序三

自1978年以來(lái)，伴隨著國(guó)家持續(xù)的改革和開(kāi)放，在國(guó)家政策、自然資源、人力資源等紅利的釋放下，在產(chǎn)品從無(wú)到有的巨大需求的推動(dòng)下，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平從人均GDP 700美元到近10 000美元的巨額財(cái)富效應(yīng)的驅(qū)動(dòng)下，各個(gè)行業(yè)涌現(xiàn)出無(wú)數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家群體，時(shí)勢(shì)造就了英雄。

華為公司于1987年成立，作為一家中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，33年來(lái)實(shí)現(xiàn)收入從0到1 200億美元的發(fā)展，其不僅僅是業(yè)務(wù)收入保持著連續(xù)性的增長(zhǎng)，更實(shí)現(xiàn)了從單一交換技術(shù)到無(wú)線(xiàn)等多技術(shù)研究，從單一產(chǎn)品到多產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)發(fā)，從B2B到B2C全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。其在管理的跨度、難度和深度等管理領(lǐng)域進(jìn)行了重要的成功實(shí)踐。華為這些年經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)、國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)、國(guó)際化、全球化、全球領(lǐng)先五個(gè)重要時(shí)期和各階段所面臨的危機(jī)、問(wèn)題和不確定性，是中國(guó)企業(yè)極有可能再次遇到的。特別是在當(dāng)前面對(duì)全球產(chǎn)業(yè)鏈重?fù)舻纳牢C(jī)與緊要關(guān)頭，華為表現(xiàn)出的領(lǐng)袖的堅(jiān)強(qiáng)意志、集體的組織力量和富有前瞻性的抗打擊能力，更讓人欽佩和激奮。

我們的大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直處于追趕國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)的狀態(tài)，從國(guó)內(nèi)標(biāo)桿到國(guó)際標(biāo)桿，一步一步地艱苦前行，邊干邊學(xué)，中國(guó)的企業(yè)家群體是值得稱(chēng)贊的。然而，隨著企業(yè)的壯大，管理問(wèn)題變得越來(lái)越多，需要學(xué)習(xí)的管理技能也越來(lái)越復(fù)雜，多元化思想分散了企業(yè)的精力，甚至存在不同的管理理念和方法相互沖突的現(xiàn)象，有時(shí)造成企業(yè)在管理實(shí)踐中無(wú)所適從。此時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)思考管理是否有底層邏輯，從企業(yè)自身的理想和特質(zhì)出發(fā)，梳理出適合企業(yè)的管理模式，以此統(tǒng)一企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，這樣管理層和員工就會(huì)有所為而有所不為，聚焦于公司戰(zhàn)略，聚焦于客戶(hù)需求，聚焦于價(jià)值創(chuàng)造。

企業(yè)的組織管理是一個(gè)非常基礎(chǔ)的問(wèn)題，又是一個(gè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略和實(shí)踐性問(wèn)題，即如何讓組織始終保持活力。組織布局來(lái)自企業(yè)治理的基本框架，組織的責(zé)任、權(quán)力和利益來(lái)自業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，但人們始終在探尋保持組織活力的基本邏輯，就像探索人的中樞系統(tǒng)是怎么傳遞人的思想意識(shí)、調(diào)節(jié)人的精神和行為的。企業(yè)做得越來(lái)越大，如何與組織慣性抗?fàn)帲伎计髽I(yè)組織活力的連續(xù)性管理成為企業(yè)管理者面臨的難題之一。

絕大部分企業(yè)組織的運(yùn)作機(jī)制是構(gòu)建在科層制基礎(chǔ)之上的，自上而下傳遞行政管理指令，但這是企業(yè)患上“大企業(yè)病”的根源，即當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度后，行政指揮破壞了業(yè)務(wù)流程的連續(xù)性，造成部門(mén)割裂，影響客戶(hù)服務(wù)效率和業(yè)務(wù)創(chuàng)新速度。而如果業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力和指揮權(quán)問(wèn)題沒(méi)有解決，無(wú)論運(yùn)用多么先進(jìn)的管理方法，都不能達(dá)到理想的效果。因此，組織的行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)運(yùn)作指揮權(quán)之間的關(guān)系是值得企業(yè)考慮的底層邏輯。

這是一個(gè)比較難以解決的問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)的組織行政管理權(quán)與業(yè)務(wù)指揮權(quán)始終難以分開(kāi)，強(qiáng)化行政管理權(quán)容易使業(yè)務(wù)失去活力，強(qiáng)化業(yè)務(wù)指揮權(quán)容易使企業(yè)失去管控，如果讓兩種權(quán)力分開(kāi)行使，又會(huì)使員工的工作陷入混亂。對(duì)此，現(xiàn)在管理界普遍的共識(shí)是：行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)指揮權(quán)的主次可以取決于企業(yè)的偏好，但兩者必須統(tǒng)一，不能出現(xiàn)多頭管理。但真的如此嗎？

本書(shū)作者習(xí)風(fēng)老師經(jīng)過(guò)多年的管理實(shí)踐與思考，找到了另一個(gè)樣本，分析了華為公司的流程型組織運(yùn)作特點(diǎn)，為我們找到了管理權(quán)和指揮權(quán)并存的雙向指揮系統(tǒng)，跨越了一個(gè)很難解決的組織管理難題。雙向指揮是企業(yè)在保留行政管理權(quán)的基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)指揮權(quán)交給沿著業(yè)務(wù)邏輯的流程管理體系，讓被科層制割裂的流程重新銜接了起來(lái)。這不同于單純追求業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)的組織，那種組織或許可以使企業(yè)做活，但失去企業(yè)整體的集約性管理，并不能使企業(yè)做大。而流程型組織的好處在于既能讓企業(yè)做大，又能讓企業(yè)做強(qiáng)。

流程型組織重要的特點(diǎn)是以規(guī)則治理企業(yè)，努力擺脫對(duì)管理者個(gè)人能力的依賴(lài)，這是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。這里的規(guī)則不是個(gè)別管理者的意志，而是群體參與討論和決策的結(jié)果，因此這種組織的管理者實(shí)際上不是個(gè)人，而是群體。這對(duì)當(dāng)前的管理理論又是一種沖擊，因?yàn)閭鹘y(tǒng)意義上的管理學(xué)是為了增強(qiáng)管理者作為“人”的能力，而流程型組織這種管理模式使管理者變?yōu)橐粋€(gè)“集體”，這從理念到方法都是一種全新的模式。“集體領(lǐng)導(dǎo)”的流程型組織衍生了很多新特征，可以解釋為什么華為在計(jì)劃、組織、協(xié)同、控制方面有那么多獨(dú)到之處。所以，如果要學(xué)習(xí)華為的各種管理方法，就應(yīng)當(dāng)先理解流程型組織這個(gè)底層邏輯，那么再去理解華為頂層設(shè)計(jì)及先進(jìn)的管理方法就有脈絡(luò)可循了。有了這個(gè)脈絡(luò)，就可以理解華為的各種管理方法為什么被稱(chēng)為變革，而不是一般的業(yè)務(wù)優(yōu)化，因?yàn)椴徽撌菓?zhàn)略管理、研發(fā)管理還是營(yíng)銷(xiāo)管理，都不是一個(gè)部門(mén)的事情，都是通過(guò)流程的脈絡(luò)牽一發(fā)而動(dòng)全身。這有助于理解企業(yè)為什么要搞變革，變革為什么要從公司治理開(kāi)始，這一點(diǎn)對(duì)于年?duì)I收規(guī)模20億人民幣以上、產(chǎn)品復(fù)雜性高、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)尤其重要。

這里的公司治理并非簡(jiǎn)單地建立治理結(jié)構(gòu)，更重要的是運(yùn)行于治理架構(gòu)上的思想與機(jī)制，包含治理組織、治理格局和治理秩序的設(shè)計(jì)，其最重要的組成部分之一就是流程型組織的設(shè)計(jì)。流程型組織也并非簡(jiǎn)單地健全流程，而是企業(yè)自上而下有流程架構(gòu)可循、流程層級(jí)相依、流程活動(dòng)支撐，要讓流程型組織行動(dòng)起來(lái)，必須遵循其特有的道、法、術(shù)、器，進(jìn)行系統(tǒng)性的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。道是流程建設(shè)要符合戰(zhàn)略之道，符合以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)之道，因此要企業(yè)一把手領(lǐng)導(dǎo)，合理分配公司資源，建立科學(xué)的管理框架；法是要有科學(xué)的管理方法，主干方向清晰、末端流程靈活，管理者既能把握方向，又能抓住關(guān)鍵點(diǎn)而使經(jīng)營(yíng)有成效；術(shù)是流程靈活之術(shù)，末端流程及時(shí)適配具體業(yè)務(wù)，真實(shí)反映業(yè)務(wù)本質(zhì)，反對(duì)教條僵化，使業(yè)務(wù)產(chǎn)生效益；器是要用流程帶動(dòng)信息技術(shù)系統(tǒng)（IT）建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，管理用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，使得業(yè)務(wù)執(zhí)行高效，風(fēng)險(xiǎn)可控。管理要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，管理的未來(lái)是流程產(chǎn)生數(shù)據(jù)，信息技術(shù)系統(tǒng)承載數(shù)據(jù)，人工智能利用數(shù)據(jù)決策，決策者也許僅僅輔助決策，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)智慧化。這一系列的方法在本書(shū)中也有論述，因此對(duì)指導(dǎo)企業(yè)流程建設(shè)和管理頗有幫助。

企業(yè)的管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)敏捷的流程型組織，企業(yè)家對(duì)企業(yè)的組織管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)能力，因?yàn)槠髽I(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)早已從個(gè)人能力的高低轉(zhuǎn)為組織能力的博弈。學(xué)習(xí)華為的成功不能停留在表面上，習(xí)風(fēng)老師參與了華為流程型組織的建設(shè)和管理，有二十多年在華為及其他中外企業(yè)進(jìn)行流程型組織建設(shè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，近年來(lái)又對(duì)企業(yè)組織管理進(jìn)行了深度研究。本書(shū)呈現(xiàn)在讀者面前的是流程型組織建設(shè)和管理的實(shí)戰(zhàn)思考與理論升華，期望能夠助力中國(guó)企業(yè)的管理進(jìn)步。

范厚華

深圳傳世智慧科技有限公司創(chuàng)始人

華為海外片區(qū)原副總裁