前言

在舉世矚目的由特朗普政府發(fā)起的中美貿(mào)易戰(zhàn)中，華為成為美國(guó)政府希望擊毀的旗艦。然而，面對(duì)西方世界的圍剿，華為不懼要挾，啟動(dòng)了“備胎”計(jì)劃，在整體還落后的中國(guó)企業(yè)中，以一己之力擔(dān)負(fù)起抵御西方政客發(fā)起的對(duì)中國(guó)科技的圍攻，向世界展示了中國(guó)企業(yè)也具備非凡的實(shí)力。

然而，華為的成功也源自于西方的企業(yè)管理方法。20世紀(jì)90年代任正非在考察西方公司的管理運(yùn)作后，決定要學(xué)習(xí)IBM為代表的西方企業(yè)管理方法，為此不遺余力。這條路走得不是那么順利，因?yàn)槲鞣狡髽I(yè)文化與中國(guó)現(xiàn)實(shí)環(huán)境差異巨大，這些方法能否在中國(guó)實(shí)踐成功，當(dāng)時(shí)沒(méi)有任何可借鑒的案例，而且，付諸實(shí)施需要使華為每位干部、員工的工作習(xí)慣發(fā)生巨大變化，這使得任正非希望的變革遇到各方面巨大的阻力。在這種情況下，說(shuō)教是沒(méi)有用的，任正非提出“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方針，指導(dǎo)大家先“削足適履”，在執(zhí)行過(guò)程中體會(huì)西方管理方法的好處，再融入本土文化，形成新的現(xiàn)代化企業(yè)。

任正非為何看中IBM的管理方法？這與IBM經(jīng)歷的一次變革有關(guān)。IBM在20世紀(jì)90年代曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)一次危機(jī)，患上了嚴(yán)重的“大企業(yè)病”，在郭士納接任CEO后，拒絕了分拆IBM的建議，而是實(shí)施一種“以客戶為中心”，放權(quán)于員工，以基層群體進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的策略。這樣做的結(jié)果是使得企業(yè)不再受“老板”能力的局限，讓員工為“客戶”創(chuàng)造價(jià)值，這正是任正非所期望的。實(shí)踐證明，華為確實(shí)從IBM取到了真經(jīng)，使得華為獲得了一種無(wú)與倫比的進(jìn)取能力，在二十多年里攻城略地，飛速發(fā)展。

郭士納開(kāi)創(chuàng)的IBM管理方法有一個(gè)特點(diǎn)，就是非常注重實(shí)踐。他們對(duì)理論不盲目崇拜，一切以可實(shí)踐、可執(zhí)行為標(biāo)準(zhǔn)，或者通過(guò)集體智慧探討出新的可行方法，均納入他們的管理體系。但是，IBM的這些實(shí)踐方法畢竟是針對(duì)一家特定企業(yè)，運(yùn)用到另一家企業(yè)未必適用，而華為解決這個(gè)問(wèn)題的方法是聘用了大量的IBM顧問(wèn)，參與華為業(yè)務(wù)的探討，以他們的經(jīng)驗(yàn)和華為實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合，這樣才能讓IBM的管理理念在華為運(yùn)用起來(lái)。

當(dāng)前，華為的成功已經(jīng)被公認(rèn)，但華為的成功能否被復(fù)制？這是存在很大爭(zhēng)議的。很多企業(yè)已經(jīng)付諸行動(dòng)，例如很多企業(yè)實(shí)施了華為研發(fā)方法IPD，但是鮮有成功案例。這里有兩個(gè)原因：①人們現(xiàn)在看到華為的成功是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果，如人力資源、研發(fā)IPD、銷售LTC，但直接學(xué)習(xí)這些是舍本逐末，不能取得根本性的效果。②任正非推行的變革試驗(yàn)在當(dāng)時(shí)條件下也是一次豪賭，只是由于他深邃的目光看到了這個(gè)結(jié)局，堅(jiān)定不移地走下去。這樣的變革放到任何一家企業(yè)都是傷筋動(dòng)骨的變化，需要考驗(yàn)企業(yè)家的承受力，而這不是每一位企業(yè)家都能做到的。

基于上述兩個(gè)問(wèn)題，本書(shū)的目的是要揭示一個(gè)華為成功過(guò)程中容易被忽視的問(wèn)題——流程型組織運(yùn)作，并且總結(jié)IBM、華為在這些方面的實(shí)踐，盡量讓其回歸到理論，希望以此能夠幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理者更好地理解華為管理方法的精髓，增強(qiáng)對(duì)管理變革的信心。

習(xí)　風(fēng)

2020年9月