敏捷需要把人當人

組織到底是像機器還是像生物體？兩種不同類比的關鍵在于是把組織中的人當成機械的零件還是作為生物體的人。當外部指令作用在零件上時，我們可以用簡單的物理定律來描述零件的反作用力，由于零件沒有學習和適應能力，因此反作用力是線性的。而當外部指令作用在真實的人身上時，人作為一種復雜系統，具有學習和適應能力，他的反應是復雜的、非線性的。這種由人的適應能力導致的對任何管理行為的復雜反應，我稱之為管理的二階效應。

橡樹資本創始人霍華德·馬克斯（Howard Marks）在《投資最重要的事》（The Most Important Thing:Uncommon Sense for the Thoughtful Investor）一書中提到了二階效應。一階效應是表面和直觀的，是大家都能看得到的，比如為了讓工作更高效、質量更好，上司最好直接告訴下屬要干什么。二階效應更深刻，是對一階效應計劃要采取的行動進行后果評估，綜合考慮不同事物間的互動關系和時間上的滯后效應，可能發現當初看起來好的決策會產生不好的后果。

很多企業發展到一定規模后，業務越來越復雜，企業想培養出更多有企業家精神、有責任感的領導者往往很難。如果回溯到創業早期、企業還小的時候創業者和員工之間的工作方式，就會理解為什么有現在這種結果了。如果上司一直給下屬發指令來告訴他要干什么，那么下屬慢慢地就失去了主動思考的意愿和能力，從而產生對上司決策的依賴；當企業發展到一定規模，決策的復雜程度超過上司的能力時，就是這個團隊的成長邊界。這時，如果希望在過去環境中成長起來且長期聽話的管理者，搖身一變成為具有企業家精神的領導者，就不太現實了。因此，短期看起來提高效率的做法，是以犧牲長期發展為代價的。

當然，既然有二階效應，我們也可以考慮三階、四階，一直到N階效應，但是越往后，外部世界的復雜度就越高，也就越難做出因果判斷。如果想太多的話，就只能“無為而治”，不去做任何干預。的確，也有企業家是按這種方式管理企業的，最終導致企業逐漸失去方向感和凝聚力。因此，在二階效應的問題上，不能不想，也不能想太多，其中的度就是對事物間因果關系可理解的深度。

機器范式的組織使用“命令—執行—檢查—反饋”的邏輯，即上司發出命令而下屬執行，然后通過檢查來發現執行效果和命令之間的差別，并反饋給上司來制定新的命令。這種模式的一階效應是執行效率高，但是二階效應是反射鏈條長、及時性低，執行者缺乏工作的自主性和成就感，進而影響工作質量；同時團隊成員的決策能力得不到提高，難以培養人才梯隊。

而生物范式的組織使用“發現—決策—行動—反饋”的邏輯，即下屬團隊發現外部機會或風險后，與上司共同制定應對策略，接著執行和評估結果，再根據評估結果調整策略。這種模式的一階效應是決策鏈條短、反應迅速，同時團隊有更強的主動性和成就感；二階效應是初始決策質量也許不穩定，但是可以培養團隊能力和領導梯隊。

因此，在VUCA環境中，希望建立起敏捷能力的企業，特別是知識型員工比例高的企業，應該打造符合生物范式的敏捷組織。如果考慮物聯網、人工智能和機器人在未來可能會大量取代人去做重復性的常規工作，敏捷組織應該是每一個面向未來的企業的必經之路。

[1] 馬克斯.投資最重要的事［M］.李莉，石繼志，譯.北京：中信出版社，2019.