序四

本書作者將豐富的管理理論知識與自己在華為的流程建設和運營經驗相結合，提煉出以客戶為中心的、自我驅動的“雙向指揮系統”概念，以此為切入點詮釋華為流程化組織建設的成功實踐經驗，為有志效仿華為成為行業領袖的企業家和管理者們提供了有益的參考與指引。

流程化組織建設要從基本的業務能力積累開始。“羅馬不是一天建成的”，華為公司的流程化組織建設一直都在死而生的路上不斷地蛻變成長，沒有終點華為流程化組織建設的起點在哪里？在華為成立之時就開始的能力積累過程中。華為以生存為底線，以成就客戶為目標，根據外部環境及自身的發展變化不斷如饑似渴地學習和積累，成就了自身的商業成功。在不斷地學習、實踐和探索過程中，華為走上了流程化組織建設的道路，未來還有更加艱難曲折的探索之路要走。

流程并不高深莫測，組織建設要匹配流程。對于一個企業來說，流程是天然存在的。流程是企業業務運行的客觀規律，它需要企業根據自己選擇的價值鏈、業務模式、當下及未來的業務規模去發現和定義。企業的組織要從最初不自覺地順流而動向，自覺地匹配流程去設計和發育。隨著企業的成長和環境的需要，就可能像華為一樣走上流程化組織運作的發展道路。我們說流程即業務，流程是業務優秀實踐的總結與積累，流程是管理者的抓手，流程是作業者的向導與助手，流程是制度與文化的載體……隨著組織沿流程持續地運作，我們會發現流程中豐富的價值與內涵。流程建設是企業持續優化成長、不斷適應變化的過程，也是業務運作有序化的過程。華為就是不斷地因勢而變，讓組織與流程匹配新的形勢和目標，以流程化組織運作的規劃確定應對結果的不確定，從而得以適者生存并實現從跟隨到超越的蝶變。

流程建設促進組織的有效協同。在組織內，流程就是要貫穿部門墻，橫向拉通面向客戶從需求到滿足的價值創造流，縱向集成來自使能流程和支撐流程的業務交互。華為的IPD流程和LTC流程就是橫向拉通、縱向集成的范例，這兩個流程分別融合了戰略、財經、采購、供應、交付、服務、法務、內控、質量要求，從而打破了部門墻，形成組織合力，實現以客戶為中心的價值創造。這樣的流程不是為了束縛作業組織的手腳而建，而是為了解放生產力而設。作業組織在日常運作中形成流程交付成果，各職能部門無須再為監管而要求作業組織額外制作報告，只需在流程中提取數據即可，從而釋放一線作業組織的時間，投入以客戶為中心的價值創造中去。

流程化組織運作的效率依賴于組織文化。文化是流程化組織建設的根基，組織對“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心文化的傳承與堅守是流程高效運作的原動力。流程基于“主干清晰，末端靈活”的原則，以拉動的方式從客戶界面向組織內部梳理。削減由機關向一線推行流程中存在的管理冗余現象，從而建立推拉結合，以拉為主的流程化組織運作機制，剪除拉動過程中不受力的部門和人員，提高運作效率。文化的傳承與堅守可以保持組織內的信任與合作，從而降低流程化組織運作成本。當一線組織的能力和組織信任度都得以提升，機關可以加大對一線授權，實現合同在當地審結時，將進一步釋放一線組織能動性，有效地提高運作效率。

雙向指揮系統將在“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”的企業文化統領之下不斷發展完善，讓流程化組織運作為生生不息的文化增添更加豐富的內涵。

李寶旭

華為CRM/LTC流程管理部前部長