第五節　基于股權思維的合伙人體系

一、股權思維

合伙人是企業發展的必經之路，誰可以成為企業的合伙人，誰可以獲得企業的股權，要先從股權思維來正確認識股權對于合伙人鏈接的應用。

股權思維是基于股權為紐帶，以分享、共擔、成就為關鍵詞，企業通過使用股權中的某一項權利或某幾項權利的組合，將企業發展需要的資源、資金、人才關聯起來。

很多人不愿意釋放公司的股權，公司經營多年，依然是一個股東，一是擔心自己的企業成為別人的，失去控制權；二是無法駕馭更多的人。所以干來干去，感覺很累，公司的業績卻依然呈下滑趨勢。

無論你的企業會對什么樣的人群使用股權，老板本人首先要有開放的心態，愿意成就別人，愿意幫助別人，放大自己的格局。只有這樣，才能真正將股權思維發揮出來，使股權的價值體現出來。

有一個小伙子，原來是做服裝銷售的，打了幾年工后，想自己開店做生意。前期需要店面租金和進貨資金50萬元，這些年他的積蓄也不多，一下子拿不出這么多資金。在一次課程中有緣結識到股權老師，聽完老師的股權課程，小伙子有了新的啟發，他將自己的店重新做了規劃。

·與房東溝通，讓出該店面30%的利潤給房東，不支付房租；

·與服裝廠溝通，讓出該店面30%的利潤給服裝廠，不支付進貨費用；

·自己只拿這個店40%的利潤。

因為他有多年的經營經驗，服裝店很快就有了利潤。常規的想法，我們開店就是拿自己的錢去開一家店，等掙夠了第二家店的錢再去開第二家店，回頭發現，干來干去，還是沒掙錢，現金流都在賬上。

這個小伙子在第一家店開起來后，便著手培養店長，經過半年的時間，培養了一名店長，可以獨立負責店面的管理。他又用同樣的方式開了第二家店，依次循環，很快就開了十家店，當他有十家店的時候，就相當于有十個40%，你說他虧了嗎？

這就是股權思維的運用，因為開一個單店需要注冊的是個體工商，所以這個店從產權上來說依然是他的，他只不過是把店面60%的利潤讓渡出去，解決了自己開店資金的難題。

你想得越大，世界對你打開得就越大。企業做不大并不是因為市場環境不好、員工執行力不強，更多的時候是因為老板個人的夢想不夠大，思維固化在原來的認知中無法自拔。先打開自己的思維，才能從本書中可應用的各種案例中真正吸收到精髓。

二、三類合伙對象

有了股權思維，有了對股權的認識，我們應該怎么去使用，尋找什么樣的人成為我們的合伙對象。如何選擇合伙人？什么樣的人才是我們應該優先選擇的合伙人？

任正非說：“說不出自己功勞的人才是領袖。華為沒一項產品是我研發的，沒一個市場是我打下的，是華為的巴頓將軍、朱可夫元帥們打下來的，他們有缺點，但他們是功臣，我也有缺點，還沒有功勞，但我能用好他們，因為我善于妥協，對人能包容?！?/p>

我把合伙人分為三類，如圖1-1所示。

1.創始合伙人

公司成立初期，幾個人合伙共同創業，這種情況下，我們一般會選擇自己認識的、熟悉的、了解的身邊人作為合伙人，比如同學、同事、朋友、親戚等。針對這類合伙人，在股權的使用上一般是股權設計，兩個人怎么合伙，三個人怎么合伙，怎么通過股權設計規避合伙中的問題，避免因合伙不順導致散伙。

2.內部合伙人

公司發展過程中，離不開優秀的人，我們可以通過股權激勵的方式將人才綁定，讓核心骨干在企業發揮最大的才能，長期將這些優秀的人才留住。

3.外部合伙人

一個企業的發展，除了人之外就是資金、資源、渠道、合作伙伴等。我們可以利用股權，讓這些資金和資源成為我們重要的合作伙伴。

無論是哪類合伙人，旨在通過股權紐帶，大家共同搭建一個平臺。大家相互付出，彼此信任，共建、共擔、共商、共享，才是合伙的根本。

三、創始合伙人的合作要點

一個企業的成立之初，首先要有企業的創始團隊，這個時候的創始合伙人就是公司最重要的人員。他們由兩個以上人員組成，或者是同學，或者是同事，或者是朋友。

這個堅實的后盾也是企業能夠持續存在的關鍵。近幾年我們也看到了很多散伙情況的發生。

被稱為“互聯網知識社群第一品牌”的《羅輯思維》的創辦者羅振宇和運營商申音友好地“分手”了。他們合伙時的股權結構是羅振宇不到18%的股權，申音占82%以上。兩個人的分工是羅振宇負責內容輸出，申音負責運營，上線僅半年就達到200萬粉絲規模。我們不能去評判誰付出得多或者少，能在半年做到這樣一個規模，肯定是合伙人雙方都有付出，是兩方結合的過程。但是企業是發展的，合伙人的能力、思想、對公司的貢獻也是會發生變化的。其實這是一個動態關系，我們不能單一地僅從靜態來看，不然就會出現最后散伙的情況。

曾經火熱一時的西少爺肉夾饃也從我們的視線中逐漸退出，這也與他們合伙人之間的股權紛爭有關系。四個合伙人孟兵、宋鑫、羅高景、李德忠，四人的股權比例分別為37.6%、28.2%、28.2%、6%。后來公司涉及投資機構進來，因為在投資細節涉及投票權的問題上產生糾紛，大家不能達成一致，而他們的股權結構中又沒有控股股東，所以最終對簿公堂、不歡而散，從此江湖上再也沒有西少爺肉夾饃的消息。很多時候合伙是可以共患難，但不能同富貴，沒有控制權的創始團隊，也會影響公司的發展。

還有我們熟知的雷士照明，同學三人合伙。1998年年底，吳長江出資45萬元，他的另外兩位同學杜剛與胡永宏各出資27.5萬元，以100萬元的注冊資本在惠州創立了雷士照明，但是三個人的股權基本上是平分的情況。后來由于在公司是選擇擴大發展，還是將利潤分紅方面產生不同的意見，吳長江與其余兩位企業創始人爆發矛盾，在經過一番沒有硝煙的戰爭后，胡永宏與杜剛退出公司。而后來的雷士照明因為控制權沒有設置好，在一些資本的進入過程中，吳長江也多次被趕出公司。

除此之外，我們的身邊也能遇到很多合伙并不成功的案例，要么大家不歡而散，要么合伙人對簿公堂，最終的結果無論是對公司，還是對原來合伙前的朋友、同事、同學關系都造成極大的傷害，有的甚至變成了敵人，老死不相往來。其實這些結果并不是我們當初創業時想要的結局。我們懷著美好的期待成立公司，希望能夠攜手共建未來，無奈股權的設置成了我們發展路上的坑。對于創始合伙人來說，合伙的要點要從以下幾個方面考慮：

1.在合伙人的選擇上，我們一定要選擇志同道合、有同樣價值觀的人

其實人是核心之一，有時候股權分好了，人沒有選好，結果也會不同，因此選擇適合自己的合伙人很重要。在合伙人的選擇上，我們一定要選擇志同道合、有同樣價值觀的人，可以接受創業的風險和不確定性，長期利益不含糊，短期利益不糾結。能力互補，強弱對等，各自都可獨當一面，少他一個，創始團隊其他人就會抓瞎。相互之間能夠產生共情，可以在至暗時刻相互理解支持，危難時刻情感上不拆臺，行動上不掉鏈子。

2.杜絕股權平分

股權平分最容易造成的結果就是股東僵局。當我們在經營過程中遇到一些問題，如果產生意見不一致的情況，能夠達到多數一致是可以解決的，最怕的是各占一半，這種情況下，如果處理不好，不僅合伙人之間會產生矛盾和隔閡，還會因無法快速做出決策，影響公司業務的推進。

3.公司要有一個帶頭人

帶頭人的股權至少要做到相對控股，可以快速決策，及時推動公司的發展。有一個大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔最大的責任；另外搭配幾個占股權30%以內、與大股東有互補能力和資源的合伙股東，能發出跟大股東不同的聲音，對公司有一定的影響力，其他合伙人之間形成互補?；谶@樣的模式，既保持有不同的意見，又有人拍板和承擔責任，可以為公司良性發展提供好的環境。

4.提前約定好合伙人股權退出機制

創業公司的發展過程中總是會遇到核心人員的波動，特別是已經持有公司股權的合伙人退出團隊，那么如何處理合伙人手里的股份，才能避免因合伙人股權問題影響公司正常經營？方法是提前設定好股權退出機制，約定好在什么階段合伙人退出公司后，要退回的股權和退回形式。創業公司的股權價值是所有合伙人持續長期地服務于公司賺取的，當合伙人退出公司后，其所持的股權應該按照一定的形式退出。一方面對于繼續在公司里做事的其他合伙人更公平；另一方面也便于公司的持續穩定發展。

5.適當考慮動態機制

有時候項目發展不明朗，對于每個合伙人的能力和貢獻，在合伙初期也不能很好地確定誰的貢獻會更大，可以提前對未來做一個預期，提前設置一定的股權動態機制，能夠根據合伙人的貢獻進行股權的匹配，也有利于大家的共同合作。

6.一定要考慮控制權的問題

往往很多公司產生的矛盾和遇到投資人參與的失敗，離不開控制權設計的缺失。控制權是創業者對公司的發展的核心，避免投資人進來之后，創始團隊失去控制權，從而喪失公司的初心。就像阿里巴巴的合伙人體系，京東的AB股設置，都是對控制權的考慮。

創始合伙人之間的合伙，除了股權要設計好、考慮人的因素外，更多是基于合伙的一種公平、公正的角度去制定規則。先小人后君子，才能合伙長久。中國人喜歡先講兄弟感情，等到出現問題時，再來講規則，這個時候規則一點用也沒有。如果能夠提前定好規則，無論從以上哪個方面出發，以后出現問題就按規則解決，即使散伙，也不影響兄弟感情。

四、外部合伙人的合作要點

外部合伙人實際上是企業發展的添加劑，可以給企業帶來一定的色彩或者甜味，可以在一定情況下推動企業的發展，或者說幫助企業解決一定的資金或者資源等問題，通過資源的對接能夠快速帶來業務的發展。同時也會借助一定的資源渠道，快速推動企業的裂變和發展。一般來說，外部合伙人的合作要點有以下幾個方面：

1.明確合伙人的身份

所謂的身份明確，是指要結合對方的股東身份和對方參與項目的目的，確定參與公司的合伙人屬于什么角色，角色的背后就是責權利的匹配。同時也決定了與其合伙過程中如何進行相關的約束機制，以及進退的方式。

2.選擇合伙理想一致的人

一般來說，針對外部合伙人的基本原則是：不參與公司具體的運營和管理，對公司有知情權和建議權，不過多干涉創業團隊的決策。出大錢占小股，真金白銀換股權，創業者出小錢占大股。尊重創業者的人才價值。

比如某項目主體公司注冊資本100萬元，因項目發展良好，需要引入更多的資源，這時A說給你投資50萬元，占50%的股權。像A的這種理念認識還停留在出多少錢占多少股的階段，如果項目方與A不能通過溝通達成“投資人投大錢占小股，創業者投小錢占大股”的理念，不能認同人才對于項目發展的重要性，而僅僅停留在錢的角度，這種情況下，我不建議與此類人合伙。錢可以找，但是理念不同，會在后期帶來很大麻煩，有時候對于創業項目來說可能是致命的。

3.在設定合伙規則時要基于項目創始團隊的需求、合伙人自身的需求去考慮，而不是單一的某一方面

結合外部合伙人的自身條件是提供資金、資源還是技術。在針對外部合伙人的設置上，比如估值、出資、約定方式等，要在同一時間段內約定一致。而不是針對A提出一種合伙方式，針對B提出另外一種合伙方式。只選擇適合和遵守同一規則的人，而不是針對每一個制定不同的規則。

4.約束與退出機制是關鍵

約束一方面是讓項目方能夠及時獲得外部合伙人的實際支持；另一方面也是保障雙方在出現合伙問題時能夠有合理的解決預案。在與外部合伙人合作的過程中，會涉及出資怎么出、資源如何給到位、技術怎么體現價值、提供的服務怎么兌現等，這些必然和股權的價值相匹配，因此要在雙方合伙的過程中，提前談好怎么針對這些合伙的問題進行約束，避免股權給出去，錢和資源等沒給到位。而退出的機制讓合伙人有安全感，同時也是對創始項目股權的保護，股權是給予有價值的人，當合伙人選擇離開時，一定要收回股權。雙方就需要提前商定退出時股權的價格。

5.先協議，后工商

在實際操作中，很多創業者會因急于獲得對方的資金或者資源，先將股權通過工商變更到位，最后卻發現合伙人出資不到位或者不再按約定出資，資源方將資源進行了多方的利用，類似這種情況很多。由于股權先于資金或者資源進行了工商變更，創業者最后不僅沒得到應得的，股權在洽談回收的過程中還遇到重重障礙，要么對方不管不顧，要么對方只是口頭答應，就是不去辦理工商變更，結果在項目需要進行下一輪融資時，因為股權的問題遭到阻礙。所以雙方談好后，可以先簽協議，約定股權在一定周期之后再進行工商變更。

五、內部合伙人的合作要點

企業的內部合伙人，其實更多的是企業內部的核心員工，通過股權激勵的方式，使員工成為公司的合伙人，能夠以自主的方式參與公司的經營。

老板要有格局。我們在做咨詢的過程中也遇到很多的企業老板，說要做股權激勵，但是從說到實際執行，這個過程會持續很久，有的是一年、兩年，甚至三四年。并不是說企業的情況達不到實施的條件，關鍵在于老板自己沒有想好，擔心很多問題：

·比如錢給員工分多了，股權給出去了，沒達到目的怎么辦；

·如果做了股權激勵，企業利潤就要公開給入股的管理者，老板擔心某些管理者經常和大客戶打交道，會不會不小心告知了企業的真實利潤；

·當客戶知道自己企業有這么高利潤時，就會要求降價，這樣公司的利潤就會直接受到影響；

·企業利潤每年都在增長，老板擔心做了股權激勵后，管理者會不會躺在股權里反而不作為了；

·擔心控制權。

股權激勵是一項長期的激勵機制，而且針對的激勵對象是企業的員工，同時也是企業通過股權為紐帶，建立企業內部的合伙人機制，打造一種共創、共建、共商、共享的合伙人理念。從內部合伙的角度來看，能不能成功實施，只有兩個關鍵點：

1.雙方的信任

（1）員工對企業的信任，包括對老板的信任。員工是否對企業的前景充滿希望，是否對公司的未來有信心；是否認可老板的為人，覺得老板值得信賴，愿意跟隨。股權激勵不是萬能的，它不能解決所有問題，企業還是需要有一定的基本面。

（2）老板對自己企業的信任，對員工的信任。老板是否對企業的前景充滿信心，有沒有將這種信心傳遞給員工。平常的工作管理中，對員工的任命、授權等是否做到信任，還是什么事都自己干，從來不在意員工怎么看。

雙方的信任是內部合伙人建設的基礎，如果不能正確認識這一點，公司的內部合伙人機制是很難建立的，有可能通過股權激勵，在前一兩年，因為能產生利潤，而使員工有很大的發展，但是并不能持久。

2.老板是否真舍得分

打造內部合伙人機制，其實就是將原來老板100%的股權，拿出一部分給核心的人才。就跟地主割出一塊地分給自己家的長工一樣，老板是真舍得，還是為了利益的一己私心，這個非常重要。

老板有沒有決心？不怕沒決心，大不了不做；最怕“偽決心”，半途而廢！這將是企業信用在員工心中的又一次破產，而且是嚴重破產。

比如當企業實施股權激勵后，當年出現業績翻一番，結果老板感覺給員工的分紅有些多，就將分紅以各種理由進行打折，這種情況會嚴重損害老板在員工心中的信任。其結果就是，員工要么以后應付差事，要么真正的能人會很快離開。

只要以上兩點能達成，對于老板擔心的那些問題，本質上是股權激勵中激勵與約束如何統一的問題。股權激勵盡管是一種激勵行為，但一定有相對應的約束條件。沒有約束的激勵結果一定是“股散人財兩不聚”。所以在制定方案時，明確好相對應的約束條件，是可以避免和解決這些問題的。

學會利用股權思維，成就別人亦成就自己。老板的小舍決定老板的大得。