技能點5 制訂績效計劃

1.績效計劃的類型

績效計劃的類型如表2-7所示。

2.制訂績效計劃的原則

（1）參與原則

讓員工參與，才能保證個人目標和組織目標一致。管理者已經不同程度地參與了計劃的制訂，如果給他們更多的參與機會和自主權，他們的工作成效會截然不同；而對于普通員工，這種參與就更為重要了，長期無意中被壓抑和漠視的創造力一旦被發掘，將會成為組織最寶貴的動力源泉。

將員工分成四組進行下面的試驗，看看會得到什么結論。

第一組：被試者只需要做出自己的判斷，不用通過任何方式將自己的判斷表達出來，這組被稱為“無承諾組”。

第二組：要求被試者把自己的意見寫在一塊寫字板上，這種寫字板上有一層透明紙，揭下來后寫在上面的字就會消失，這組被稱為“弱私下承諾組”。

第三組：要求被試者把自己的意見寫在一張紙上，并告知其這張紙要被收上去，但他們不必簽名，這組被稱為“強私下承諾組”。

第四組：要求被試者將自己的意見寫在一張紙上，并簽上名字，而且讓他們知道這張紙要被收上去，這組被稱為“公開承諾組”。

然后讓一些事先安排好的假被試者發表一致的意見，再由這些真正的被試者發表意見，看看會出現什么結果。

這是社會心理學家多依奇和杰勒德做的一個非常著名的試驗。他們得到的結果表明，不同情況下的被試者屈服于群體壓力而改變自己最初看法的情況如表2-8所示。

這說明，在績效計劃階段，讓員工參與計劃的制訂，使其感到自己對績效計劃的內容做了很強的公開承諾，這樣他們會更傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效計劃。

（2）系統性原則

員工各層次計劃的安排、不同期限的計劃安排，都要貫徹系統的思想。個人計劃必須服從總體計劃，脫離總目標的做法是不可取的。

（3）限制因素原則

人們越早、越準確地識別并解決那些妨礙既定目標實現的限制因素，就越容易選定適合的方案以實現組織的目標。限制因素是根據“木桶原理”提出的，即木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板。所以在制訂績效計劃時，各個層次的員工要充分考慮自己的知識能力、精力、可支配的資源、可獲得的支持等各種因素，找出自己最短的那塊“木板”，量力而行。

（4）承諾原則

任何計劃都是對完成工作所做出的承諾，承諾得越多，計劃期限就越長，實現承諾的可能性就越小。計劃應當反映當前決策對未來的影響，而不是對未來的決策。

（5）靈活性原則

計劃的靈活性越大，由于未來意外事件而引起損失的危險性就越小。但是，計劃具有靈活性是要付出代價的，因此，要把付出的靈活性成本與它所帶來的好處相權衡。

計劃的靈活性通常體現在兩個方面。

一是在制訂計劃時要留有余地。要使計劃兼具先進性和科學性，將“量力”和“盡力”結合起來。同時，計劃中的標準不能定得過高，要給執行者留有超額完成計劃的可能性，這樣能大大激發執行者的工作積極性；在進行資源配置時，要留有一定的后備，以備不時之需。二是制訂計劃要有較大的彈性，并有應對緊急情況的處理方案。

（6）導向變化原則

計劃是不可能面面俱到的，環境在不斷變化，“計劃趕不上變化”，所以要定期進行檢查和調整，修正計劃。

一場戰役如果沒有統帥運籌帷幄的戰略、參謀靈活應變的戰術、士兵沖鋒陷陣的英勇，是不可能克敵制勝的。所以，組織計劃、團隊計劃、員工計劃是相輔相成的，都小視不得。對計劃正確的理解，會推進績效管理工作的順利進行，為實現組織戰略目標奠定基礎。

3.制訂績效計劃的五要素

績效計劃不同于一般管理工作的計劃，它是組織計劃和個人計劃的協調。制訂績效計劃包括五個要素：傳達組織和團隊計劃、制定和完善員工的個人職業生涯規劃、重新設計工作、制定員工績效目標、選擇實施方案。這五個要素缺一不可，其相互關系可由圖2-9來說明。

（1）傳達組織和團隊的計劃

績效計劃是分解組織計劃和團隊計劃，融入員工個人意識和能動性的過程。

a組織和團隊計劃的制訂。

管理者無論在制訂什么層次的計劃時，都應盡量聽取下屬的意見，給下屬充分參與的機會，為計劃的順利實施奠定基礎。

b組織和團隊計劃的傳達。

計劃可以通過板報、廣播、正式文件、內部網絡等形式來傳達，也可以由各級管理者與員工直接溝通來實現信息共享。

c取得員工的認同。

管理層在制訂計劃過程中已經實現了管理者的參與，并達成了共識，關鍵是如何使普通員工將組織目標作為自己的行動綱領。

（2）制定和完善員工個人的職業生涯規劃

職業生涯是一個人在其工作、生活中經歷的一系列職位及相關的價值觀和工作態度的變化過程的總稱。對還沒有明確職業生涯規劃的員工，管理者應幫助他以組織計劃為依據來制訂。對深謀遠慮的員工，管理者應根據組織規劃的新設想和憧憬，對其原有的職業生涯規劃進行修改和完善。

（3）重新設計工作

工作設計是為了有效地實現組織的目標，合理地處理人與事的關系而采取與滿足個人需要相關的工作內容、工作職責設計。不僅僅新建企業需要工作設計，現有企業也可能由于組織目標、任務和體制的變化而需要重新設計。有的員工可能身兼數職，所以工作設計要對員工工作的內容加以具體的界定。此外，工作設計還包括原有職務說明改變而進行的重新設計。

IBM公司創始人沃森先生有一次看到一個操作工在機器旁無所事事，便問她為什么不工作。那位女工回答道：“我在等安裝工調試工具，設定新的運作程序。”“難道你自己不能做嗎？”沃森先生問道。“當然可以，但那不是我該做的事情！”女工回答。沃森先生發現每個操作工每周都要花好幾個小時等安裝工。然而，只要額外花上幾天的時間培訓，就能使操作工學會安裝自己的機器。此后，操作工的工作增加了“安裝機器”這一項。這擴大了操作工的工作范圍，產生了令人出乎意料的結果，產量增加，質量改進，公司業績持續增長，更重要的收獲就是操作工對他所從事的工作非常自豪。

以上就是一個工作設計的過程。工作設計的目的是為了有效達到企業目標。

（4）制定員工個人績效目標

如果一個人不知道他尋找的是哪一個港灣，那么就無所謂方向。如果沒有目標，我們的計劃就會失敗。員工和上級管理者共同對員工工作進行確認和修改后，就要著手制定績效目標了。

（5）選擇實施方案

確定了績效目標，解決了“到哪兒去”的問題，“怎么去”的問題就要靠制定和選擇方案了。制定和選擇方案要由管理者和員工共同協商確定，員工參與可以用其所長，克其所短，同時要遵循以下三個規范。

a方案應以績效目標為導向，不能為展示個人所長而故弄玄虛。

b方案要有靈活性，應根據不同環境的變化制定應急措施。

c方案要有可操作性，應保證制訂的計劃在計劃期內，在現有的客觀條件下可以實施。

4.準備必要的信息

績效計劃通常是通過管理者與員工雙向溝通會議得出的，為了讓會議取得預期的效果，我們要事先將相應的信息準備好。

這些信息一般可以分成三類。

（1）關于組織的信息

在進行績效計劃會議之前，管理者和員工都要回顧組織的目標，保證雙方都已對組織計劃很熟悉，使員工的績效計劃能與組織的計劃結合在一起。有人說，組織的整體信息只要高層管理者知道就行了，但其實，員工對組織的發展戰略和經營計劃了解得越多，就越能在自己的工作中保持正確的方向。

（2）關于團隊的信息

組織的整體計劃目標要層層分解成每個團隊的計劃和目標。不僅經營性的指標可以分解到生產、銷售等部門，而且，那些支持性部門，如人力資源管理部等，其工作目標也與整體組織的經營計劃緊密相連。

（3）關于員工個人的信息

一是工作描述的信息。它規定了員工主要的工作職責，以此制訂出的工作計劃可以保證將員工的工作目標和職位的要求相連。

二是上一個績效期的評價結果。員工在每個績效期間的計劃和目標通常是連續或相關的，因此在制訂本績效期的計劃時，對上一績效期的回顧是很必要的。同時，也可以對上一績效期內存在的問題和有待改進的方面加以提示。