四、賦利：建立機制，價值創造與分享

讓創造價值的人分享剩余價值

在賦能組織內部，價值創造的主體是一線團隊與員工，在責權利統一的原則下，他們自然應當參與所創造價值的分享。

從企業創造價值的分享模式來看，傳統組織是以資本與股東為核心的，股東分享剩余價值，給員工的工資獎金被視作人力資源成本開支。

在賦能時代，知識與人力資本占據了越來越重要的地位，一線團隊與員工在價值創造中扮演了主要角色。因此，在分配方式上，應當讓一線團隊與員工享有利潤的分紅權。

賦利機制的打造，能夠加強賦能團隊與員工的主人翁意識，徹底釋放自我發展的潛能。

激發團隊活力的考核分配機制

傳統組織為實現對基層團隊的控制與激勵，就需要采用嚴格細致的績效考核體系。這樣的績效考核機制是基于團隊的分工與職能要求，根據細化的目標與任務分解，規劃關鍵績效指標（KPI），根據考核結果進行獎勵與懲罰。

天外伺朗在《績效主義害了索尼》一文中，反省了索尼實行績效考核體系之后的弊端。過度細化的KPI導致員工盯住細化指標工作，從而迷失了為組織創造價值的方向。各部門本位主義，屁股指揮腦袋，造成組織部門墻林立。于是，索尼的“激情集團”、挑戰精神與團隊精神喪失了，創始人井深大“工作就是最好的報酬”的精神被拋棄了。

賦能團隊是具有創業屬性的，它本質上是一個經營主體，理應責權利統一。團隊有權自主定義目標，承擔實現它的責任與風險，當然就應當分享最終達成的商業成果。

與KPI考核的最大區別是，賦能團隊通常對最終的商業成果負責，而非具體細化的KPI。這就將所有人的注意力都引導到為客戶創造價值上來，并最大限度地激發了員工的積極性。

面對超市一線員工收入低、流動性強、士氣低落的局面，永輝超市自2013年起開始試行基層團隊的合伙人制度。以門店或柜組為單位，每年根據歷史數據及預測與總部確定一個業績基數，把當年實際超出部分的增量利潤拿出來，總部與基層團隊按照四六、三七或二八的比例分紅。基層團隊再按照崗位重要性將分紅發放到一線員工手中。

永輝超市的合伙人制度將基層團隊與一線員工的收入與門店、柜組的毛利緊緊結合在一起，這就促使一線員工在日常操作上盡心竭力。例如，果蔬損耗是超市生鮮經營的重大難題，實行合伙人制度后，員工對果蔬輕拿輕放，注重保鮮，在超市行業果蔬平均損耗率30%的情況下，永輝超市的果蔬損耗下降到4%～5%的水平，實現了員工與企業的雙贏。

永輝超市的合伙人制度打造出一批賦能團隊。按照門店、柜組或品類組成的賦能團隊具有自主權，團隊成員可以決定人員的招聘與解雇，團隊成為真正自治的共同體，享有共同的利益與奮斗方向，員工流失率也大幅下降。

構建組織進化發動機

賦利不僅是與一線團隊員工分享剩余價值，更重要的是創造張力，讓員工持續奮斗，克服組織與團隊的惰性，確保組織活力與持續成長。

韓都衣舍的做法是每天早上10點公布產品小組的業績排行榜，排在前面的小組有獎金，獎金由小組長做二次分配。這就形成了一個持續的競爭機制，這個機制又促進了小組的裂變與進化。排名靠前的小組的成員有自立門戶做小組長的動力，排名靠后的小組因沒有獎金而解體。韓都大學則不斷培養與增加新人。因此，產品小組在市場競爭的壓力下不斷裂變，催生更加優秀的小組，淘汰落后的小組。組織新陳代謝，流水不腐，永遠充滿活力。

在學習阿米巴經營變革的過程中，海底撈通過建設全新的利益機制解決了連鎖門店的擴張難題。分析發現，成功門店難以復制推廣的關鍵是優秀店長稀缺，老店長不愿意傳授，新店長的培養與成長速度不夠，成功經驗無法傳承推廣。針對這個問題，海底撈設計了店長師徒制，A級門店店長有權做師傅，可以帶5～12名徒弟店長開店，徒弟門店得到優秀師傅的指導，升級到A級店后，也可以做師傅帶下一級徒弟開店。公司拿出5%的利潤做店長分紅池，師傅可以參與徒弟門店的利潤分紅，公式如下：自己門店的0.4%+徒弟門店的3.1%+徒孫門店的1.5%。這個機制就激發了優秀店長帶徒弟的積極性，將他們的經驗復制到更多新門店中，大大提高了新店成功率。與此機制配合，海底撈把拓店權下放到門店，總部拓展部大幅縮小，但總部派出神秘顧客考核門店顧客滿意與員工努力兩個指標，根據考核結果評A、B、C三級門店，A級門店店長有權帶徒弟開設新店。通過優秀門店的裂變，海底撈成功實現了組織的健康成長。

韓都衣舍與海底撈的實踐異曲同工，那就是通過對賦能團隊機制的建設，實現對組織成長發動機的打造。

對于傳統科層制組織，組織規模越大，組織的惰性與阻力越大，組織會傾向于保守與平庸。這時，企業家往往需要扮演變革發動機的角色，推動組織大船轉向變革。這個過程需要克服阻力，往往非常艱難。而賦能團隊則像是無數個小發動機，自主自發地推進組織健康發展。