第一章 BATJH在OD領域競相角逐

第一節 組織轉型與轉型組織

當下大環境奏響了新時代的三重奏，經濟發展遇上戰略機遇期、全球化演進速度加快、人工智能熱浪來襲，企業組織轉型應隨著環境的變動而變革。誠然，每個企業所處個體環境和自身特點千差萬別，但在組織轉型上的痛點及變革原則有相似之處。企業若是能“識變從宜”“應變有方”，就能先人一步把握轉型契機，迎難而上成就新的輝煌。

一、組織轉型與ESS

當下環境從一個線性、確定性的時代邁向一個網狀、不確定性的數字化時代，毋庸置疑，變革成了常態。在此背景下，組織定位從管控到賦能，員工與組織關系從被動、服從到共享、共生和共創轉型。那么，當下組織轉型的特點可從三點來看。

1.“生態價值系統”助力組織指數級增長

在數字化時代下，組織呈現生態系統化發展的趨勢，構建類似生態系統的環境，員工在數量和行為方式上也呈現出生態系統成員的特征，即在某些階段能夠呈現指數級的快速增長并可能深深嵌入組織所構建的環境中。構建價值生態系統或與強大的價值生態系統結成戰略聯盟，成為數字信息人工智能時代組織實現持續發展的首選戰略。

2.“愿景和數據”驅動組織長效發展

企業所處環境瞬息變化，組織的內在驅動機制由權力驅動、威權指令式驅動轉為愿景與大數據驅動。組織要激發人才價值，創造活力，驅動員工創造價值，不再依靠簡單的指令、嚴格的制度約束和標準化行為規范來驅動員工，而是通過文化價值觀管理，依靠人才對組織使命與愿景的認同，使千軍萬馬朝著一個共同的目標而奮斗。

3.“組織跨界”引領組織變革新時尚

超越行業界限、打破組織邊界。組織無邊界、跨界將成為組織的新常態，組織從過去的串聯關系走向串聯與并聯交織在一起的網狀結構組織；從過去封閉的產業價值鏈過渡到現在的產業生態圈，跨界成為組織變革的新時尚。

綜合上述組織作為一個不斷適應環境變化的有機生命體，與外部環境不斷進行能量交互與置換，不斷變革和創新，并將此進化升級成為一種生存常態。這種與時俱進，從靜態走向動態發展的模式，這就是動態管理組織哲學（ESS， Environment-Strategy-Structure）。

ESS模型：環境、戰略和結構三者的關系：

● 環境改變與戰略改變：企業戰略的改變要跟隨環境的改變而調整，積極求變。沒有成功企業，只有時代企業，企業只有適應時代環境的要求，不斷調整戰略，自我變革與創新，才能基業常青。

● 戰略改變與結構改變：戰略與組織二者相輔相成，戰略決定組織，OD負責人根據企業未來戰略的調整，洞見組織變革的趨勢；組織促進戰略的發展，組織的變革承接戰略的落地實施和企業發展目標的實現。

動態能力是企業更加迅速、敏捷、柔性地適應變化的一種組織能力，企業如果在盈利的巔峰時期不考慮下一代產品的研發與創新，將迅速被競爭者取代。這些變化無時無刻不在提醒處于盈利期的企業需要居安思危，通過積極的組織學習，提升組織動態能力，才能實現組織新戰略，成就新輝煌。

二、組織轉型成功必備要素

當下，社會發展已從互聯網時代進入智能時代；未來，萬物互聯，人機共生。作為企業，需要在新時代找到符合自身經營管理發展的組織形態。那么人工智能時代，企業的組織轉型具體關鍵點有哪些？

1.“交響團式”最高管理層：重組團隊網絡

為應對當今不斷變化的商業環境和跨領域的挑戰，公司高層領導必須共同行事。我們將這種協作式的、基于團隊的高級管理人員模式稱為“交響團式”最高管理層?！敖豁憟F式”最高管理層整合了多種元素：戰略好比樂譜；首席執行官好比樂隊指揮；不同的業務職能好比不同類型的器樂音樂家；不同職能的領導好比樂隊首席。一群不同領域的專業人員和諧地合奏交響樂——而不是一支單獨聽起來很動聽、合奏起來卻無美感的不和諧之音。

2.員工創客化：實現事業共同體

員工創客化以合伙人制運作，通過現代企業三權設計，充分調動員工積極性，將員工的個人發展與平臺事業發展結合起來，使員工以主人翁的姿態對待企業發展，真正實現“利益共同體、事業共同體、命運共同體”。平臺上的員工都是有創業思維的員工，追求成就感，利用公司平臺自我創業，完成公司目標的同時，順便達成自我目標，實現自我價值，從而形成個人目標與公司目標的統一。

3.與人工智能共舞

人力資源部門首先需要先于其他員工轉變理念，并協助員工適應全新思維模式的管理。其次，組建人力資源數字化團隊，積極構建云企業資源計劃平臺、應用程序、數據分析和一系列人工智能、個案管理等良好的數字化基礎結構。最后，重新考慮人力資源組織模式，重點關注員工體驗和全新的學習方法，讓創新成為人力資源部門的核心戰略。

4.組織新動態：快速感知市場

在高度動態化的環境中，讓曾經享有競爭優勢的大企業不再高枕無憂，通過積極的組織學習，提升動態能力，從而立于不敗之地。在新的動態組織模式中，可采用項目小組式組織，矩陣式組織、自主式組織以及變形蟲組織。一個公司內部，不同的層級、不同的部門以及不同的管理者可以嘗試不同的方式，保持靈活，是探索變革最佳的選擇。

三、互聯網頭部企業在OD領域的實踐

在組織發展驅動業務的競相角逐中，互聯網頭部企業更是最顯眼的群體。百度、阿里巴巴、騰訊、京東和華為等代表性企業正在進行組織的創新與演進。其背后蘊藏的，則是OD愈發強勁的發展勢頭。從年初至今，各頭部企業頻頻發聲加大對“四新”：新技術、新產業、新業態、新模式的調整力度；經過前期發展與沉淀，中國企業管理正呈現出規模壯大、組織驅動性更強等新亮點，在各地創新生態不斷改善下，OD的重要性更加顯著。

1995年到2000年是各大互聯網初創期，這是我國第一次互聯網浪潮為BATJH（B—百度，A—阿里巴巴，T—騰訊，J—京東，H—華為）奠定基礎?；ヂ摼W組織發展的第三次浪潮是2009—2014年，這段時期互聯網迎來了帝國崛起的階段，騰訊在2004年完成了在中國香港的上市，百度于2005年在納斯達克上市，阿里2007年在中國香港H股上市。BATJH借助上一階段流量浪潮，在各方面都有了進一步的提升。

這個時期也稱為OD的分水嶺，這段時期，各大頭部企業還在照搬外國的模式，從2012年開始，我國一些企業自身的OD開始探索，然后BATJH選擇各自適合的組織領域開始長足發展。

阿里巴巴近些年幾乎每年都會對其組織進行一次調整，有時甚至不止一次。2017年，阿里巴巴集團將在強化現有的新零售戰略部署的前提下，明確五新戰略的三駕馬車：基礎設施落地、戰略思維輸出、生態圈投資拉動。當然，并不是每次調整都會進行組織結構變更，有可能只是進行人員分工的調整，背后涉及組織集分權的調整。

2018年9月，騰訊的第三次組織結構調整中，確立了向產業互聯網升級的戰略，在人工智能、騰訊云、智慧零售、“互聯網+”、醫療、教育、安全和LBS（基于位置服務）等行業，大力實行數字化升級。

同年，圍繞著人工智能，百度也進行了一系列人員變動。同時意味著組織架構應該有很大的調整，戰略方向也是從移動互聯網轉向人工智能。之前百度也對螞蟻金服宣布公司重大架構調整，組建金融服務事業群組（FSG），由消費金融業務、錢包支付業務、互聯網證券業務組成。

京東的調整更是頻繁，近六年間五次大調整，較小的調整幾乎每時每刻都在發生。而華為雖然沒有完全在同一個領域進行博弈，但是華為的每一次組織變革都成為組織管理的經典案例，促使華為在世界級企業持續提升。

為了在新領域里持續占有優勢，BATJH在組織上布局已經能看出大致輪廓。組織變革中包括組織形態、組織的治理模式、組織與組織之間的關系，組織的邊界，這比傳統企業提出了更多的全新要求，就是在VUCA（混亂和快速變化的商業環境）時代下，那些關于組織的基本假設，如基于分工，基于授權體系等在他們這里可能根本就不成立。新興企業無所謂重構，它生來可能就如我們所說的，是扁平化的組織、平臺化的組織，組織和人的關系就是平等的合伙制關系，或者是一種生態關系。但在這種組織之中，組織治理、組織機制到底應該用怎樣一種形式？企業也在不斷尋找理論依據。