第五節　流程型組織與組織發展的關系

一、關于組織發展

組織發展（Organizational Development，OD）是最近非常火的一個詞，在學習和了解組織發展的人群中，企業組織設計部門是非常大的一個人群，越來越多公司的人力資源部開始設置“組織發展”這個職能，希望通過這個功能塊的設置，更加科學地進行組織設計，因此，有必要討論一下組織發展與流程型組織的關系。

組織發展是基于應用行為科學來幫助組織改善個人和整體系統。組織發展的目標是通過變革幫助人們在組織環境中更好地運作，讓組織不斷適應外部環境的變化，可持續性地健康發展，讓團隊組織的潛能最大釋放，因此OD的核心含義是讓組織適應環境，以求得生存，而不是一成不變地期望改變環境來使組織存活。

組織發展的標準是：①客戶有進行變革的實際需要。一家企業可能停滯發展，但整個歷史趨勢不會，客戶的需要會隨之而增長，停滯的企業與客戶需求的差距會越來越大，因此縮小這種差距是企業組織發展的基本要求。②讓客戶參與到變革的計劃和實施過程中，即以客戶為中心，以客戶滿意為組織發展的驗收標準。③引導企業文化進行變革，保障企業發生根本性的變化，呈現脫胎換骨的新面貌。

二、組織發展與流程型組織的共同點

組織發展與流程型組織有以下共同點。

1．都是以客戶為中心

組織發展與流程型組織都注重以客戶為中心，以客戶需求驅動組織建設和運作。兩者均認為客戶決定著變革的方向，讓企業為客戶服務，這樣才能使企業融入社會環境，得到更好的生存。

2．都強調變革的作用

組織發展將行為科學知識廣泛應用在根據計劃發展、改進和加強那些促進組織有效性的戰略、結構和過程上，通過管理咨詢、技術創新、業務管理以及培訓和開發推動組織變革。流程型組織本身就是對傳統組織形式的顛覆式發展，是組織變革的體現。

3．都要對企業文化產生影響

組織發展和流程型組織需要改變的不是局部，而是企業從上到下的整個組織。變革最終要使組織文化發生根本性的改變，因為沒有組織文化的改變，企業即使出現短暫的改進，也是不能持久維系的，必將回退到原來的問題狀態，因此，組織發展是組織文化的變革，需要有具體的行為科學、理論和方法，經過相當時期的團隊建設、培訓、溝通和協調，才能逐步落地。

三、組織發展與流程型組織的不同點

組織發展與流程型組織的不同點主要在于一個提供了通用的方法框架，而另一個是具體的一種方法。

組織發展從組織變遷的角度提供了一種通用的方法，這種方法是組織發展的變革過程，即診斷——分析——方案——行動的過程，這之中用到的行為科學方法可以是一切有利于達成組織變革目標的方法。

流程型組織則是一種具體的組織變革方法，有明確的變革方向，即構建以客戶為中心的、流程化運作的組織。這個方法是有排他性的，例如流程型組織與阿米巴組織是格格不入的，雖然流程型組織與阿米巴都是以客戶為導向的，但在對待職能部門的問題上，流程型組織是強化了職能，以充分實現職能部門的資源共享，而阿米巴把職能分散到阿米巴小組（有些阿米巴把職能部門也作為一個阿米巴單元，但通過阿米巴會計方法與其他單元核算，本質上不是職能而是經營單位了），結果是削弱職能的作用。

因此，流程型組織是組織發展中的一個特例，它有明確的目標，即在流程的基礎上把企業做大做強。但是組織發展本身并不關注方法論的方向，只要結果符合客戶期望即可。這種情況下，阿米巴也可以成為組織發展的一種選擇，對于那些以做小做活為目標的企業，阿米巴模式是更好的選擇。

四、組織發展與流程型組織在企業中的管理主體

組織發展與流程型組織這兩方面的差異是否意味著企業可以兩者取其一？其實兩者并沒有矛盾之處。一般而言，組織發展是人力資源部門較為關心的問題，也有企業有獨立的組織發展部門，因為組織發展比人力資源需要處理更多的戰略和業務問題。但無論是人力資源部門承接還是獨立的組織發展部門，他們一般更多地針對特定問題進行觀察、分析、總結、解決到推廣，是一種中醫式的方法；而流程型組織的管理主體需要流程部門，對業務邏輯進行深入的研究，是一種西醫式的方法。

例如對于華為銷售前沿的“鐵三角”模式，這是來自于2006年在蘇丹市場的潰敗后，業務部門分析了“客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產品線只關注報價”的原因，總結出產品、客戶、交付緊密結合的鐵三角模式。公司及組織發展相關部門發現這是一個很好的、可復制的方法，于是在全公司進行了推廣。而華為流程部門直到2009年后進行LTC（線索到回款）的流程變革時，從業務機理上證明“鐵三角”運作的必要性，從而完善和夯實“鐵三角”運作模式，構建立體的鐵三角運作體系。兩個不同的部門，運用不同的方法，最后殊途同歸地確立了“鐵三角”運作的必要性和具體模式，說明組織發展與流程型組織在企業中可以共存，互為補充，互為增強的。