更多導(dǎo)致沖突厭惡的可怕因素

總結(jié)一下，我們在前文講述了在孩子的成長過程中，大人們抱著“這是為你好”的心態(tài)，卻頗具誤導(dǎo)性地傳達(dá)了“沖突是不禮貌的”這一概念。除此之外，還有其他導(dǎo)致沖突厭惡的更可怕因素。我最近遇到的一些人，大部分是女性，都曾在兒童時期，以直接或間接的方式不斷地被教育要壓低自己的聲音。有些大人會直接說：“你太吵了！”有些則會委婉地通過噓聲提醒，或者訓(xùn)話說：“小孩子要靜靜地待在一邊，不能說話?！比绻诔砷L過程中大人們要求你閉緊嘴巴，自然而然地，長大后的我們將不敢發(fā)聲。

被忽視、被噤聲還不算是導(dǎo)致沖突厭惡的最可怕的原因。如果不幸成長在一個充滿語言暴力甚至肢體暴力的家庭中，人會自然而然地產(chǎn)生對沖突的恐懼。在他們看來，沖突不會提高效率，只能帶來傷害，因此學(xué)會與任何人和事和諧共處，不去引發(fā)任何爭議，逐漸在不惹任何人生氣的前提下熟練地處理事務(wù)。沒有積極的沖突榜樣做出示范，我們很難自己掌握這項技能，于是，不惜一切代價地避免沖突成了人們應(yīng)對世界的合理方式，但相信我，你還有別的選擇。

沖突

是健康的

人際關(guān)系的一部分

也是抵御不良人際關(guān)系的

重要屏障

離開家之后

隨著年齡的增長，我們對沖突的看法開始更多地受到家人之外的其他人影響。青少年時期，身邊的伙伴是一個重要因素。如果你和我有著同一類型的高中同學(xué)，那么你肯定了解，他們在聽到別人質(zhì)疑自己時往往不會太友善。比如，你認(rèn)為吸煙或喝酒不好，但他們卻認(rèn)為你太板正、太不酷了。而為了更好地融入，你知道自己必須得把不同意見藏在心底。

已有大量證據(jù)表明，人們會竭盡全力地避免成為唯一一個提出異議的人。最著名的研究應(yīng)屬1955年所羅門·阿希（Solomon E· Asch）實驗。⁷在實驗中，研究員把一群學(xué)生帶到了一系列的線條前面。在此之前，阿希已經(jīng)向?qū)W生們付錢，要求他們說出那根較短線條是長的，但只有一位學(xué)生被蒙在鼓里。最終這位學(xué)生默認(rèn)了其他人的回答，同意那根較短線條是長的。大多數(shù)最終戰(zhàn)勝了少數(shù)人。

很多工作場景會讓人感覺自己正身處阿希的實驗中。“我們是在看同一批線條嗎？”這就像我的第一份工作，在前兩個月的時間里，我所得到的清晰、明確的指令就是：隨大流，融入集體。那是在研究生畢業(yè)后，我入職一家咨詢公司，與一位非常資深的同事合作。在我入職之前，他就已經(jīng)開始分析數(shù)據(jù)了。在合作的第一個項目中，我很確信對方的分析出了問題，給出了錯誤的、有誤導(dǎo)性的結(jié)論。所以我自然地按照學(xué)校里學(xué)到的，冷靜而直接地指出了錯誤。我只想著不要給客戶提供錯誤結(jié)論，還暗自竊喜自己成了功臣。然而，他的領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為我做事不懂規(guī)矩，并向我的老板告了狀。作為一名職業(yè)女性的旅程才剛開始，我已經(jīng)學(xué)到了要保持沉默。

沖突回避型老板教我成為一名沖突回避型員工。研究顯示，沖突回避型的老板常培養(yǎng)出同類型的手下。米歇爾·蓋爾芬德（Michele Gelfand）和她的同事們經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者處理沖突的方式會轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊中的“沖突文化”。⁸沖突回避型的領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊對沖突也是唯恐避之不及。

只要曾在沖突回避型文化中工作過，你肯定對此不陌生。開始一般都是管理者躲避爭論，之后一切像滾雪球似的越滾越大。不久后，團(tuán)隊開始制定新的組織價值觀，“團(tuán)隊合作”和“相互尊重”這類口號肯定最為矚目。每次經(jīng)過辦公室里掛著價值觀的這面墻，看到第一項“正直誠實”的時候，你都忍不住冷笑一聲，深知這并不等于你可以暢所欲言，除非你要說的話不會有損于團(tuán)隊和諧。

之前我提到過，我曾經(jīng)在一家負(fù)責(zé)員工調(diào)查的公司工作。我知道員工調(diào)查給了滋生沖突厭惡的土壤。但在當(dāng)時，這一做法的出發(fā)點是好的，結(jié)果似乎也無傷大雅。但慢慢地，“員工敬業(yè)度”成了“讓所有人都滿意”的同義詞。我們告訴領(lǐng)導(dǎo)者，不要鬧翻，也不要讓員工太過沮喪。為了確保管理者們可以理解透徹，我們把員工評分與其獎金掛鉤。現(xiàn)在我們希望管理者能強調(diào)責(zé)任意識，支持改變，大膽改革，但千萬不能讓員工們不高興！

父母常說，有禮貌的人不會說惹別人不開心的話。父母教我們閉嘴，遇事站到一邊，或視而不見。之后，老師、教練和老板逐漸地也加入這支隊伍，教育我們要把反對的聲音埋在心里，或至少以溫和無害的方式提出來。每次想提出反對意見時，這些聲音仍然會在我們的頭腦中回響。有個朋友把這些聲音稱為“雞毛蒜皮小事委員會”，你對此也不陌生：就是坐在你肩膀，沖著你嘀咕壞主意的那些聲音。

真是多虧了“雞毛蒜皮小事委員會”，我們才學(xué)會回避沖突，又因為一味回避，我們從未學(xué)習(xí)過如何以開放的心態(tài)，真誠而高效地去處理沖突。我們無從得知，其實沖突是健康人際關(guān)系中的一部分，也是抵御人際關(guān)系的屏障。難怪很多人都深陷在沖突債務(wù)中了。

沖突厭惡將會帶來沖突債務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者想逃避沖突時，往往不會對任務(wù)做優(yōu)先級排序。所以員工們經(jīng)常是每個任務(wù)都做一點，但又沒有足夠的資源集中完成某一項，難怪大家都有87個待辦事項，每周要開32個小時的會。除此之外，又因為領(lǐng)導(dǎo)者不喜歡沖突，所以當(dāng)員工在會議上犯錯時，他并不會有所行動，因此，在剛剛提到的每周32小時的會議中，又有31個小時是極其痛苦的。在我們的成長過程中，大人總教育我們不要和別人發(fā)生沖突，所以即使這樣，你也只是袖手旁觀。