序二

喜歡讀書的人往往有這樣的體驗：讀到一本好書，一是醒腦，甚至是腦洞大開；二是潤心，常常會心一笑；三是開胃，欲罷不能；四是解渴，難忍一飲而盡的爽快。讀習風先生的專著《華為雙向指揮系統——組織再造與流程化運作》，就讓我有了這般體驗。

當下的華為，在中國乃至世界上備受關注。在我們為華為面對美國的全力打壓昂首不屈而熱烈鼓掌的時候，我一方面敬佩華為大無畏的民族精神，另一方面，我也特別想深入地了解華為的成功憑的是什么。

近年來，隨著華為的發展、知名度與影響力日盛，研究、揭秘華為成功的書非常之多。但在我讀過的一些書中，忠于事實、有深度、有見識的有之；比較膚淺、想象加推理的也有之；獵奇之作亦偶見。習風先生寫的這本書也是介紹華為內部管理的，我讀完該書，頗感驚喜，收獲良多，深受書中的許多觀點啟發，在此與大家分享。

人們都很關注華為為什么會成功，華為的成功可以從不同的角度來解讀，華為文化、任正非的個人領袖魅力、獨具特色的人力資源管理體系、對研發的重視與投入、敢于花重金引進世界一流的咨詢公司、堅持不懈地實施變革與創新，等等。在我看來，用這些來解釋華為的成功似乎都有一些道理，但或是過于表面，或是受限于局部，或是失之于簡單。總之，并未觸及問題的核心，也沒有從整體上把握問題的本質。

習風先生認為：“華為之所以能夠成功實施各項變革，蛻變成世界一流的公司，首先在于改變了管理的基本邏輯，即管理權與指揮權分離，突破科層制權力的束縛和制約，構建流程型組織平臺，讓員工在‘以客戶為中心’的指導下自我驅動工作”。習風先生的這段話讓我眼前一亮，這是否就是華為成功的主要原因可能還需要再探討，但至少對我而言是第一次看到從這個角度分析華為成功的主要原因，這也是本書的價值之所在。

首先，華為“改變了管理的邏輯”，這正是華為有別于其他成功企業的地方，是華為成功的真諦。因為不同的管理邏輯產生不同的管理關系，而管理思維、管理方式、管理行為、管理過程、管理手段、管理結果都是基于管理的邏輯，是管理邏輯的體現。管理的意識理念與管理邏輯相互作用，一方面，一定的管理意識理念影響和決定管理邏輯的選擇；另一方面，管理邏輯又在時時影響、改變甚至重塑管理意識與理念。

為什么那么多的企業投入大量的人力、物力和時間，真誠地去學習華為，卻往往學成四不像，很難達到預期的效果與目標呢？我認為，根本原因就在于沒有改變自身的底層管理邏輯。

在習風先生看來，華為改變了管理的基本邏輯，主要體現在管理權與指揮權的分離上，正是這一分離，動搖和突破了科層制權力的束縛和制約。為什么動搖和突破科層制權力的束縛與制約具有如此重大的意義與價值呢？因為科層制是幾乎所有企業做大、做強、做長必須面對的體制和組織上的天花板。

我們知道，直到今天，科層制一直是國家機關、企業等眾多組織的基本體制和形態，有著久遠的歷史。在企業發展歷史上，科層制幾乎是企業組織的不二選擇，對企業發展起到過巨大的推動作用，足以證明科層制有其合理性與生命力。但是，隨著企業規模擴大、業務品類增多、市場地域范圍越來越廣、客戶需求與競爭越來越復雜多變，科層制的弊端日益凸顯和放大。

例如，科層制體制中權力人物的個人意志被不斷強化和放大，上級的指示和命令成為下級工作的目標、依據與準則，而對企業生存和發展最重要的客戶則被忽視，很難真正做到以客戶為中心；從上向下的授權與行權，導致組織的橫向溝通與協作困難，容易形成部門墻，各自為政；資源和相應的調配決策權只存在于上級部門和領導，下級部門與崗位員工只是被動地執行，扼殺了下級部門和崗位員工的積極性、主動性與創造性，員工的自我實現等高層次需求很難得到滿足，他們看不到自己在客戶價值創造中的作用與貢獻，也無法感受來自客戶的需求與變化并做出快速響應；科層制是以組織為中心，關注的是權力在組織各個層級、各部門之間的分配，與此相對應，強調的是上對下的“統一指揮”，而不太關注為客戶創造價值的業務流程。客觀存在的流程往往被部門所肢解、割裂，甚至用部門的職能或職責替代流程。科層制下的大企業，幾乎都難逃“大企業病”——恐龍癥。

進入以互聯網為標志的新經濟時代，從企業的外部來看，社會的政治、經濟、技術、市場與客戶越來越復雜多變，模糊、不確定性成為常態，對企業的反應速度、靈活性、決策效率提出了更高要求；而在企業內部，互聯網帶來的去中心化、信息傳播的民主化以及個人與組織之間關系的變化（強調個人價值與成長、個人與組織之間的平等合作關系），使傳統的金字塔型的科層制組織面臨嚴峻的挑戰。

人們在實踐中早已發現科層制的弊端，也一直在尋求解決之道。像矩陣制、項目制、事業部制、企業內部“平臺＋自主經營體”，以及風靡當下的阿米巴模式，都是有益的探索，也都收到一定的效果。但由于沒有抓住科層制問題的本質，沒有選準路徑與突破口，且有諸多應用上的局限性，并未形成真正意義上的突破。

華為通過分離行政管理權與業務指揮權，構建職能管理與業務流程兩條線（兩個系統），在明確分工的同時又緊密協作，形成流程型組織，從科層制下的“統一指揮”變成“雙向指揮”，達成“以客戶為中心，通過流程的傳導，驅動組織為客戶服務”。這種流程型組織既不是簡單地去除部門墻而橫向整合或是簡單地劃小核算單位以期將大企業的復雜管理轉變成分散的多個小企業、小組織的管理，也不是強行壓縮層級扁平化，而是既要保留部門效率，又要能夠跨部門高效協同。

習風先生在書中特別指出，在流程化組織中，雙向指揮權中的管理權是指對資源的管理，主要是人力資源，管理者對人員調配、考核與培養等具有完全的權力；而指揮權是指運用資源完成業務目標的權力，其中資源既可以是本部門所有，也可以是其他部門所有，由此使得業務指揮權可以跨界行使，營銷可以指揮研發，研發也可以指揮營銷。由于每個員工被管理者派遣去做某項業務后，其業務工作要受指揮權驅使，而不是由掌管管理權的直接領導管理，這樣業務活動就不會受到部門利益的干擾，部門墻的隔離作用就被大大削弱，流程得以拉通。此外，由于指揮權只是相對性的權力，每個部門為完成自己的業務工作必須通過流程來尋求其他部門的合作，獲取資源，但無權通過命令的方式強制要求，由此迫使每個部門必須使自己成為一個“服務部門”，把其他的擁有資源的部門看成是“客戶”，通過建設一個好的流程，提供好的服務求得各方的理解、信任與支持，并形成長期穩定的友好合作關系。

流程型組織還讓去中心化成為可能。在整個決策運作機制中，最高層的意見只是一項決策體系的輸入，并不能成為一項命令，決策過程自下而上，企業的不同層級都參與其中，圍繞客戶價值，主動尋求資源、制訂規則與解決方案供上級選擇。這是一種自驅動機制，循此下去就會建成無生命的管理體系。任正非先生說過：“華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，以規則、制度的確定性來應對不確定性，因為人的生命是有限的。”

的確，當一個企業的發展不依賴于領導人的個體生命長短、領導智慧與能力時，這個企業的管理才真正進入成熟階段。相比之下，我們有不計其數企業因一人而起、而輝煌，也因一人的離去或失誤以衰敗告終。

從上面的闡述中我們可以看出，傳統科層制的許多弊端在流程型組織中得到了很好的解決，流程型組織較以往的組織形式更具有先進性。不僅如此，它也許還會為我們實現企業基業長青的目標探索出一條希望之路。

在此值得一提的是，流程型組織塑造了與之相應的文化。例如，破除唯上文化。流程型組織以客戶為中心驅動全員工作，這就使得唯上文化失去了存在的必要，以客戶利益為話語權，這就是最大的權力。又如，以客戶為中心，合作共贏。由于流程的終點面對的是外部的客戶，但流程過程中的每一個環節或階段則是要面對內部的客戶，因此，不僅要與外部合作方合作共贏，也要與內部的相關部門共創共贏。這些意識、理念、行為，已經由外部的領導要求與制度強制變成了深入人心的自我內在要求。由此我們也就找到了任正非先生在華為提倡的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”這一企業精神的機制與組織保障，一切原來如此！

習風先生的這本書在介紹“華為雙向指揮系統，開展組織再造與流程化運作”的過程中，對前因后果、關鍵問題、重要價值點進行了深入的分析與闡述，其中有許多精彩而獨特的觀點與表述。例如，企業普遍希望培養員工的擔當精神，不因循守舊、不消極推諉的員工會獲得較好的職業前途，而這樣的員工必將作為榜樣一代一代傳承下去，但這樣的傳承是不利于企業做大后向制度化管理轉型的。又如，每一個職能部門不能只管自己部門的事情，而是應當管理好企業中所有相關自己職能的事情，因此，一個職能部門要用“長臂管轄”的方法跨部門管理。再如，在企業中，成文的流程稱為“狹義流程”，那些尚未形成標準的、具有完整邏輯指導功能的流程稱為未成文流程，未成文流程有時更具價值，因為它們可能更具有動態性與創新性，而成文即意味著歷史與靜止，因此不能輕易地以成文流程否定未成文流程。在流程型組織中，流程可以承載人的經驗，只要把經驗轉換為規則，就可以無限累加，代代相傳，甚至變為計算機的運行規則而自動執行。陣型強過蓋世武功，“強領導+弱組織”式的個人英雄主義是企業做不長、發展不穩定的重要原因，生態化的“弱領導+強組織”可以大大減輕對領導者個人能力的依賴，防止管理者成為企業發展的瓶頸，領導者的領導方式必須發生改變，讓組織機制發揮更大的作用，這是未來理想的組織狀態。

與一般介紹企業內部管理的書較多地沉浸于實操細節的描述不同，本書從理論上做了許多深入的剖析，并對傳統管理理論的不足、困惑，當下管理理論與管理實踐的脫節，創新突破的方向等提出了頗有見地的觀點，兼具理論的高度與實操的深度。

這本書不是管理學上的鴻篇巨制，沒有復雜得連符號都讓一般人看不懂的數學模型；沒有故弄玄虛、玩炫耍酷，東拉西扯一大堆讓人看了半天都不知所云的“天外之語”或者一無所獲的“正確的廢話”；也沒有把特定環境下成功的華為經驗無原則地包裝成普遍真理，對讀者進行狂風暴雨般地洗腦，強塞硬灌。它只是在對華為成功的管理實踐從管理理論上做了比較全面解讀的同時，又基于華為的管理實踐，從面向現實、面向未來的角度，對傳統的管理理論進行了深入反思和創新性的思考。我相信，閱讀此書一定會獲得諸多啟示，同時一定會發現此書也有許多值得商榷和進一步深入研究的地方，啟發我們去思考。正所謂：管理實踐不會停止，管理研究永無終結。

習風先生曾經在南京大學商學院攻讀MBA，具有扎實的理論基礎和研究分析能力，我有幸作為他的導師，曾經與他深入探討過許多管理理論與管理實踐問題，他的敏思、博學、善究、務實給我留下了深刻印象。畢業離校后，他在國企、外資等多種類型的企業任職，后進入華為公司工作近十年，積累了非常豐富的實操經驗，這大概是他能寫出這本書的原因吧。

總之，這既是一本值得您靜心閱讀、深度思考、反復品味的好書，也是一本讓您過了一段時間仍然能夠記起或記憶猶新，甚至有再次閱讀沖動的好書。我愿向各位朋友推薦、與之共享，并以此為序。

成志明

南京大學商學院教授

中國企業聯合會管理咨詢委員會副主任

南京東方智業管理顧問有限公司首席顧問

2020年6月20日于南京百家湖