敏捷是連續(xù)微轉(zhuǎn)型

組織需要變革的原因是它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)市場競爭力下降帶來生存危機(jī)時，必須要做出結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

美國戰(zhàn)略管理學(xué)者阿爾弗雷德·D.錢德勒（Alfred D. Chandler，Jr.）在20世紀(jì)60年代提出，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)，包括架構(gòu)、流程、權(quán)責(zé)機(jī)制、文化、人員能力等，是由企業(yè)戰(zhàn)略決定的。這個觀點(diǎn)在實(shí)踐中演化出一系列關(guān)于戰(zhàn)略與組織能力的工作框架，如IBM和華為使用的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（business leadership model，BLM）（見圖1-1）。

圖1-1　業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

戰(zhàn)略設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)是戰(zhàn)略意圖或愿景，根據(jù)對客戶和市場的洞察發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，找到他人做不了或做不好的創(chuàng)新點(diǎn)，然后設(shè)計業(yè)務(wù)體系來交付產(chǎn)品或服務(wù)。這些方面的思考不是一次成型，而是需要幾輪修正才能形成閉環(huán)交圈。業(yè)務(wù)設(shè)計進(jìn)行分解后形成關(guān)鍵任務(wù)，由人在組織結(jié)構(gòu)中、在匹配的組織氛圍和文化中去執(zhí)行。

一個組織逐漸長大，慢慢地就有了自己的性格和偏好，在戰(zhàn)略制定過程中，組織狀況也會反過來影響戰(zhàn)略的制定。所以，戰(zhàn)略制定也會有基于機(jī)會的戰(zhàn)略和基于能力的戰(zhàn)略兩種角度，前一種是看到外邊有什么好的市場機(jī)會，然后培養(yǎng)或購買所需的能力來競爭，后一種是看自己有什么能力可以延伸到一些還不錯的機(jī)會上。那么，到底是戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)還是結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略？這個問題就像是先有雞還是先有蛋的問題，是個偽命題。在現(xiàn)實(shí)中，戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)都是在互動中彼此影響，就像雞和蛋是進(jìn)化的結(jié)果。

一個組織的各種機(jī)制設(shè)計，主要是為了以比競爭對手更低的成本為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價值。在這種目標(biāo)下，一個“優(yōu)秀”的組織需要有自我進(jìn)化的能力，要能持續(xù)提高組織效率，更快更好地執(zhí)行業(yè)務(wù)流程。但是，外部環(huán)境在不斷變化，有漸變也有突變。當(dāng)漸變積累到一定階段或發(fā)生突變時，企業(yè)就要制定新的戰(zhàn)略來把內(nèi)部能力和外部環(huán)境匹配起來，這時就要進(jìn)行組織變革。

比如，20世紀(jì)90年代初開始的業(yè)務(wù)流程再造（business process reengineering，BPR）就是因為計算機(jī)技術(shù)的快速發(fā)展及其在商業(yè)場景中的應(yīng)用不斷深化。這時，企業(yè)最好從一張白紙開始思考如何運(yùn)用信息技術(shù)重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，而不是簡單地把原先線下的做法搬到線上。在這個過程中，組織架構(gòu)、激勵機(jī)制、權(quán)責(zé)等都會做相應(yīng)的調(diào)整。

這種戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)階段性調(diào)整重構(gòu)的工作方法基于一個重要假設(shè)，即在制定戰(zhàn)略的時候，我們可以較準(zhǔn)確地預(yù)測到未來3～5年市場的變化，因此可以制定一個中長期戰(zhàn)略，并設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來高效執(zhí)行，從而在市場上形成很強(qiáng)的競爭力。但是，在VUCA的環(huán)境下，這個假設(shè)很難成立，我們必須假設(shè)無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，但是可以對未來進(jìn)行粗線條的預(yù)判，以及對一些事物的發(fā)展有情景推演和概率估算。這就是敏捷組織對戰(zhàn)略的基本假設(shè)。

在21世紀(jì)20年代的今天，移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、5G、人工智能等技術(shù)深度融合，與30年前的業(yè)務(wù)流程再造希望解決的效率問題相比，企業(yè)面臨更加復(fù)雜的問題，涉及客戶、業(yè)務(wù)模式、管理模式等全方位的影響，更需要從重新思考一切的角度來看未來。

在敏捷組織中，重要的不是精準(zhǔn)預(yù)測，而是大致方向的預(yù)判以及在行動中不斷調(diào)整策略的能力。因此，敏捷組織的戰(zhàn)略制定會持續(xù)地監(jiān)控外部變化，及時進(jìn)行研討、制定下一步戰(zhàn)略并確認(rèn)它會與大方向一致，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中保持足夠的靈活度，從而更容易支持戰(zhàn)略的改變。在這種邏輯中，對組織和戰(zhàn)略匹配度的調(diào)整頻率就會增加，那么就沒必要等到內(nèi)外部高度不匹配時才進(jìn)行大型戰(zhàn)略變革。

很多企業(yè)把成為百年企業(yè)作為一種愿景?！鞍倌昶髽I(yè)”帶來的是一種確定感和穩(wěn)定性，但是為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)需要的反而是持續(xù)變化，而不是穩(wěn)如泰山。持續(xù)的短期不穩(wěn)定，才能帶來長期穩(wěn)定，這也是系統(tǒng)動力學(xué)、生態(tài)學(xué)的基本法則。