斯加州、人口只有五萬或更少的偏遠小鎮而言，其需求只能支撐一家大型商店存在。只要有企業動真格地開了一家大型商店，那么它就享有不可動搖的壟斷地位。如果另一家商店進入了這個小市場，那么兩家商店都沒有足夠的客流來支持自身的盈利。如果其他影響因素相同，那么新來的商店也不可能把在位商店擠走。所以對于新商店而言，最好的選擇就是不進入這個偏遠小鎮的市場，也就不會對在位商店的壟斷地位造成紛擾。

與內布拉斯加州的偏遠小鎮形成鮮明對比的是紐約的市中心。這個大市場可以支撐很多個實質雷同的商店。即使是一個實力強大、財源充足的在位商店，其阻止新商店進入市場的能力也十分有限。換句話說，在位商店無法基于相對于競爭者的規模經濟效益建立有效的進入壁壘。由此類推，中等規模與密度的城市市場在建立和維持進入壁壘方面介于大城市和小城市之間。這個規律既適用于地理上的市場，也能夠在產品領域得以應用。比如，相較于處于大市場的通用計算機企業，位于細分市場的專用計算機企業更容易獲得規模經濟效益并由此獲得利潤。

在成為零售業全球巨頭之前，沃爾瑪聚焦美國中南部，享受在配送、廣告和門店管理方面的局部規模經濟效益，獲得了較高的盈利能力和局部壟斷地位。沃爾瑪通過“天天低價”的策略捍衛自己的區域性地位。西南航空聚焦在得克薩斯州及其周邊的州，同樣獲得了很好的盈利能力。此外，在零售、電信、住房開發、銀行和醫療服務等行業均有一些強大的區域性企業，它們都是很好的例證。