三、賦才：從領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)到賦能一線

這里的賦才并不是激發(fā)（Energize），而是使能（Enable），是發(fā)展一線團(tuán)隊(duì)與員工的能力。

賦能組織與傳統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展理論及方法有很大不同。傳統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是以拉姆·查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)理論為基礎(chǔ)的。

拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)”。在這本書中，他將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為六個(gè)階段：從管理自己到管理他人，從管理他人到管理經(jīng)理人員，從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管，從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。每一個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重點(diǎn)都不相同，這就為企業(yè)提供了領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)建設(shè)的系統(tǒng)方法論。

然而，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)是建立在科層制控制型的組織管理形態(tài)之上的，在傳統(tǒng)組織金字塔結(jié)構(gòu)崩塌的賦能時(shí)代里，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)理論的適用性需要被重新審視。拉姆·查蘭在不久前的演講中坦承，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)理論是過去組織管理時(shí)代的產(chǎn)物，需要重新建構(gòu)。

那么，賦能組織與傳統(tǒng)組織相比，能力發(fā)展的差異在哪里呢？

我們認(rèn)為有三點(diǎn)非常重要：一是能力差異，二是主體差異，三是手段差異。

能力差異是指，傳統(tǒng)組織重點(diǎn)發(fā)展基層團(tuán)隊(duì)與員工的執(zhí)行力，而賦能組織則重在發(fā)展團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)與創(chuàng)新能力。

主體差異是指，傳統(tǒng)組織發(fā)展的重點(diǎn)是個(gè)人，而賦能組織的發(fā)展重點(diǎn)則是團(tuán)隊(duì)。

手段差異是指，傳統(tǒng)組織通過培訓(xùn)課程傳授知識(shí)，工作場(chǎng)與學(xué)習(xí)場(chǎng)是分裂的；而賦能組織則需要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，將工作與學(xué)習(xí)有機(jī)融合。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的邏輯是自上而下，進(jìn)行人才發(fā)展與儲(chǔ)備，是以組織層級(jí)為導(dǎo)向的，是向內(nèi)的；而賦能一線的邏輯是自下而上，賦予一線員工領(lǐng)導(dǎo)力，是以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的，是向外的。

基層團(tuán)隊(duì)與員工的能力建設(shè)是賦權(quán)與賦信的前提。如果基層團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與一線員工不具備戰(zhàn)略思考、經(jīng)營(yíng)思維與賦能領(lǐng)導(dǎo)力，下放權(quán)力與資源就可能使組織失控，造成災(zāi)難性后果。

因此，組織向下授權(quán)的前提條件是基層團(tuán)隊(duì)具備優(yōu)良的決策能力與應(yīng)變能力。賦才是組織賦權(quán)與賦信后，讓一線團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作的重要舉措。

培養(yǎng)士兵的戰(zhàn)略思維

傳統(tǒng)組織為什么將能力發(fā)展的重點(diǎn)放在執(zhí)行力上呢？

在傳統(tǒng)科層制組織中，一個(gè)重要的管理假設(shè)是基層團(tuán)隊(duì)是執(zhí)行者，是無(wú)腦的，而高層管理者是真正的決策者與設(shè)計(jì)者，高層管理者通過分工與控制的原則，構(gòu)建龐大復(fù)雜的組織體系，確保高層決策被基層團(tuán)隊(duì)落地執(zhí)行到位。

因此，執(zhí)行力無(wú)疑是考察傳統(tǒng)組織基層團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的關(guān)鍵詞。

在組織平臺(tái)化與經(jīng)營(yíng)小團(tuán)隊(duì)化的潮流下，領(lǐng)導(dǎo)階梯已經(jīng)徹底坍塌，賦能團(tuán)隊(duì)等全新的組織角色開始出現(xiàn)。這樣的團(tuán)隊(duì)不同于傳統(tǒng)科層制組織下執(zhí)行型的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)這樣一支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力顯然與執(zhí)行型團(tuán)隊(duì)不同，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力需要被重新定義。

賦能組織需要授權(quán)一線團(tuán)隊(duì)自我驅(qū)動(dòng)、自主決策。因此，賦能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者僅僅具備執(zhí)行力是不夠的，還需要具備傳統(tǒng)組織高層領(lǐng)導(dǎo)者才被要求的戰(zhàn)略思維、決策能力與市場(chǎng)洞察力。

駐阿富汗美軍最高指揮官斯坦利在塑造戰(zhàn)斗小團(tuán)隊(duì)的過程中，就著重培養(yǎng)小團(tuán)隊(duì)的決策力，讓每一名團(tuán)隊(duì)成員掌握“指揮官意圖”，并授予他們自主戰(zhàn)斗決策權(quán)。戰(zhàn)場(chǎng)上的每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)不僅需要看到眼前的戰(zhàn)斗，還要能夠看到整個(gè)戰(zhàn)役的局面，才能根據(jù)實(shí)際情況自主做出恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)決策。

在推動(dòng)益海嘉里營(yíng)銷組織賦能項(xiàng)目中，我們的一個(gè)重點(diǎn)就是發(fā)展經(jīng)銷商及一線營(yíng)銷骨干的經(jīng)營(yíng)能力與戰(zhàn)略思維。為此，我們開發(fā)了經(jīng)銷商的三元六部經(jīng)營(yíng)模型，并建立了經(jīng)營(yíng)診斷系統(tǒng)、規(guī)劃系統(tǒng)與改善落地系統(tǒng)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們邀請(qǐng)了一批全國(guó)標(biāo)桿經(jīng)銷商，用了五天四晚的時(shí)間進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)萃取，建立了以杜邦模型為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)診斷體檢表，獲取了市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、組織三個(gè)方面的關(guān)鍵成功要素、操作細(xì)節(jié)及案例，并將這個(gè)經(jīng)營(yíng)“葵花寶典”轉(zhuǎn)化成課程，在經(jīng)營(yíng)改善的實(shí)際項(xiàng)目中訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，讓經(jīng)銷商及一線營(yíng)銷經(jīng)理掌握整套方法，并在項(xiàng)目中運(yùn)用這些方法進(jìn)行業(yè)務(wù)診斷與業(yè)績(jī)改善。顯然，一線團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)診斷、規(guī)劃與落地能力的提升，是將決策權(quán)與資源下放的前提。

在傳統(tǒng)快消品營(yíng)銷組織中，一線銷售人員及經(jīng)銷商是組織的末端，扮演執(zhí)行決策的功能。我們的創(chuàng)新在于將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)企劃、競(jìng)爭(zhēng)策略、新品上市等傳統(tǒng)上由組織高層掌握的知識(shí)能力教授給他們，把他們變成特種兵，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況制訂方案與執(zhí)行計(jì)劃。這將會(huì)大大地增強(qiáng)組織的市場(chǎng)敏銳度與競(jìng)爭(zhēng)力。

2013年，海爾開始啟動(dòng)組織變革，組織內(nèi)大量的層級(jí)與崗位被砍掉，許多干部與員工轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)，成為海爾第一代創(chuàng)客與小微主。但第一代小微主大多不具備創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，缺乏創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力。2016年，海爾大學(xué)針對(duì)海爾內(nèi)部小微主和高潛的小微主后備人才，設(shè)計(jì)了“小微+訓(xùn)練營(yíng)”學(xué)習(xí)項(xiàng)目。“小微+訓(xùn)練營(yíng)”從小微主所需要的戰(zhàn)略思維、小微運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)、組織發(fā)展等維度，以社群為中心，通過線上線下相結(jié)合的學(xué)習(xí)方式，綜合提升學(xué)員的經(jīng)營(yíng)思維和實(shí)戰(zhàn)能力。

與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)相比較，組織不僅需要賦能團(tuán)隊(duì)的雙手，更需要他們的頭腦；不僅需要他們的執(zhí)行力，更需要他們的創(chuàng)造力。

與此同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展定位也需要調(diào)整。斯坦利將軍將自己的角色調(diào)整形象地比喻為“從棋手到園丁”，從指令控制到培育文化、發(fā)展人才、塑造氛圍，這樣才能真正打造敏銳反應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)化組織。

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，在實(shí)戰(zhàn)中發(fā)展能力

賦能團(tuán)隊(duì)所需要的戰(zhàn)略思維、經(jīng)營(yíng)智慧、創(chuàng)新能力、自我驅(qū)動(dòng)，顯然不是傳統(tǒng)課程所能發(fā)展的。課程僅僅是已知知識(shí)體系的傳授，難以提升學(xué)員的能力，學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化一直是傳統(tǒng)培訓(xùn)的難題。

美國(guó)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心CCL提出了經(jīng)典的70:20:10法則，可惜當(dāng)下培訓(xùn)學(xué)習(xí)仍將主要精力放在10%課堂上，將少數(shù)精力放在20%上級(jí)輔導(dǎo)上，更少精力放在70%經(jīng)歷上。

我在《敏捷共創(chuàng)——讓學(xué)習(xí)直接創(chuàng)造成果》一書中，提出了“在行動(dòng)中發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力”的思想。其核心是將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展看作一個(gè)歷程。

人是經(jīng)歷的產(chǎn)物。每個(gè)人的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是在人生經(jīng)歷中完成的，尤其是挫折經(jīng)歷最能磨煉一個(gè)人。然而，這樣一個(gè)歷程常常是不自覺的，當(dāng)事人往往在人生重大的變故與挫折面前一蹶不振，或是缺乏反思而收獲有限。

打造與設(shè)計(jì)這樣一個(gè)歷程，幫助人主動(dòng)推進(jìn)這樣一個(gè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)歷程，讓改變與提升真實(shí)發(fā)生，這是教育工作者的神圣責(zé)任。

華為大學(xué)是最早提出訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的企業(yè)大學(xué)。華為大學(xué)認(rèn)為，學(xué)習(xí)本質(zhì)上是用什么有效的方式來改變個(gè)人和組織行動(dòng)的過程。

華為的數(shù)字化學(xué)習(xí)并非簡(jiǎn)單的在線視頻課程學(xué)習(xí)，而是做到與業(yè)務(wù)及組織轉(zhuǎn)型緊密結(jié)合，線上與線下結(jié)合，將知識(shí)傳授、研討共創(chuàng)、行動(dòng)計(jì)劃、落地復(fù)盤結(jié)合在一起，直接推動(dòng)業(yè)務(wù)與組織變革。例如，針對(duì)南部非洲五個(gè)國(guó)家的大視頻業(yè)務(wù)推廣活動(dòng)，以及全球交付服務(wù)組織轉(zhuǎn)型，均是運(yùn)用了訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合項(xiàng)目的推進(jìn)形式。在這樣的學(xué)習(xí)項(xiàng)目中，有無(wú)數(shù)的學(xué)習(xí)、考試、討論、小組研討、大組研討、課后實(shí)踐、反思復(fù)盤，都在這個(gè)線上的課程里面進(jìn)行。直到問題解決，才關(guān)閉這個(gè)課程。

在益海嘉里營(yíng)銷組織賦能項(xiàng)目中，對(duì)一線團(tuán)隊(duì)與員工戰(zhàn)略思維與經(jīng)營(yíng)能力的提升就是在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)的。2018年，我們策劃了為期半年的經(jīng)銷商績(jī)效診斷與落地項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目的對(duì)象是30名經(jīng)銷商與30名營(yíng)銷骨干組成的30個(gè)1+1小團(tuán)隊(duì)。每個(gè)小團(tuán)隊(duì)以經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)改善為目標(biāo)，在半年時(shí)間內(nèi)，通過診斷與目標(biāo)確定、計(jì)劃實(shí)施、反思復(fù)盤、總結(jié)提升等階段，實(shí)際落地與改善經(jīng)銷商績(jī)效。

這個(gè)項(xiàng)目成功地打造了學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的真實(shí)歷程。在這個(gè)歷程中，經(jīng)銷商與營(yíng)銷骨干面對(duì)的是真實(shí)的挑戰(zhàn)，必須付出巨大的努力與心血才能獲得業(yè)績(jī)突破。他們不僅需要經(jīng)營(yíng)診斷與規(guī)劃能力，還需要過程中的團(tuán)隊(duì)影響與推動(dòng)能力。

在這個(gè)歷程中，業(yè)務(wù)推進(jìn)與能力提升是有機(jī)融合的。如項(xiàng)目起始是一個(gè)4天3晚的診斷與目標(biāo)計(jì)劃工作坊，教授學(xué)員經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)三元六部模型及案例，并現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)30個(gè)小組對(duì)本小組經(jīng)銷商業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)分析，進(jìn)行診斷，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題，并制訂項(xiàng)目目標(biāo)與計(jì)劃方案。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中的節(jié)點(diǎn)上，教授學(xué)員復(fù)盤、群策群力的方法，團(tuán)隊(duì)建設(shè)與推動(dòng)的方法，指導(dǎo)小組進(jìn)行項(xiàng)目復(fù)盤與優(yōu)化調(diào)整策略計(jì)劃。在整個(gè)項(xiàng)目中，運(yùn)用小程序?qū)W習(xí)平臺(tái)跟蹤輔導(dǎo)，學(xué)員小組每周上傳計(jì)劃與執(zhí)行情況分析總結(jié)，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及外部專家做點(diǎn)評(píng)、輔導(dǎo)與打分。

這樣的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合學(xué)習(xí)項(xiàng)目，不僅能夠在實(shí)戰(zhàn)中提高員工能力，還能夠收獲實(shí)際商業(yè)成果。截止到2019年年底，在益海嘉里渠道賦能項(xiàng)目中，300多家經(jīng)銷商在銷量、新品、人效、利潤(rùn)等多個(gè)指標(biāo)上都獲得了顯著的改善，總體業(yè)績(jī)遠(yuǎn)超大盤。