第三節　權力重構才能讓流程回歸

權力重構是指將企業的授權不再依托組織這一單一渠道，而是將權力分成兩種，即管理權和指揮權，這兩種權力分別依托組織和流程進行授權。

一、管理權

管理權是組織管理者代表（如部門領導）根據授權或任命，對其所管理部門人員所擁有的任務分派、能力培養、績效評定、獎勵處分的權利。本質上講，管理權是對資源的管理，即把部門成員看成是一個資源池，對資源的獲取、運用、效能等進行管理，其行權具有以下特征。

1．管理權是絕對權

管理權不需要他人的支配，權力人自己便能實現其權利，或者面對外界干預，權力人具有最高選擇和決策權。例如，一個部門領導平時有權決定自己所負責部門的工作計劃、執行分派、結果評定等，若外界對于本部門相關的請求、命令等（直接行政上級除外），權力人具有最高的選擇和決策權，如一票否決。

管理權對資源池的管理具有行政管理的性質，具有一定的強制性，因而管理權的絕對性保障了行政上的效率。如果企業招來員工后，安排他們做什么工作還要再商議，那樣行政效率就太低了，失去了辦企業的基本意義。

2．管理權具有排他性

管理權所有人有權排除他人對于其行使權力的干涉，并且同一人員或事物上只能存在一個管理權，而不能并存兩個以上的管理權。例如，每一位員工必須有且只有一個部門歸屬，接受一個領導的管理和考核。有些企業在某些情況下實行集體領導，但集體領導是聽取集體意見，或者以集體表決意見作為結論，但結論的執行管理仍然是唯一的。

管理權的排他性保證了組織的金字塔結構，這種結構條理清晰，也提高了組織運作的效率。如果組織允許多頭管理，指令沖突的處理方就是員工自己，而處理的結果是不可控的，這樣企業政策的執行就是不可控的。

這里需要說明的是，前面討論指出科層制及“統一指揮”的弊端，但并非說它們沒有好處。我們的目的是揚長避短，而非徹底否定。至于如何在新的管理體系中利用科層制和“統一指揮”的長處，這還要在后面的論述中深入展開。

3．管理權是最完全的管轄權

管理權是權力人對于其所有的成員進行全面的支配，包括對成員的擁有、培養、考核和獎懲權力。一般的組織中指揮權也在管理權之下，但雙向指揮系統需要剝離指揮權，因此這里的管理權不包含指揮權，部門領導在指派某一員工參與某項工作后，具體工作上的指揮就不是自己的事了。

管理權的完全性意味著管理權所有者對資源池負擔最主要的責任，除了業務指揮權外，其他權利和義務都承擔，是資源池的第一負責人。資源池的價值體現在管理權擁有者身上，如果資源池兵源素質不行，或者調配跟不上，管理者首當其沖要對此負責。

二、指揮權

指揮權是指權力人以自主的意思運用或利用所需要的資源完成業務目標，這個資源可以是自己所有，也可以是其他部門所有。例如，研發部門為了解某個產品的市場情況，可以向市場銷售部門要求派員參加，獲得市場銷售資源的指揮權，而市場銷售部門有義務派員參加。

指揮權僅在有業務需要指揮時才可以行權，具有以下特征。

1．指揮權是相對權

指揮權依據外部要求行使事物處理，權力人可能需要調用外部資源，但不能對外部資源有直接的管理權。如前面的例子，研發部門需要市場銷售部門參與某產品的研究，但市場銷售部門沒有合適的人選，研發部門可以催促市場銷售部門盡快培育，但不能命令市場銷售部門或者越俎代庖。指揮權的相對性決定了其處于一定的從屬地位，若要發揮好指揮權的作用，就需要聚焦重點事物，如利用執行公司的戰略、解決客戶提出的需求等契機，將工作目標與相關部門利益關聯起來，得到這些部門的擁護和支持。

指揮權的相對性削弱了指揮的能力，也就是提高了指揮的門檻，但實際上這對提高指揮能力是很有好處的。例如，銷售部門使用指揮權要求財務部門參與合同條款的評審，但銷售指揮權不能指揮財務人員違反財務規定而放松評審要求，這使得銷售人員不能單方面地為獲得合同而隨意降低財務條款，而應當努力克服困難，為公司獲得高質量的合同。

2．指揮權具有跨界性

指揮權所有人有權使用外部合適的資源用于特定的事務處理，因此在工作安排上可以將工作擴大到相關部門，將他們的資源為我所用。例如，監督部門檢查工作，可以要求各部門先自行檢查，這樣就大大提高了檢查工作的參與人員數量。

指揮權的跨界性基礎在于可以相互跨界，營銷可以指揮研發，研發也可以指揮營銷。如果今天營銷指揮不動研發，那么明天研發也就指揮不動營銷，指揮權的范圍也就和管理權一樣，只能在本部門范圍內，這樣便又成為科層制組織了。

3．指揮權具有專業性

指揮權是流程負責人對于其負責的業務展開端到端拉通的工作，但僅限于就事論事。例如，某銷售經理指揮一個銷售項目，他的職權是在業務上指揮大家的行動，但僅此而已，不能對來自其他部門的成員進行業績考核。盡管他可以對團隊成員的業績向其行政主管提供建議，但只是參考意見而已。

指揮權與專業性的結合實際上是將業務的指揮權交給了非行政體系下的指揮者，雖然這種指揮權僅限于業務范圍，但這足以動搖科層制的基礎，因為科層制的統一指揮使得行政管理者同時也指揮著業務，這是許多業務的開展不能以客戶為導向的根源。

4．管理權與指揮權的關系與作用

比較管理權與指揮權，可以看出總體上而言管理權屬于“重資產”，因為它握有資源池，對成員具有絕對管理權，管理范圍也最為寬廣，而指揮權是“輕資產”，它需要通過調用外部資源才能實現工作目標。兩種權力各有其價值，前者使企業獲得穩健的組織能力，后者能使業務活動煥發活力。

但是在傳統的科層制體制中，管理權與指揮權合二為一，其結果使遏制了跨部門的指揮權，因為科層制的行政體制不允許雙向指揮。這種運作機制的結果必然導致業務流程被部門權力所割斷，流程成為部門的附屬而不能端到端拉通。

雙向管理機制將指揮權從管理權中獨立出來，最重要的意義是使企業重新把視線投向流程，沿著流程研究指揮權的運用。企業如果將指揮權交給流程管理體系，即按照流程要求行使指揮權，將使企業獲得如下好處。

1．確保業務流程暢通

由于每個人的業務工作受指揮權驅使，而不是由掌握管理權的直接領導管理，這樣業務活動就不會受到部門利益的干擾，能破除部門墻的隔離，使流程得到貫通。

2．驅使各部門注重流程質量

每個部門負責的業務通過流程尋求外部部門配合，但行使的指揮權只有相對性權力，不能依靠“命令”來尋求外部配合，這迫使每個部門成為一個“服務型部門”，把內外部的資源都看作是“客戶”，建設一個好的流程以獲得各方支持。

總之，將指揮權從管理權中剝離出來，可以驅動整個企業形成按流程辦事；同時保留管理權的絕對地位，使得指揮權得到監督，即流程制定者必須制定滿足客戶需要的流程。這樣，流程在企業中得到回歸，并且保持以客戶為中心的服務方向。