序三

自1978年以來，伴隨著國家持續(xù)的改革和開放，在國家政策、自然資源、人力資源等紅利的釋放下，在產(chǎn)品從無到有的巨大需求的推動下，在經(jīng)濟發(fā)展水平從人均GDP 700美元到近10 000美元的巨額財富效應的驅(qū)動下，各個行業(yè)涌現(xiàn)出無數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家群體，時勢造就了英雄。

華為公司于1987年成立，作為一家中國民營企業(yè)，33年來實現(xiàn)收入從0到1 200億美元的發(fā)展，其不僅僅是業(yè)務收入保持著連續(xù)性的增長，更實現(xiàn)了從單一交換技術(shù)到無線等多技術(shù)研究，從單一產(chǎn)品到多產(chǎn)品線開發(fā)，從B2B到B2C全業(yè)務運營。其在管理的跨度、難度和深度等管理領(lǐng)域進行了重要的成功實踐。華為這些年經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)、國內(nèi)成長、國際化、全球化、全球領(lǐng)先五個重要時期和各階段所面臨的危機、問題和不確定性，是中國企業(yè)極有可能再次遇到的。特別是在當前面對全球產(chǎn)業(yè)鏈重擊的生死危機與緊要關(guān)頭，華為表現(xiàn)出的領(lǐng)袖的堅強意志、集體的組織力量和富有前瞻性的抗打擊能力，更讓人欽佩和激奮。

我們的大多數(shù)企業(yè)長期以來一直處于追趕國際優(yōu)秀企業(yè)的狀態(tài)，從國內(nèi)標桿到國際標桿，一步一步地艱苦前行，邊干邊學，中國的企業(yè)家群體是值得稱贊的。然而，隨著企業(yè)的壯大，管理問題變得越來越多，需要學習的管理技能也越來越復雜，多元化思想分散了企業(yè)的精力，甚至存在不同的管理理念和方法相互沖突的現(xiàn)象，有時造成企業(yè)在管理實踐中無所適從。此時，我們應當思考管理是否有底層邏輯，從企業(yè)自身的理想和特質(zhì)出發(fā)，梳理出適合企業(yè)的管理模式，以此統(tǒng)一企業(yè)的經(jīng)營意識，這樣管理層和員工就會有所為而有所不為，聚焦于公司戰(zhàn)略，聚焦于客戶需求，聚焦于價值創(chuàng)造。

企業(yè)的組織管理是一個非?；A的問題，又是一個持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略和實踐性問題，即如何讓組織始終保持活力。組織布局來自企業(yè)治理的基本框架，組織的責任、權(quán)力和利益來自業(yè)務設計，但人們始終在探尋保持組織活力的基本邏輯，就像探索人的中樞系統(tǒng)是怎么傳遞人的思想意識、調(diào)節(jié)人的精神和行為的。企業(yè)做得越來越大，如何與組織慣性抗爭，思考企業(yè)組織活力的連續(xù)性管理成為企業(yè)管理者面臨的難題之一。

絕大部分企業(yè)組織的運作機制是構(gòu)建在科層制基礎之上的，自上而下傳遞行政管理指令，但這是企業(yè)患上“大企業(yè)病”的根源，即當企業(yè)規(guī)模達到一定程度后，行政指揮破壞了業(yè)務流程的連續(xù)性，造成部門割裂，影響客戶服務效率和業(yè)務創(chuàng)新速度。而如果業(yè)務的創(chuàng)新能力和指揮權(quán)問題沒有解決，無論運用多么先進的管理方法，都不能達到理想的效果。因此，組織的行政管理權(quán)與業(yè)務運作指揮權(quán)之間的關(guān)系是值得企業(yè)考慮的底層邏輯。

這是一個比較難以解決的問題，因為企業(yè)的組織行政管理權(quán)與業(yè)務指揮權(quán)始終難以分開，強化行政管理權(quán)容易使業(yè)務失去活力，強化業(yè)務指揮權(quán)容易使企業(yè)失去管控，如果讓兩種權(quán)力分開行使，又會使員工的工作陷入混亂。對此，現(xiàn)在管理界普遍的共識是：行政管理權(quán)和業(yè)務指揮權(quán)的主次可以取決于企業(yè)的偏好，但兩者必須統(tǒng)一，不能出現(xiàn)多頭管理。但真的如此嗎？

本書作者習風老師經(jīng)過多年的管理實踐與思考，找到了另一個樣本，分析了華為公司的流程型組織運作特點，為我們找到了管理權(quán)和指揮權(quán)并存的雙向指揮系統(tǒng)，跨越了一個很難解決的組織管理難題。雙向指揮是企業(yè)在保留行政管理權(quán)的基礎上，把業(yè)務指揮權(quán)交給沿著業(yè)務邏輯的流程管理體系，讓被科層制割裂的流程重新銜接了起來。這不同于單純追求業(yè)務經(jīng)營指揮權(quán)的組織，那種組織或許可以使企業(yè)做活，但失去企業(yè)整體的集約性管理，并不能使企業(yè)做大。而流程型組織的好處在于既能讓企業(yè)做大，又能讓企業(yè)做強。

流程型組織重要的特點是以規(guī)則治理企業(yè)，努力擺脫對管理者個人能力的依賴，這是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎。這里的規(guī)則不是個別管理者的意志，而是群體參與討論和決策的結(jié)果，因此這種組織的管理者實際上不是個人，而是群體。這對當前的管理理論又是一種沖擊，因為傳統(tǒng)意義上的管理學是為了增強管理者作為“人”的能力，而流程型組織這種管理模式使管理者變?yōu)橐粋€“集體”，這從理念到方法都是一種全新的模式?！凹w領(lǐng)導”的流程型組織衍生了很多新特征，可以解釋為什么華為在計劃、組織、協(xié)同、控制方面有那么多獨到之處。所以，如果要學習華為的各種管理方法，就應當先理解流程型組織這個底層邏輯，那么再去理解華為頂層設計及先進的管理方法就有脈絡可循了。有了這個脈絡，就可以理解華為的各種管理方法為什么被稱為變革，而不是一般的業(yè)務優(yōu)化，因為不論是戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理還是營銷管理，都不是一個部門的事情，都是通過流程的脈絡牽一發(fā)而動全身。這有助于理解企業(yè)為什么要搞變革，變革為什么要從公司治理開始，這一點對于年營收規(guī)模20億人民幣以上、產(chǎn)品復雜性高、業(yè)務多元化的企業(yè)尤其重要。

這里的公司治理并非簡單地建立治理結(jié)構(gòu)，更重要的是運行于治理架構(gòu)上的思想與機制，包含治理組織、治理格局和治理秩序的設計，其最重要的組成部分之一就是流程型組織的設計。流程型組織也并非簡單地健全流程，而是企業(yè)自上而下有流程架構(gòu)可循、流程層級相依、流程活動支撐，要讓流程型組織行動起來，必須遵循其特有的道、法、術(shù)、器，進行系統(tǒng)性的建設和運營。道是流程建設要符合戰(zhàn)略之道，符合以客戶為中心的經(jīng)營之道，因此要企業(yè)一把手領(lǐng)導，合理分配公司資源，建立科學的管理框架；法是要有科學的管理方法，主干方向清晰、末端流程靈活，管理者既能把握方向，又能抓住關(guān)鍵點而使經(jīng)營有成效；術(shù)是流程靈活之術(shù)，末端流程及時適配具體業(yè)務，真實反映業(yè)務本質(zhì)，反對教條僵化，使業(yè)務產(chǎn)生效益；器是要用流程帶動信息技術(shù)系統(tǒng)（IT）建設，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)字化運營，管理用數(shù)據(jù)說話，使得業(yè)務執(zhí)行高效，風險可控。管理要實現(xiàn)現(xiàn)代化，管理的未來是流程產(chǎn)生數(shù)據(jù)，信息技術(shù)系統(tǒng)承載數(shù)據(jù)，人工智能利用數(shù)據(jù)決策，決策者也許僅僅輔助決策，實現(xiàn)經(jīng)營企業(yè)智慧化。這一系列的方法在本書中也有論述，因此對指導企業(yè)流程建設和管理頗有幫助。

企業(yè)的管理目標是實現(xiàn)敏捷的流程型組織，企業(yè)家對企業(yè)的組織管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的實戰(zhàn)能力，因為企業(yè)間的競爭早已從個人能力的高低轉(zhuǎn)為組織能力的博弈。學習華為的成功不能停留在表面上，習風老師參與了華為流程型組織的建設和管理，有二十多年在華為及其他中外企業(yè)進行流程型組織建設的實戰(zhàn)經(jīng)驗，近年來又對企業(yè)組織管理進行了深度研究。本書呈現(xiàn)在讀者面前的是流程型組織建設和管理的實戰(zhàn)思考與理論升華，期望能夠助力中國企業(yè)的管理進步。

范厚華

深圳傳世智慧科技有限公司創(chuàng)始人

華為海外片區(qū)原副總裁