第一章 BATJH在OD領(lǐng)域競(jìng)相角逐

第一節(jié) 組織轉(zhuǎn)型與轉(zhuǎn)型組織

當(dāng)下大環(huán)境奏響了新時(shí)代的三重奏，經(jīng)濟(jì)發(fā)展遇上戰(zhàn)略機(jī)遇期、全球化演進(jìn)速度加快、人工智能熱浪來襲，企業(yè)組織轉(zhuǎn)型應(yīng)隨著環(huán)境的變動(dòng)而變革。誠(chéng)然，每個(gè)企業(yè)所處個(gè)體環(huán)境和自身特點(diǎn)千差萬別，但在組織轉(zhuǎn)型上的痛點(diǎn)及變革原則有相似之處。企業(yè)若是能“識(shí)變從宜”“應(yīng)變有方”，就能先人一步把握轉(zhuǎn)型契機(jī)，迎難而上成就新的輝煌。

一、組織轉(zhuǎn)型與ESS

當(dāng)下環(huán)境從一個(gè)線性、確定性的時(shí)代邁向一個(gè)網(wǎng)狀、不確定性的數(shù)字化時(shí)代，毋庸置疑，變革成了常態(tài)。在此背景下，組織定位從管控到賦能，員工與組織關(guān)系從被動(dòng)、服從到共享、共生和共創(chuàng)轉(zhuǎn)型。那么，當(dāng)下組織轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)可從三點(diǎn)來看。

1.“生態(tài)價(jià)值系統(tǒng)”助力組織指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)

在數(shù)字化時(shí)代下，組織呈現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)化發(fā)展的趨勢(shì)，構(gòu)建類似生態(tài)系統(tǒng)的環(huán)境，員工在數(shù)量和行為方式上也呈現(xiàn)出生態(tài)系統(tǒng)成員的特征，即在某些階段能夠呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)的快速增長(zhǎng)并可能深深嵌入組織所構(gòu)建的環(huán)境中。構(gòu)建價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)或與強(qiáng)大的價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為數(shù)字信息人工智能時(shí)代組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的首選戰(zhàn)略。

2.“愿景和數(shù)據(jù)”驅(qū)動(dòng)組織長(zhǎng)效發(fā)展

企業(yè)所處環(huán)境瞬息變化，組織的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)機(jī)制由權(quán)力驅(qū)動(dòng)、威權(quán)指令式驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)為愿景與大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。組織要激發(fā)人才價(jià)值，創(chuàng)造活力，驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)造價(jià)值，不再依靠簡(jiǎn)單的指令、嚴(yán)格的制度約束和標(biāo)準(zhǔn)化行為規(guī)范來驅(qū)動(dòng)員工，而是通過文化價(jià)值觀管理，依靠人才對(duì)組織使命與愿景的認(rèn)同，使千軍萬馬朝著一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗。

3.“組織跨界”引領(lǐng)組織變革新時(shí)尚

超越行業(yè)界限、打破組織邊界。組織無邊界、跨界將成為組織的新常態(tài)，組織從過去的串聯(lián)關(guān)系走向串聯(lián)與并聯(lián)交織在一起的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織；從過去封閉的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈過渡到現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，跨界成為組織變革的新時(shí)尚。

綜合上述組織作為一個(gè)不斷適應(yīng)環(huán)境變化的有機(jī)生命體，與外部環(huán)境不斷進(jìn)行能量交互與置換，不斷變革和創(chuàng)新，并將此進(jìn)化升級(jí)成為一種生存常態(tài)。這種與時(shí)俱進(jìn)，從靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)發(fā)展的模式，這就是動(dòng)態(tài)管理組織哲學(xué)（ESS， Environment-Strategy-Structure）。

ESS模型：環(huán)境、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)三者的關(guān)系：

● 環(huán)境改變與戰(zhàn)略改變：企業(yè)戰(zhàn)略的改變要跟隨環(huán)境的改變而調(diào)整，積極求變。沒有成功企業(yè)，只有時(shí)代企業(yè)，企業(yè)只有適應(yīng)時(shí)代環(huán)境的要求，不斷調(diào)整戰(zhàn)略，自我變革與創(chuàng)新，才能基業(yè)常青。

● 戰(zhàn)略改變與結(jié)構(gòu)改變：戰(zhàn)略與組織二者相輔相成，戰(zhàn)略決定組織，OD負(fù)責(zé)人根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略的調(diào)整，洞見組織變革的趨勢(shì)；組織促進(jìn)戰(zhàn)略的發(fā)展，組織的變革承接戰(zhàn)略的落地實(shí)施和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)更加迅速、敏捷、柔性地適應(yīng)變化的一種組織能力，企業(yè)如果在盈利的巔峰時(shí)期不考慮下一代產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新，將迅速被競(jìng)爭(zhēng)者取代。這些變化無時(shí)無刻不在提醒處于盈利期的企業(yè)需要居安思危，通過積極的組織學(xué)習(xí)，提升組織動(dòng)態(tài)能力，才能實(shí)現(xiàn)組織新戰(zhàn)略，成就新輝煌。

二、組織轉(zhuǎn)型成功必備要素

當(dāng)下，社會(huì)發(fā)展已從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)入智能時(shí)代；未來，萬物互聯(lián)，人機(jī)共生。作為企業(yè)，需要在新時(shí)代找到符合自身經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的組織形態(tài)。那么人工智能時(shí)代，企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型具體關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？

1.“交響團(tuán)式”最高管理層：重組團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)

為應(yīng)對(duì)當(dāng)今不斷變化的商業(yè)環(huán)境和跨領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，公司高層領(lǐng)導(dǎo)必須共同行事。我們將這種協(xié)作式的、基于團(tuán)隊(duì)的高級(jí)管理人員模式稱為“交響團(tuán)式”最高管理層。“交響團(tuán)式”最高管理層整合了多種元素：戰(zhàn)略好比樂譜；首席執(zhí)行官好比樂隊(duì)指揮；不同的業(yè)務(wù)職能好比不同類型的器樂音樂家；不同職能的領(lǐng)導(dǎo)好比樂隊(duì)首席。一群不同領(lǐng)域的專業(yè)人員和諧地合奏交響樂——而不是一支單獨(dú)聽起來很動(dòng)聽、合奏起來卻無美感的不和諧之音。

2.員工創(chuàng)客化：實(shí)現(xiàn)事業(yè)共同體

員工創(chuàng)客化以合伙人制運(yùn)作，通過現(xiàn)代企業(yè)三權(quán)設(shè)計(jì)，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，將員工的個(gè)人發(fā)展與平臺(tái)事業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，使員工以主人翁的姿態(tài)對(duì)待企業(yè)發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)“利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體”。平臺(tái)上的員工都是有創(chuàng)業(yè)思維的員工，追求成就感，利用公司平臺(tái)自我創(chuàng)業(yè)，完成公司目標(biāo)的同時(shí)，順便達(dá)成自我目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，從而形成個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的統(tǒng)一。

3.與人工智能共舞

人力資源部門首先需要先于其他員工轉(zhuǎn)變理念，并協(xié)助員工適應(yīng)全新思維模式的管理。其次，組建人力資源數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，積極構(gòu)建云企業(yè)資源計(jì)劃平臺(tái)、應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)分析和一系列人工智能、個(gè)案管理等良好的數(shù)字化基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。最后，重新考慮人力資源組織模式，重點(diǎn)關(guān)注員工體驗(yàn)和全新的學(xué)習(xí)方法，讓創(chuàng)新成為人力資源部門的核心戰(zhàn)略。

4.組織新動(dòng)態(tài)：快速感知市場(chǎng)

在高度動(dòng)態(tài)化的環(huán)境中，讓曾經(jīng)享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)不再高枕無憂，通過積極的組織學(xué)習(xí)，提升動(dòng)態(tài)能力，從而立于不敗之地。在新的動(dòng)態(tài)組織模式中，可采用項(xiàng)目小組式組織，矩陣式組織、自主式組織以及變形蟲組織。一個(gè)公司內(nèi)部，不同的層級(jí)、不同的部門以及不同的管理者可以嘗試不同的方式，保持靈活，是探索變革最佳的選擇。

三、互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)在OD領(lǐng)域的實(shí)踐

在組織發(fā)展驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的競(jìng)相角逐中，互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)更是最顯眼的群體。百度、阿里巴巴、騰訊、京東和華為等代表性企業(yè)正在進(jìn)行組織的創(chuàng)新與演進(jìn)。其背后蘊(yùn)藏的，則是OD愈發(fā)強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。從年初至今，各頭部企業(yè)頻頻發(fā)聲加大對(duì)“四新”：新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式的調(diào)整力度；經(jīng)過前期發(fā)展與沉淀，中國(guó)企業(yè)管理正呈現(xiàn)出規(guī)模壯大、組織驅(qū)動(dòng)性更強(qiáng)等新亮點(diǎn)，在各地創(chuàng)新生態(tài)不斷改善下，OD的重要性更加顯著。

1995年到2000年是各大互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)期，這是我國(guó)第一次互聯(lián)網(wǎng)浪潮為BATJH（B—百度，A—阿里巴巴，T—騰訊，J—京東，H—華為）奠定基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)組織發(fā)展的第三次浪潮是2009—2014年，這段時(shí)期互聯(lián)網(wǎng)迎來了帝國(guó)崛起的階段，騰訊在2004年完成了在中國(guó)香港的上市，百度于2005年在納斯達(dá)克上市，阿里2007年在中國(guó)香港H股上市。BATJH借助上一階段流量浪潮，在各方面都有了進(jìn)一步的提升。

這個(gè)時(shí)期也稱為OD的分水嶺，這段時(shí)期，各大頭部企業(yè)還在照搬外國(guó)的模式，從2012年開始，我國(guó)一些企業(yè)自身的OD開始探索，然后BATJH選擇各自適合的組織領(lǐng)域開始長(zhǎng)足發(fā)展。

阿里巴巴近些年幾乎每年都會(huì)對(duì)其組織進(jìn)行一次調(diào)整，有時(shí)甚至不止一次。2017年，阿里巴巴集團(tuán)將在強(qiáng)化現(xiàn)有的新零售戰(zhàn)略部署的前提下，明確五新戰(zhàn)略的三駕馬車：基礎(chǔ)設(shè)施落地、戰(zhàn)略思維輸出、生態(tài)圈投資拉動(dòng)。當(dāng)然，并不是每次調(diào)整都會(huì)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變更，有可能只是進(jìn)行人員分工的調(diào)整，背后涉及組織集分權(quán)的調(diào)整。

2018年9月，騰訊的第三次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，確立了向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)的戰(zhàn)略，在人工智能、騰訊云、智慧零售、“互聯(lián)網(wǎng)+”、醫(yī)療、教育、安全和LBS（基于位置服務(wù)）等行業(yè)，大力實(shí)行數(shù)字化升級(jí)。

同年，圍繞著人工智能，百度也進(jìn)行了一系列人員變動(dòng)。同時(shí)意味著組織架構(gòu)應(yīng)該有很大的調(diào)整，戰(zhàn)略方向也是從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向人工智能。之前百度也對(duì)螞蟻金服宣布公司重大架構(gòu)調(diào)整，組建金融服務(wù)事業(yè)群組（FSG），由消費(fèi)金融業(yè)務(wù)、錢包支付業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)證券業(yè)務(wù)組成。

京東的調(diào)整更是頻繁，近六年間五次大調(diào)整，較小的調(diào)整幾乎每時(shí)每刻都在發(fā)生。而華為雖然沒有完全在同一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行博弈，但是華為的每一次組織變革都成為組織管理的經(jīng)典案例，促使華為在世界級(jí)企業(yè)持續(xù)提升。

為了在新領(lǐng)域里持續(xù)占有優(yōu)勢(shì)，BATJH在組織上布局已經(jīng)能看出大致輪廓。組織變革中包括組織形態(tài)、組織的治理模式、組織與組織之間的關(guān)系，組織的邊界，這比傳統(tǒng)企業(yè)提出了更多的全新要求，就是在VUCA（混亂和快速變化的商業(yè)環(huán)境）時(shí)代下，那些關(guān)于組織的基本假設(shè)，如基于分工，基于授權(quán)體系等在他們這里可能根本就不成立。新興企業(yè)無所謂重構(gòu)，它生來可能就如我們所說的，是扁平化的組織、平臺(tái)化的組織，組織和人的關(guān)系就是平等的合伙制關(guān)系，或者是一種生態(tài)關(guān)系。但在這種組織之中，組織治理、組織機(jī)制到底應(yīng)該用怎樣一種形式？企業(yè)也在不斷尋找理論依據(jù)。