第二節　組織再造的思路：兩千年前的智慧

對于組織，我們敬畏的不是組織本身，而是組織的權力。權力與組織的關系本身不是一體的，而是我們歷來以組織為載體進行授權，導致現在我們將組織與權力視為一體。既然如此，我們能夠以流程為載體，進行權力授予嗎？

理論上可以，即企業所有的工作都按制度來，但現實不可行，因為不可能有一家企業把流程／制度建立得沒有一絲縫隙，那能否分一部分權力給流程呢？有人會說：現在都是這樣，有流程／制度的按流程／制度，沒有流程／制度的才由組織中的領導進行指揮和管理。但前面我們已經討論了“流程=業務”，也就是說，即使沒有明確規定的業務，我們也授權給流程，而不是代表組織的部門領導來決定，這有沒有可能？

我們先看一看中國古代軍隊的一種管理體制。圖2.1中的虎符是古代皇帝調兵遣將用的兵符，用青銅或者黃金做成伏虎形狀的令牌，劈為兩半，其中一半交給將帥，另一半由皇帝保存。將帥負責管理軍隊，進行日常戰術和技能訓練，但不能隨意組織和發動戰爭／戰斗。軍隊需要使用時，由皇帝將另一半虎符授予欽差大臣，代表皇帝發號施令。這種方式下，軍隊這個組織的管理者并沒有業務指揮權（發動戰爭／戰斗），皇帝的權力通過兩個渠道授權，形成制衡，極大地保障了國家的穩定。

“虎符機制”給我們的啟示就是權力可以沿著組織和流程兩條線進行授權。企業界過去之所以倚重組織是因為企業發展過程中效率因素更為重要，古代軍隊需要虎符機制是因為國家安全因素更為重要。隨著企業規模的擴大，局部效率并不能帶給這個企業穩定的結構，此時，軍隊的雙向權力結構是否可以借鑒呢？

首先需要說明的是，“虎符機制”并沒有消失，它在軍事系統中一直延續著。2016年實施的中國軍隊改革，正式奠定了軍隊現代化組織形式——流程型組織。軍改后，中國軍隊形成了兩個指揮體系：一個負責養兵，即按軍種負責組織專業訓練、聯合基礎訓練、后勤保障等軍政事務，另一個負責用兵，即按戰區負責作戰、指揮、控制、協調和聯合訓練與演習，戰時可迅速投入實際戰斗指揮（見圖2.2）。

那么，這種雙向指揮體系在企業中是否有案例呢？現實并不多見，華為采用了這種方式，但第一個采用的是IBM。

20世紀90年代初，IBM瀕臨破產的邊緣，1993年虧損達81億美元，創美國工商業年度赤字歷史之最。這家世界上最大的計算機企業也是最大的高科技企業，被輿論界比喻為“恐龍”，它的迅速衰敗被稱之為“國家的災難”。然而，一個人的出現挽救了IBM。

他是路易斯·郭士納（Louis Gerstner），在危難中接手了IBM。很多人認為他會像一般企業家處理危機那樣大量裁撤、縮減規模，以降低成本，渡過難關，然而郭士納并不這么認為，他指出大公司擁有的眾多資源是任何一家公司所向往的，大公司只要將它整合得更好，完全可以比小公司更有效率，大象也是可以跳舞的。

郭士納讓IBM起死回生依賴于他的以下兩個最為重要的決策：

一是力排眾議，否決了前任執行官?？怂沽艚o他的一個將IBM進行肢解的方案，堅決維護大公司的優勢，集中調配資源的使用，這樣才能使IBM向客戶提供最優質的綜合服務，使企業具有競爭力。事實也證明，郭士納接手的IBM沒有停止腳步，其觸角繼續向全球擴展，業務更加多元化，結果使得IBM避開了高科技產業蕭條的影響。

二是改變了IBM的經營模式，開展了以客戶為導向的流程型組織變革，消除“大企業病”，使組織運作機制變得靈活，實現大象也要跳舞的目標。面對企業內部和外部對這種休克療法的批評指責，郭士納以堅決的態度和意志成功地說服董事會進行結構重組——“如果企業的高層沒有決心拿出起碼5年的時間來進行改革，那么機構性的重組很難成功，而且難的并不在開始，而是將變革推行下去，直至達到目的”。

“以客戶為中心”就是郭士納授予IBM的第二套權力體系，從此，IBM的員工不再僅僅聽命于一個上級的指揮，而是業務上以客戶的需求為準，這樣的運作并沒有出現那種雙向指揮的混亂狀況。郭士納的改革從實踐上證明了“統一指揮”并非企業管理不可突破的原則，雙向管理運用得好，反而使企業做大做強成為可能。

根據前面的論證，既然科層制下的“統一指揮”是組織發展的瓶頸，也是組織與流程隔閡越來越大的原因，那么組織再造的思路就是要革除這種思想，認可“雙向指揮系統”的可行性，將權力在組織與流程之間重新分配。作為員工來講，造成混亂的是同一件事受到不同系統的指揮，而如果我們能確保兩個權力系統分工明確，就不會造成員工執行上的混亂。

參照軍隊的雙向指揮系統，我們可以沿著流程也授予一套權力系統，即業務指揮的權力系統，而權力系統需要有載體，載體又回到組織上，那么雙向指揮系統豈不又回到組織這一單一指揮系統上了？這是很容易把人搞混亂的一點。其實，此組織非彼組織，沿著流程授予的權力需要另一套組織體系來承載，所以雙向指揮系統也就是雙組織系統。組織再造的任務就是建立這套新的流程責任人體系，并與傳統組織體系進行融合。