總序

一、寫給希望成為杰出CEO的人

《企業規范化管理系統實施方案》系列叢書，是寫給CEO的書，更是寫給希望成為杰出CEO的人閱習的書。CEO一定不是夫妻店的老板，也不是因為一個偶然的機會發了大財的暴發戶。杰出的CEO，就一定不是僅僅創造了流星般短暫輝煌的CEO，更不是由國家權力做后盾，依靠行業壟斷把企業做大的CEO。借用《基業長青》作者的話說，杰出的CEO不是報曉的雄雞，而是制造時鐘的匠師。“他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場，或利用一次優秀產品生命周期的成長曲線；他們并非致力于取得高瞻遠矚領袖的人格特質，而是采取建筑大師的方法，致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質；他們努力的最大成果不是實質性地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”（詹姆斯?柯林斯，杰里?L?波勒斯：基業長青，北京：中信出版社、2002，第28頁）這也就是說，杰出CEO只能像臨危受命并拯救和創造了通用汽車長久輝煌的前通用汽車總裁斯隆一樣，只能像早年成功創業并為日本企業管理確立規則的松下幸之助一樣，只能像聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏一樣，必須是企業基業長青的締造者，必須是保證企業基業長青的組織運行規則體系的建構者，必須是領導企業把以資源（包括人才）為載體的資源競爭力轉換為以組織運行規則體系為載體的組織競爭力的時鐘制造匠師。

CEO面對的是一個由眾人組成的社會經濟組織，并且他作為這個組織的代表所面對的仍然是人，或者是由人構成的組織，或者就是自然人。所以，杰出的CEO最需要的知識就是有關人的本質特性的理論探索，最需要的技能就是協調融合人際關系的方法。漢高祖劉邦明白的最透徹的道理就是人的行為選擇僅僅服從于他自身利益的滿足，人最大的技能就是協調、融合與他周圍人的人際關系。他正是憑借這兩點打敗了馳騁沙場無敵手的項羽，成為古今中外少有人超越的杰出CEO。

由此可以說，高效管理的最大奧秘就在于明白：被管理者是一個主體性存在。

閱，就是了解；習，就是實踐。希望成為杰出CEO的人閱習的書，就一定不是空洞、晦澀、陳腐的理論說教，就一定不是表格、制度的堆砌，更不是MBA教程專業方法的連綴，而是企業組織運行管理的理論方法體系，是構建企業長青基業的組織運行規則體系的理論方法體系。沒有理論的方法是膚淺的，沒有方法的理論是迂腐的。希望成為杰出CEO的人想閱而能閱的必須是基于對人的本質特征把握基礎上的系統理論，想習而能習的必須是以系統理論為指導的具有可操作性的方法體系。

《企業規范化管理系統實施方案》系列正是立足于這一目標進行的探索，并且作者自信也能達成這一目標。

CEO是企業的CEO，所以杰出CEO就絕對不是單打獨斗的西部牛仔式的英雄，必須有一批與CEO緊密配合且能起互補作用的助手―企業高層管理人員，以及一批相互認同且意志統一的操盤手——中層管理人員。這兩類人員也是本系列書的目標讀者。對應這亠類目標讀者，本系列書在內容上比較明確地分為三個大的方面：一是理論思路，二是標準要求，三是實施方法。盡管這三類目標讀者都需要通讀整個系列，但可有所側重：希望成為杰出CEO的人必須重點閱讀理論思路部分的內容，只有確立了明確的理論思路，才能把握方向；杰出CEO的助手必須重點閱讀標準要求部分的內容，只有掌握了具體的標準要求，才能傳遞CEO的智慧，使企業組織具有執行力；杰出CEO的操盤手必須重點閱讀實施方法部分的內容，只有掌握了系統的實施方法，才能保證操盤不失誤、不走彎路。

二、看不見的手與看得見的手

人是一個主體性存在，具有自我意識和自我意志。他所擁有的能保證自身福利的資源，包括內在的體能、知識、才干和外在的物質與關系，都不會輕易假于人。但在漫長的人類社會發展史中，人的這種主體性被壓抑在社會奴役關系中。擁有超經濟權力的人可以隨意將自己的意志強加于人，無償占有他人的資源。也正是這種奴役關系延緩了人類社會的發展，奴役關系的存在降低了社會成員個人所擁有資源的使用效率。人類從舊石器時代至公元2000年，在公元1750－2000年的250年間，用0.01%的時間創造了人類歷史總財富的97%。之所以如此，是因為工業革命帶來了以承認個人權利的合法性為基礎的市場經濟制度的普及，也只有市場經濟制度的普及，社會奴役關系才開始有實質意義上的緩解。

承認每一個人所擁有資源不被侵犯的權利，直到市場經濟發展成為社會經濟中占主導地位的經濟聯系形式時才得以實現，即個人所擁有的能保證自身福利的資源的權利在市場交換中得到保障。但保障個人權利的市場交換是有成本的，這個成本就是科斯所言的交易成本。這種交易成本的存在把個人的時間和精力浪費在不創造財富的交易過程之中。如何避免這種浪費？在2000多年前的古羅馬時期，人類就找到了答案，即通過組建公司，用管理協調代替市場交易。只是在那個時候，社會奴役關系占主導，絕大多數人的主體性地位被社會奴役關系的枷鎖扼殺，所以直到工業革命之后，這一問題的答案才發揮作用。并且隨著信息技術的發展和普及，信息化社會的到來，社會奴役關系更加緩解之后，公司制度才成為個人社會生活中最重要的內容。據統計，2009年，全球81%的人日的工作機會是由公司提供的，全球90%的經濟力量都集中在公司。這一現實揭示了這樣一個事實，管理協調已經成為與市場交易同等重要的資源配置方式。所以，美國企業史研究學者錢德勒說過：“公司組織這只看得見的手已經取代看不見的手，接管了原先由市場執行的資源配置功能。”（參見中央電視臺第二頻道大型紀錄片《公司的力量》第六集）市場交換和公司組織二者作為一個整體就構成了企業叢林。市場交換就是叢林本身，它起著看不見的手的作用。管理協調就是公司組織本身，沒有管理協調就沒有公司組織，它起著看得見的手的作用。公司組織也就是構成叢林的大大小小、高高矮矮的樹，沒有公司組織，就只能有市場交換的草原，不可能有市場交換的叢林。

叢林中的企業通過管理協調實現企業的存在和發展，即達成企業組織內、外部關系協調的有效性。企業組織達成的內、外部關系協調的有效性有多大，企業就能發展到多大，這種關系協調的有效性一旦消失，也就意味著企業死亡。聯想成功地收購了IBM計算機業務，這就是聯想投資人與IBM投資人、計算機消費者以及聯想內部等相互之間多重關系協調的有效性的達成。美國雷曼兄弟公司破產倒閉也僅僅是因為它的投資人、經營者、管理者以及與商務伙伴、服務客戶之間關系協調的有效性的喪失。

三、企業叢林的生存之道

所謂管理協調，就是通過公司價值目標的設定、發展戰略的構建、措施計劃的擬訂、個人行為的約束，在公司組織成員（包括投資人、經營者、管理者和勞動者）相互之間達成意志、意識和行為活動的統一協調，以保證每一個成員都把自己所擁有的資源，交由公司統一支配。在這里除了投資人投入的資源，作為公司經營的物質條件或價值化的資金，是獨立于主體之外的，其他成員投入的資源都是與主體同在，無法獨立于其主體之外的，無論是作為勞動投入的聰明才智或體能技術，還是其所擁有的社會關系，都是如此。公司作為一個整體參與市場交易行為，其風險是以投資人的投資為擔保的，因而使管理協調的內容主要集中到了投資人與經營者、管理者和勞動者之間，即如何讓經營者、管理者和勞動者都最大限度地根據公司發展的需要把其所擁有的以主體人為載體的資源都貢獻出來。管理協調所花費的管理費用也主要是花在對這一問題上的投入。尋找投資、達成合作則僅僅是公司成立的過程以及公司增容投資的過程。但投資人與經營者、管理者和勞動者之間的關系，并不是一個簡單的兩兩之間的交換關系，而是相互交錯、糾結在一起的社會、政治、經濟、文化關系的綜合。要達成這些所有關系協調的有效性，其管理費用必然會隨著公司規模的增大而增加，因為這種關系的復雜程度會以公司規模增加的幾何級倍數增加，這就使公司的規模被限定在管理費用低于交易成本這一范圍之內。而隨著社會化生產的發展，規模經濟的限制越來越大。如果公司規模不能滿足社會化生產發展的需要，公司的生產經營本身就只能是無效或低效的。

 

并不是在所有的情況下，管理協調所花費的管理費用一定小于市場交易投入的交易成本。這就是科斯交易成本理論所討論的公司產生的原因，當管理費用低于交易成本時，公司才能產生和存在。

關系協調的有效性包括兩個方面的內容：一是從協調的范圍分析，所協調的關系對象必須充分廣泛，即所協調的投資人、經營者、管理者和勞動者在量上足夠大，能適應社會化大生產的需要。二是從協調的質量分析，達成的遵從程度必須充分高，至少能保證公司成員的絕大多數都服從公司所確定的價值目標、發展戰略、措施計劃、組織約束。公司的價值目標、發展戰略、措施計劃、組織約束等也都是對人的意志行為的一種約定。由此不難理解，關系協調的有效性越高，公司的意志行為約定就貫徹執行得越全面徹底，公司的發展也就越快越穩定。在此，關系協調的有效性也就直接表現為對公司的價值目標、發展戰略、措施計劃、組織約束的人員遵從的廣泛性，即讓廣泛的人員（投資人、經營者、管理者和勞動者）全面地遵從公司價值目標、發展戰略、措施計劃、組織約束的約定。

如何才能實現人員遵從的廣泛性呢？其途徑有三條：一是等級權力管控，二是規則約束協調，三是前兩條途徑的組合。第三條途徑從性質內容上分析又可歸入前兩條途徑，所不同的僅僅是它們各自所占比重的大小不同。

所謂等級權力管控，就是以權威為基礎，在公司內部有一個擁有至高無上權力的人，他的意志也就是公司的意志，他提出的行為要求也就是公司的行為要求，沒有人敢違抗，也沒有人能違抗。當這個公司規模大得他兩眼不能普照時，就只能由他一級一級地委任意志代言人，進行等級控制。這就像4000多年前埃及法老胡佛修建他的陵墓——胡佛金字塔一樣，把4000人的龐大施工隊伍按照工程四邊分成四個二級負責人，每一個二級負責人再以此下分，直到每個施工作業班組達十人為止。這就像所建金字塔一樣，形成了多級的等級權力結構。在此，管理協調就通過這種等級權力結構達成了目的。在這個等級權力管控結構中，任何一個下級對于上級都只能無條件地服從。

但這一形式的管控協調存在三個無法突破的限制。

一是權威人士的健康和生命限制。再權威的人都不可能因為權威而永遠健康，長命百歲。建立在權威基礎上的等級權力管控如果發生了權威人士死亡或健康問題，這一結構的秩序也就不存在了，關系協調的有效性也就沒有了。

二是權威形成的限制。權威不是自封的，他必須有超人的見識或建樹，而這種超人的見識或建樹，往往還得由時間檢驗。一個權威人士的退位，無法保證有另一個權威及時替補上來，否則關系協調的有效性也就中斷了。 

三是權威人士不可能全知全能。斯隆曾經說過：“在獨裁者的公司，一個機構是不能發展成為成功的組織的。如果獨裁者知道所有問題的所有答案，那么獨裁制度是最有效的管理方式。但沒有一個獨裁者能做到這一點，將來也沒有人能做到。”（參見中央電視臺第二頻道大型紀錄片《公司的力量》第六集）

規則約束協調的規則包括兩大要求：一是公司的價值目標、發展戰略、措施計劃、組織約束內容的必要性、合理性和不容違背性；二是公司的價值目標、發展戰略、措施計劃、組織約束形成程序的合情、合理、合法性。達成人員遵從廣泛性的規則約束必須以規則認同的廣泛性為條件：不僅公司組織內部成員大多數，甚至全部都認定規則約束的必要性、合理性和不容違背性，而且與公司發展相關的資源擁有人也都認定規則約束的必要性、合理性和不容違背性。只有公司發展利益關聯主體的大多數，包括內部的和外部的，都對規則約束的內容和形成程序的認同，規則才具有權威性，也才能被自覺遵從，并形成相互監督的機制，以保證每一個利益關聯主體都遵從，不發生違背的事件。在此，規則約束協調，也就通過規則權威性的獲得而達成了人員遵從的廣泛性。

很顯然，規則認同的廣泛性又直接是以環境適應的廣泛性為前提的。如果其規則不具有環境適應的廣泛性，也就是規則內容的必要性、合理性和不容違背性沒有被廣泛的認同，或者是規則形成程序的合情、合理、合法性沒有得到廣泛的認同。這也就是說，環境適應的廣泛性必須以規則制定參與的廣泛性為前提。所謂規則制定參與的廣泛性，也就是讓與公司發展相關的所有利益關聯主體都參與到規則的制定過程中來，一方面集思廣益，以保證環境適應的廣泛性；另一方面又通過相互妥協達成意志意識的統一協調。

在企業的叢林里，有的企業百年長青，之所以能長成參天大樹而仍然枝繁葉茂，是因為它有以規則制定參與的廣泛性支持的環境適應的廣泛性，進而獲得了規則認同的廣泛性，又由規則認同的廣泛性支撐人員遵從的廣泛性，進而獲得了關系協調的有效性，即使得公司發展壯大和強盛。相反，有的企業僅僅因為偶爾的不確定的外部原因給它帶來了在企業叢林中冒尖出頭的機會，得到了陽光雨露，獲得了短暫的枝葉茂盛后就葉落根敗，落紅成了無情物，化作春泥護他花，是因為它們或者是建立在個人權威基礎之上，因為權威的限制而無法延續繁榮，或者是其支撐企業發展大樹的樹干中規則制定參與的廣泛性、環境適應的廣泛性、規則認同的廣泛性、人員遵從的廣泛性四段中的一段或幾段沒有達成而脆折所致。

四、企業叢林繁榮之路的探索

如何達成規則制定參與的廣泛性、環境適應的廣泛性、規則認同的廣泛性、人員遵從的廣泛性呢？這也就是探索企業在叢林中的繁榮之路的問題。這一問題的解，就是本系列叢書所討論闡述的全部內容。

企業規范化管理，是通過一套公開透明、上下認同、系統完整、行之有效的游戲規則實現的，目標嚴格指向企業價值增值和積累的管理。“目標嚴格指向企業價值增值和積累”，強調管理實施目的是達成關系協調的有效性，能在充分整合內部資源的基礎上整合充分多的外部資源以實現企業的發展；“通過游戲規則實現”，強調管理實施不是通過建立在能人權威基礎上的等級權力管控達成公司內部管理協調的目的，而是通過規則約束達成公司內部管理協調；“行之有效”，強調所確定的規則具有充分的合情、合理、合法性，以及建立在這種合情、合理、合法性基礎上的不可違背性；“系統完整”，強調規則是成體系的，不是支離破碎的要求，是環境適應的廣泛性要求的達成；“上下認同”，強調這套規則體系是在規則制定參與的廣泛性基礎上實現的，具有形成程序上的合情、合理、合法性；“公開透明”，強調這套規則體系是相對穩定的，不是任何一個凌駕于公司發展要求之上的特權人物可“暗箱操作”、隨意刪改的。

所以，企業規范化管理實施的過程，也就是規則制定參與的廣泛性、環境適應的廣泛性、規則認同的廣泛性、人員遵從的廣泛性，以及關系協調的有效性實現的過程。

《企業規范化管理系統實施方案》的體系結構直接建立在把企業組織作為一個有機系統分析的基礎之上。從系統的角度分析，企業組織是由目標體系、組織結構、崗位員工、運行流程和企業文化等五部分構成的有機體。目標體系是這個有機體的血液養分，組織結構是這個有機體的骨骼骨架，崗位員工是這個有機體的細胞組織，運行流程是這個有機體的神經血管，企業文化是這個有機體的基因密碼。《企業規范化管理系統實施方案》整個系列分為六個相對獨立的部分，每一部分獨立成書，并且都有其理論思路、標準要求、實施方法的探索討論。在這五個有機構成部分之前有一個基本理論思路的清理探索，即《企業規范化管理系統實施方案?理論思路清理》，回答的是為什么需要規范化管理及如何整體實施規范化管理的問題。目標體系是決策制定的結果，其所管理協調的是決策制定問題，所以有《企業規范化管理系統實施方案?決策制定管理》，其所回答的問題是如何避免企業決策制定失誤，如何提升決策質量，以最大限度地保障企業持續、快速發展。另外四個部分依次為：《企業規范化管理系統實施方案?組織架構管理》，回答的是企業組織架構怎樣才能鐵骨錚錚，保障企業組織執行力，提升組織競爭力的問題；《企業規范化管理系統實施方案?崗位員工管理》、回答的是如何才能讓每一個崗位員工有能力素質、有意志意愿、有熱情耐心，以保證完滿地履行所賦予職責的問題：《企業規范化管理系統實施方案?運行流程管理》，回答的是如何才能保證每一個崗位員工都做正確的事、正確地做事、負責地做事的問題；《企業規范化管理系統實施方案?文化建設管理》，回答的是如何進行企業文化建設管理，以實現企業組織基因的改造，全面構建出能保證企業發展持續快速，基業長青的強勢企業文化的問題。

《企業規范化管理系統實施方案》系列書的研究探索，吸納并整合了源于西方的MBA課程的專業化研究成果，但超越了MBA課程專業相互獨立的局限，填平了專業分割所劃分的鴻溝。其研究探索的是緊緊盯住企業整體和企業發展過程中進行的，不僅看清了企業組織有機體的手、臂、腳、腿、身軀，而且是在完整的企業組織有機體基礎上對企業組織運行的規律和過程進行的研究。所以，它可直接為公司CEO提供經營管控的完整框架和思路、方法。各類MBA，如果想快速滿足合格乃至杰出CEO的知識技能要求，必須補上《企業規范化管理系統實施方案》這一課，即使只想做CEO的助手或操盤手，也必須補上這一課。盲人摸象式的企業管理知識和技能，即使不葬送企業的發展，也難以保障企業的發展。不能起到保障企業發展作用的CEO助手或操盤手，也是不合格的CEO助手或操盤手。

當然，《企業規范化管理系統實施方案》系列叢書還僅僅是一個開創性的探索。為豐富完善這一探索，筆者主持創建了內容豐富、體系完整的信息交流平臺——“中國企業規范化管理網”（網址為：www.hwaaaaa.com，或者www.hwaaaaa.net），旨在為專家、學者以及各類MBA交流批評、補充意見提供方便。并且筆者也殷切希望有更多的專家、學者及各類MBA加入這一研究探索中來，提出批評，進行補充，以豐富完善本系列叢書所確立的理論方法體系。

舒化魯

2011年11月 

內容簡介

員工崗位職責管理處于整個人力資源流程的開始部分，它決定著一個員工進入公司后的后繼表現和績效，需要企業有一套規范的程序和量化的標準，從而使企業的戰略和新員工的具體工作結合起來，發現員工的優劣勢和個性特征，給員工以明確的工作目標和方向，避免其在忙碌中不知所措，造成企業資源和個人精力的浪費。

本書是一部關于企業員工崗位職責管理的指導用書，內容包括員工崗位管理實施的思路、員工崗位管理規范化的標準、員工崗位管理規范化實施的方法等，適合企業管理人員參考學習。

本書內容概要

企業組織是由目標體系、組織結構、崗位員工、運行流程和企業文化五個部分緊密聯系、相互滲透、相生相克構成的有機整體。企業管理規范化的實施，必須對應這五個部分。崗位員工是企業組織的細胞組織，細胞組織缺少活力，企業組織整體就不可能有活力，組織執行力也就只能是空話。

崗位員工要在企業發展中起到細胞組織的作用，必須保證每一個崗位員工都有能力素質，能完滿地履行企業組織賦予的職責；都有意志意愿，愿意積極努力以完滿地履行其職責；都有熱情耐心，遇到任何艱難險阻，都不退縮地迎難而上。

要保證崗位員工有能力素質、意志意愿、熱情耐心，其管理實施必須盯住人和目標，遵循關系平等、實施嚴肅、記錄明細、誠實守信、公開透明、責任明確六大原則。

崗位員工管理的核心內容是把人置于價值需求滿足和滿足條件剝奪的邊際情境以激勵改變其意志行為選擇。沒有邊際情境的構筑，人的潛能永遠只是潛能；邊際對比差距越大，人的潛能發揮越充分；激勵兌現的時滯越短，效果越佳。激勵的途徑包括物質利益激勵、權力授予激勵、榮譽給予激勵、使命賦予激勵、目標感召激勵、發展機會激勵、自主權激勵、參與權激勵八個方面。企業組織激勵機制主要由經濟福利激勵、績效考核激勵、價值認定激勵三個構成部分。但激勵的實施必須盯住企業組織內部的五種人及其對應關系。

人才和管理是新經濟時代企業發展的兩大瓶頸，員工發展管理是企業管理的永恒主題。而員工在發展上存在意志指向不穩定、意志努力程度不穩定、自我社會價值觀念的限制和機會主義心理四個方面的惰性，必須從意志欲望、興趣偏好、知識技能、事業成就四個方面全面實施管理，以克服隋性，引導發展。

崗位員工沒有積極的態度，是因為其意志管理的愿景設計、溝通交流、授權支持、跟蹤考核、酬賞兌現五個環節構成的激勵封閉反饋環路不通。他們缺少熱情耐心是因為崗位員工管理中缺少情感和情緒管理，存在不尊重人、不信任人、不關懷人的問題。

本書探索創新了薪點工資簡化實施的方法及一般常見工資體系和獎勵工資的核定方法，重點分析了保證激勵效果的績效考核“十字標準”，以及達成的方法，包括目標化管理法、用戶評價法、質證舉證法、問題清算法、問題查尋統計法等量化實施方法。崗位員工發展管理方法的分析探索也是本書的重要內容，本書分析探索了崗位員工簡歷管理法、崗位關聯輪換管理法、人力規劃對應法、時尚營造法、價值強化法、比賽競技法、創業鼓勵法、職業生涯設計法、金手銬控制法、目標強化法十個方法。

本書探索的理論思路、標準要求和實施方法與源自西方的MBA教程的人力資源管理不同，是在企業發展的系統框架中探索回答如何保證崗位員工有履行好職責的能力素質、意志意愿和熱情耐心的問題，是為解答管理學的基礎問題——如何通過他人做好工作——進行的具體分析和探索。