第四節　流程型組織及其優勢

流程型組織沒有權威性定義，各種定義或表述中共同的一點是企業應當強調流程為中心，以提高對客戶需求的反應速度與效率，消除“大企業病”。但是對流程為中心的實現上分為以下兩種不同的主導思想。

第一種是一維管理模式，即拋棄職能部門，以項目為導向，實現橫向管理。當下有人提倡的純項目型組織便是這種思想，另外，阿米巴模式本質上也是這種思想，因為阿米巴把各要素都放在阿米巴組織中，本質上是拆解了一家企業的職能部門。圖2.3是這一思想的示意圖。

一維流程型組織由于拋棄職能的作用，本質上還是職能制之前的直線制，以項目為人群劃分單位，只不過沿著直線制深入地進行了發展，如阿米巴會計的精細化核算使得各團隊量化管理上走向極致，為員工提供了很好的激勵。但沒有職能制的支撐，這種模式很難將企業做大。試想，隨著企業規模的擴大，項目會越來越多，如果全部用項目式設計流程進行管理，流程數量會直線上升，這時必須將項目中的共性模塊形成功能性組織，管理的效率才能得到提高。事實上，阿米巴組織的優點體現在經濟衰退期，因其成本優勢而獲得了抗風險能力，但在經濟成長期卻因沒有要素集約化優勢而成長緩慢。這驗證了一維流程型組織適合規模小，或者切割成小規模經營的組織，不代表流程型組織的主流。

第二種是二維管理模式，部門垂直領導和流程橫向拉通的矩陣型管理模式。這種組織結構保留職能部門，并以此為基本組織結構，形成部門。但是每位員工的工作并非由本部門領導直接指導，而是由流程牽引著工作。圖2.4是這一思想的示意圖。

這一模式很容易與矩陣型組織相混淆，以至于很多人將矩陣型組織的運作用于流程型組織。其實，矩陣型組織有兩點與流程的初衷不相符合：①矩陣型組織的橫向項目是臨時性組織，是因某些工作涉及跨部門協同而成立，完成之后即行解散，并不是因為有固化的流程而存在；②矩陣型組織仍然強調單一指揮，成員需要在部門領導和項目組組長間選擇一個高優先級指令，否則工作會陷入混亂。本質上講，矩陣型組織并不是真正的矩陣，因為它不是一個固定的陣勢，也沒有雙向指揮系統。流程型組織更符合矩陣型的特征，但因業界已經給予矩陣型組織特定的含義，為區別起見，本書后面只論述流程型組織，并提請讀者注意流程型組織與傳統定義的矩陣型組織的本質區別。

至此，我們可以給流程型組織下這樣一個定義：流程型組織是以管理權和指揮權雙向權力系統構成的矩陣組織，以流程驅動工作，以客戶滿意驅動流程質量，充分貫徹職能作用，實現以客戶為中心的業務拓展。

雙向權力系統是流程型組織成功的關鍵。如果采用單一權力系統，那就要么沿用原有的權力系統，組織變革難以大步前進，要么來個顛覆式改革，對企業的傷害可能更大。雙向權力系統可以看成是一種漸進式改革，因為它基本上保留了原來的行政權力體系，除了剝離了指揮權用以回歸流程，這種手術是企業承受得起的，華為的實踐證明了這一點。

以流程驅動工作，就是要使每一位員工都按照流程工作，不受部門領導權力的影響，從而打破部門墻。對于流程負責人，有更大的權力、獲得更多的資源，包括其他部門的資源也可以支配。以客戶滿意驅動流程質量，就是獲得流程制定權和指揮權的責任人仍然要受到內外部客戶滿意的制約，必須以高質量的流程開展工作，避免流程成為人為制造的障礙。

流程型組織的目的一是要以客戶為中心，用客戶需求驅動企業各級管理者和員工進行工作，而不是唯上是從。同時，不可忽視各部門的職能作用，否則違背企業集約化經營的初衷。

流程型組織具有以下優點。

1．以客戶為導向驅動工作

流程型組織通過流程端到端地連接客戶需求，以滿足客戶需要、為客戶創造價值為宗旨驅動日常工作。領導的指令可以看作是代表客戶需求的一個方面，但不是全部，而是要與客戶的真實需求相結合，有時候客戶需求可能與領導意志不相符，通過綜合可以去偽存真，使企業保持一個正確的、可以被市場接受的業務方向。郭士納在提出“以客戶為中心”的變革時，其目的就是為了推動整個企業圍繞客戶進行自我工作，突破管理者瓶頸，以改善大企業效率低下的問題。

2．跨部門無障礙協作

很多企業嘗試解決跨部門協同問題都是從某個局部去考慮，例如思想理念問題、激勵獎懲方法等，但這些沒有從根本上追溯到問題源頭。趨利避害是人性的本能，這種本能是與生俱來的，存在于人們的潛意識中，并非思想教育可以徹底改變。任正非提倡以奮斗者為本的同時，也施以“以眾人之私，成眾人之公”，以制度建設確保華為業務的發展。部門間不合作源自于人們對組織權力的敬畏，生怕越過雷池而犯錯，而當流程型組織剝離部門管理者指揮業務的權力后，員工就無此后顧之憂，這就是合作性制度的基礎。

3．企業資源充分共享

郭士納接手IBM后拒絕拆分IBM，就是為避免企業資源分散后不能發揮規模化效應。規模效應是因為規模增大帶來的經濟效益提高，所以我們把懂財務的集中起來成立財務部，懂銷售的人集中起來成立銷售部，就是為了提高工作效率。但是規模過大可能產生信息傳遞速度慢且造成信息失真、管理官僚化等弊端，反而產生“規模不經濟”，其根本原因是頭小身子大，因此通過企業瘦身，分成事業部，上下再次匹配，但代價是失去更大的規模效應。郭士納的做法不是瘦身，而是增大頭部，讓客戶需求成為企業驅動力的另一個組成部分，這樣可以讓企業跨過管理者瓶頸，繼續發揮規模效益。

4．不依賴個人英雄人物

流程型組織可以把每一位管理者和員工打造成螺絲釘，這樣看似削弱了個人的作用，實則提高企業這個平臺的生存能力，不會因某些英雄人物的去留而產生影響。實際上，華為正是因為這種模式變得越來越強，并且有擋不住的趨勢。蘋果公司需要有喬布斯這樣的英雄人物才能發明iPhone，而華為沒有英雄人物，卻一代又一代地推出更好的手機。

5．優秀管理經驗得以沉淀

優秀管理經驗本身就是業務的最佳實踐，也就是流程要體現的業務規律。一家企業注重流程，就會不斷地用新的經驗更新流程，與時俱進。很多企業沒有跟上時代的步伐，那是因為沒有把優秀的經驗沉淀下來，結果好的經驗始終隨著人才流動而流失。

6．信息技術應用成為真正的核心競爭力

信息技術應用可以極大地提高企業的效率，是企業的核心競爭力。信息技術應用的背后是要有清晰的業務邏輯，才能高效地指導IT戰略和實施。反過來，指望信息系統直接帶給企業改變的，都會發現是事倍功半。