專家推薦Ⅱ
寧做“伯樂”，不做“馴馬師”

桂　峰

深圳市深策地產(chǎn)顧問有限公司

首席策略師

在當(dāng)下資源及資訊同質(zhì)化的競爭格局中，人成了跨度和變數(shù)最大的因素，甚至是決定性因素。優(yōu)秀的人更能夠善用有效的資源及資訊，使其產(chǎn)生符合預(yù)期甚至是超出預(yù)期的效能，從而贏得勝利，為企業(yè)、為自己賺取更多的利益。

這已成為領(lǐng)導(dǎo)者們聘用人才的共識(shí)。可關(guān)鍵的問題恰恰在于，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過哪些更加有效的方法和技巧，才能使“用人的問題”真正得到解決，從而為企業(yè)找到最合適的、最高效的人才呢？

很多領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)信，企業(yè)是一個(gè)大染缸，無論什么類型的人才，都可以通過企業(yè)文化滲透、管理制度約束以及領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力來對其施加影響，讓其改變。但這樣的想法和做法往往是一廂情愿。

試想一下，即便把這么多的時(shí)間、精力等資源用在糾偏、調(diào)整、適應(yīng)等問題上，也沒有達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)期設(shè)定的目標(biāo)和計(jì)劃，說明這些想法一開始就存在誤差。

優(yōu)秀的人本身就應(yīng)具有獨(dú)立思考的能力。如果一個(gè)人已具備獨(dú)立思考的能力，要對其進(jìn)行強(qiáng)制性的調(diào)整和改變就非常困難，也是不可取的；如果一個(gè)人不具備獨(dú)立思考的能力，那么他也就很難被稱為人才了。千里馬在遇上伯樂之前也是千里馬，只是未被發(fā)現(xiàn)而已，故領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點(diǎn)不在于調(diào)整和改變，而在于發(fā)現(xiàn)最適合崗位的人。那么，如何才能發(fā)現(xiàn)呢？

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)采購生產(chǎn)資料時(shí)，會(huì)貨比三家，從產(chǎn)品的各項(xiàng)指標(biāo)到價(jià)格，從送貨方式到保修條款，都會(huì)進(jìn)行綜合的衡量，從而保證每一分錢都花得值。為什么會(huì)這樣？因?yàn)檫@些都是可以量化的因素，簡單來說，就是因?yàn)檫@些賬是可以算清楚的。

然而，我并不太贊同用這種方法去衡量一個(gè)人，畢竟人是動(dòng)態(tài)的，心態(tài)、能力、理想隨時(shí)隨地都在發(fā)生變化。但不可否認(rèn)的是，聘到合適英才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的決定性要素，領(lǐng)導(dǎo)者們非常需要一種有效的方法，把招聘風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

盡管領(lǐng)導(dǎo)者們大多知道要從候選者負(fù)責(zé)任的能力、誠實(shí)度、學(xué)習(xí)能力、相處能力、抗壓能力、組織能力、性格特點(diǎn)等多個(gè)維度去分析判斷，但核心問題在于：準(zhǔn)確判斷的方法在哪里？

斯瑪特與斯特里特提出的“用A級招聘法找到A級選手”，為領(lǐng)導(dǎo)者們提供了很好的解決方法。讀完《聘誰》這本書后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，以前在招聘甚至用人方法上都存在很多誤區(qū)，有些誤區(qū)對于企業(yè)經(jīng)營來說甚至是致命的。

A級招聘法的最成功之處在于，它運(yùn)用理性的方法降低了招聘者感性判斷的出錯(cuò)概率。其獨(dú)特的邏輯解構(gòu)方式可以讓我們更加清晰地了解和判斷候選人能否勝任該崗位，是否能在共事的過程中成為好的工作伙伴。

其實(shí)，在選聘人才的問題上，一開始，就決定了成敗。

《聘誰》是一本很有價(jià)值、能給企業(yè)經(jīng)營帶來啟發(fā)的好書，值得推薦。