第一節　誰才是根本：流程再造vs組織再造？

既然流程與組織在發展過程中漸漸不匹配，應當如何糾正這之間的差距？當前普遍接受的觀點是“流程再造”。

流程再造是由美國麻省理工學院的邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC咨詢集團總裁詹姆斯·錢皮（James Champy）提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。流程再造是一種企業活動，其內容是要從根本上重新而徹底地去分析與設計企業流程，并管理相關的企業變革，以追求績效，使企業達到戲劇性的成長。流程再造的核心是面向客戶滿意度的業務流程，而核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優。

流程再造理論誕生后風靡了全球企業界，但是從現實情況看，雖然很多企業隨后進行了流程再造的實踐，但并沒有多少企業發生了所期望的“戲劇性”改變，傳統企業普遍被互聯網企業、新技術企業所超越，流程再造并沒有挽救傳統企業的頹勢，反而是那些從頭開始的新興企業沒有“再造”的包袱，輕裝上陣，輕松走到時代前列。

流程再造理論的出發點是非常正確的，它切中了許多企業家的痛處，正因如此，哈默和錢皮成了舉世公認的流程再造理論教父。但后繼許多流程再造專家的實踐和發展卻走入局限，他們過于專注于這套理論的向下落實，總結了針對流程本身的許多優化方法，但沒有向上研究，去尋找一些更加根本性的問題。流程再造理論有兩個問題需要探討：①流程的本質問題；②阻礙流程的根本原因是什么？

一、關于流程的本質

企業中業務流程是為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動?；顒又g不僅有嚴格的先后順序限定，而且活動的內容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接成為可能。這是對流程形式的完整表達，使我們可以清楚明確地看到一個流程，判斷哪些流程好，哪些流程不好，因此要將不好的流程改造為好的流程，這就是流程再造思想盛行的原因。

但“流程”這個詞的原本意思是指水流的路程，是自然形成的，刻意改變水路往往不能解決根本問題，這也就是大禹治水最終用了疏導的方法的原因。業務流程好還是不好，需要身在業務中的人員都感到好才行，不是制定者認為一個流程好就真的是好流程。流程本質上是業務的最佳實踐，這種最佳實踐是所有利益關系人都能達成一致的方法。盡管每個人從局部視角不是利益最優的，但卻是集體可以達成行動的最佳利益平衡方案。

華為公司副董事長徐直軍總結了華為對流程的這樣一些認識：

（1）業務流是客觀存在的，不論是否用業務流程來描述和定義，業務流天然存在，所有業務部門都工作在業務流或者支撐業務流的支撐活動中。

（2）流程是對業務流的一種表現方式，是優秀作業實踐的總結和固化，目的是為了不同團隊執行流程時獲得成功的可復制性。流程是對業務流的一種表現方式。越符合業務流的流程越順暢。

（3）在IT中跑的是固化的流程，本質上跑的是業務。IT就是承載業務作業流程并實現業務數據自動傳遞和集成的使能器。

徐直軍的這些總結表明，流程的形式并不重要，因為即使沒有定義性的描述出來，流程也是存在的，不要刻意用一套流程來指導業務，更不要用一套IT系統來否定傳統業務，流程是實踐后產生的，是對最佳實踐的發現。流程就像經濟規律那樣，它也是個看不見的手，我們可以努力逼近它，但不能改變它。

我們可以比較傳統業務和現代互聯網業務，會發現其實流程本質上是沒有變化的，只是由于技術發展導致的流程形式的變化。例如傳統的超市和網絡上的天貓超市，其購物過程都是備貨、陳列、比較選購、完成交易、運輸、售后服務這樣的過程，只是形式上變成了遠程選擇、交易，快遞公司運輸等。我們的任務是發現新技術條件下這個購物流程如何更高效，而我們并沒有改變流程。

二、組織再造是使企業回歸流程的根本方法

流程再造實踐者容易遇到的第二個問題在于聚焦于流程本身的優化，而沒有看看流程本身是否值得優化，也就是只顧低頭做事，沒有抬頭看路，這往往是因為這些實踐者已經存在或服務于某一個組織，只能在組織的框架下優化附屬于組織的流程。其實流程首先是屬于企業的，以實現企業戰略為目的，為此，組織設計需要服務于戰略和流程。組織不能順應大勢而變，局部流程做得再好也不能改變企業發展的軌道。

大潤發在零售行業是一個號稱19年不關一家店的傳奇商場。在商場這個領域里，沒有任何人能打敗它，包括沃爾瑪和家樂福，但是在零售業進入改朝換代的前夜，它被阿里巴巴收購了。大潤發創始人黃明端離職時說，我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。真的如此嗎？1999年阿里巴巴成立時，大潤發已經是營收240億的國際連鎖企業。此時大潤發內部應當是有技術部門的，但基于傳統大賣場的業務思路，這些技術部門充其量只能是維修工這樣的角色，很難像阿里巴巴那樣被視為核心資產，也就是說在傳統經營模式思想下，即使大潤發有技術部門這個組織，也不能發揮其在發現流程規律方面應有的作用。

既然流程是看不見的手，我們靠什么逼近它？靠的是一次又一次的探索和實踐，正如市場交易多了就能讓價格逼近商品價值。然而，科層制所形成的壁壘阻礙了業務流程的探索，是造成流程不暢的根本原因，因此，流程再造的前提毫無疑問是組織再造。