二、賦信：打造平臺，為一線提供必要的信息、資源與服務

在賦權的前提下，需要賦予一線團隊信息、資源與服務，為一線團隊提供炮火支持與后勤保障，擺脫后顧之憂。

信息透明與精準的核算體系

出于管理控制的需要，傳統科層制組織的信息是不透明的。企業管理層有意識地對基層團隊屏蔽信息。而基層團隊獲得的一線信息也很難迅速準確地匯報到最高管理層。信息被分割沉淀在上下層、部門墻等組織壁壘之中。

在這種情形下，不僅最高決策層無法迅速做出準確決策，基層團隊由于無法窺見全盤戰局，即使獲取直接的信息，也無法做出符合組織要求的準確反應。

因此，賦能型團隊建設的一個重要要求就是組織內信息的共享與透明化。只有讓一線團隊掌握決策與行動所需要的信息，充分理解組織的戰略意圖，既能看到整個戰局，也能夠洞察自己面前的戰斗，這樣才能及時做出有利于組織的正確行動。

駐阿富汗美軍司令斯坦利為了讓一線戰斗團隊充分掌握情報信息，專門開辟了聯合作戰中心，將實時行動的各類信息顯示在大小屏幕上，讓各類作戰、后勤、情報人員在統一的空間內共享信息。他還開展了聯絡官計劃，試圖打開與中情局等橫向組織的信息共享通道。這些努力極大地加強了一線作戰團隊對全局的了解，并提升了對敵情反應的靈敏度。

阿米巴經營的核心思想是讓全員參與經營。其方法是將企業劃分成一個個小經營單元，即阿米巴，讓阿米巴之間形成內部交易，分別核算經營業績，不斷改善提高總體經營業績。為方便核算經營業績，京瓷公司創造了單位時間附加價值的概念，即將一個阿米巴的收入減去支出，除以總勞動時間。這就需要每月及時進行阿米巴結算表的核算，將收入、成本等信息數據及時精準地反饋給阿米巴。其背后是強大的內部數據分析核算能力，做到一一對應與雙重核查，建立一個精準嚴密的財務會計核算體系。

因此，賦能型組織往往是一個信息透明化的組織，也是一個數據驅動的組織。

有些經營者擔心信息透明化之后，就沒有商業秘密可言了；員工對經營情況了解多了，會指手畫腳，不服從管理。事實上，這種想法正是傳統管理的思維，習慣把員工與管理層對立起來，而不是將其視為組織共同體的一員。

要建設賦能組織，企業經營者自己要修心：超越小我，追求無我，將自己融入組織使命的實現之中。正如阿米巴經營的前提是“《論語》與算盤”的雙輪驅動，稻盛哲學與阿米巴核算體系缺一不可。

資源分配基于“賽馬不相馬”的原則

賦能組織中，如何在不同的賦能團隊之間做出人、財、物等資源分配的有效決策，從而提升有限資源的利用效率？這是一個大問題。

我們認為，資源分配應當基于賽馬不相馬的機制，優先向打勝仗的團隊傾斜。

在益海嘉里營銷組織賦能項目中，我們在聯合生意體做經營改善目標與計劃環節，建立了對賭機制。其做法是每個聯合生意體確立自己的市場與經營目標及落地計劃，提出投入資源申請。由事業部組成的專家團進行評估，根據目標合理性、計劃可行性及經銷商自身的投入情況進行評估，決定是否批準促銷資金、進場費、物料、人力等營銷資源的匹配方案。

在此之后，事業部與經銷商簽訂對賭協議，如果實現預定目標，投入資源主要由廠家承擔；如果不能實現目標，投入資源主要由經銷商承擔。

這種做法的本質是責任與承諾、目標與資源的匹配。獲得公司資源投入的前提是，一線團隊要提出合理的目標，經銷商自身也要有真金白銀的投入。這樣才能上下同欲、戰無不勝。這是需要機制保證的。

“賽馬不相馬”的原則，解決的是企業權力資源下放的一個關鍵痛點，那就是一放就亂：基層團隊因局部利益爭奪資源，過度使用，造成有限資源的浪費。

“賽馬不相馬”的本質就是將市場競爭機制引入組織內部，用市場機制替代管理機制。以結果論英雄，公平公正，勝者為王。這樣就會最大限度地激發賦能團隊的斗志與組織活力。

平臺化的基礎服務支撐

賦能組織的職能部門往往會轉型為服務平臺，對一線團隊提供服務支撐。

這就有兩層含義。一是自上而下的管控轉型為自下而上的服務。組織由正金字塔結構轉型為倒金字塔結構。二是服務平臺提供的是普遍化的服務，而一線團隊則從事個性化的經營工作。

韓都衣舍的服務平臺就很有特色。在服務產品小組的過程中，韓都衣舍形成了集供應鏈、IT、倉儲物流、客服等功能于一體的互聯網服裝品牌運營平臺。這個平臺為產品小組提供了有力的服務支撐。自2014年起，韓都衣舍將這個服務平臺開放，為互聯網服裝品牌創業者提供基礎平臺支撐。創業者專注于產品設計，而平臺提供打版、生產、拍照、營銷、客服等各個環節的服務。韓都衣舍開始從互聯網服飾品牌向品牌孵化的平臺品牌轉型。

再如，阿里巴巴目前在探索“中臺戰略”，將搜索事業部、共享業務平臺、數據技術與產品部合并組成中臺事業群，這個事業群本質上是一個服務平臺，主要功能是為前端業務團隊提供底層的數據、技術等資源與能力的支持。