一、賦權：組織再造，將決策權授予聽得見炮火的人
賦權是指將權力下放到一線團隊，這個權力包括經營決策權，自我定義目標與實現路徑的權力，自主確定團隊成員及領導者的權力等。
下放權力的目的在于讓聽得見炮火的人獲得決策權，讓一線團隊擺脫層層匯報等待的窘境，靈活高效地對市場情況做出反應，提高組織對環境的敏銳度。
賦權并不簡單，在傳統組織下很容易造成一放就亂、一收就死的局面。賦權需要變革傳統組織結構與管理流程，建立在組織再造的基礎之上。
建立平臺化、小團隊化的倒金字塔組織架構
為應對動蕩變化的環境，傳統直線指揮的軍隊也開始組織變革。
面對戰后初期恐怖組織進攻下美軍大量傷亡的嚴峻局面，駐阿富汗美軍指揮官斯坦利被迫對美軍進行了組織變革，他提出了“小團隊組成的大團隊”的全新組織架構。其核心思想是以被授權的靈活高效的作戰小團隊為基礎，打破傳統自上而下的軍事指揮系統，讓小團隊之間直接建立網絡化的聯系，進行及時的信息、資源等互換與交流。斯坦利的變革取得了巨大的成就，一線作戰團隊發現敵情能夠當機立斷自主決策，各作戰小組能夠共享信息，協同效率大幅提高。變革后，駐阿富汗美軍的作戰效率提高了17倍，恐怖組織頭目扎卡維被鎖定擊斃。
正如斯坦利所言：“為擊敗一張網絡，我們也變成了一張網絡，我們變成了由小團隊構成的大團隊。”
與駐阿富汗美軍的組織變革類似，韓都衣舍的產品小組制變革同樣也是被迫的。
互聯網時代，市場小眾化、群落化，導致多品牌、多品種、小批量經營模式的出現，產品經營需要快速迭代，不斷適應新的消費潮流。為適應這樣的經營方式，就必須探索全新的組織管理模式。韓都衣舍的探索是小組制模式。產品小組由三人組成，一個設計師，一個產品頁面推廣，一個貨品專員，三人負責從設計到銷售的整個流程，其本質是一個獨立經營體。企業幾乎把一個服裝產品的所有決策權都授予了產品小組。產品小組直接面對市場的變化，靈敏反應，迅速決策。韓都衣舍搭建企劃、攝影、生產、營銷、客服、物流等公共平臺，為每一個產品小組提供資源與服務支持。
益海嘉里的賦能型營銷渠道變革則代表了快消行業營銷組織變革的未來方向。
益海嘉里是一家以油、米、面為主要產品的糧油集團，其核心品牌是金龍魚。益海嘉里過去的營銷組織模式是集權控制型的，市場決策權與促銷費用等資源掌握在事業部手中。然而，這樣的模式越來越難以應對中國復雜多變的市場。中國有2000多個縣域市場，每個市場面對的競爭對手不同、消費習慣不同，更麻煩的是這一切還處在劇烈的變化之中。這就導致傳統營銷組織模式下，市場決策失誤，反應遲緩，廠家與經銷商利益沖突等一系列問題頻出，造成企業營銷資源浪費，競爭力下滑。
正是因為認識到上述問題，益海嘉里營銷組織模式開始變革，方向就是打造賦能型營銷組織。其核心是建設基于縣域市場的經營小團隊。其創新之處是跨越組織邊界，將經銷商與一線營銷骨干綁定，形成靈活高效的聯合生意體，打造自主決策、敏捷高效的賦能團隊。營銷分公司層面建設服務平臺，將項目、市場、人力、財務等職能部門組合，支撐前線團隊作戰。
縱觀這場賦能組織變革潮流，在組織架構上有以下三個共同點。
這批小團隊數量龐大，就像是企業伸出去的觸角，靈敏地捕捉環境機遇，并做出快速反應。
小團隊通常具有自主經營權，直接面對客戶，根據需求的變化自主自發地靈活調整策略，為客戶創造價值，滿足客戶需求，實現業績增長。
小團隊還承擔了業務創新探索的職能，試點全新的產品與服務，在過程中快速迭代，為公司總結提煉成熟的模式提供支持。
小團隊接受市場競爭的洗禮，通常采用嚴格的業績考核方式。按業績排名，優勝劣汰，利用市場的力量保持小團隊的活力與戰斗力。
傳統職能部門是權力部門，對一線團隊采取自上而下的管控方法。賦能型組織則是將職能部門整合成為服務平臺，自下而上地服務與支撐一線賦能團隊的經營活動。
公司將傳統的經營決策權下放，但為避免“一放就亂”局面的發生，讓組織產生協同效應，公司平臺就需要強調新的重點工作：如經營與業務模式探索與創新，模式萃取提煉與推廣，對一線團隊的教練與輔導，以及組織文化的塑造等。
網格化與層級化的最大差異在于，網格化能夠讓組織內部的小團隊與個人直接鏈接，而不需要上級領導的橫向協調。同一層面具有多元的節點，這樣就能夠使得信息得到充分共享，合作在組織內部迅速發生。每一個小團隊并不是在市場上孤軍奮戰，而是能夠與其他小團隊協同，形成整體力量。
自定義的目標與成果
在賦能組織中，一線賦能團隊與員工被授予自主定義目標與成果的權力。
源自英特爾，在谷歌成功實行的OKR（關鍵目標與結果）制度就鮮明地體現了這一點。OKR與KPI的關鍵區別在于以下幾點：
假設不同：OKR對員工的假設是創意精英，視工作為事業與樂趣，屬于Y理論的信徒；KPI認為員工是懶惰的，需要激勵與督促，屬于X理論的信徒。
目的不同：OKR的目的是幫助團隊與員工聚焦最重要的戰略目標，自主協調不同團隊與員工的目標；KPI的目的是評價與考核，本質是一個績效管理制度。
方法不同：OKR是自下而上制定的，由一線團隊與員工自主制定目標與關鍵成果；KPI是自上而下地下達的，這個過程充滿了管理層與執行層的博弈。
應用不同：OKR只涉及關鍵領域與問題，它需要打分，但是這個分數與績效無關，僅僅用于員工與團隊自己的反思；KPI主要涉及日常工作，打分的主要目的是應用于績效考核，并直接與獎金、晉升與淘汰掛鉤。通用電氣（GE）當年著名的九宮格與活力曲線正是這一思想的核心體現。
OKR顯然是將設定目標的權力授予了一線團隊與員工自己。那么，這一點為什么這么重要呢？
德魯克曾經說過：“讓員工自主定義目標并自主實現，是知識經濟時代管理的重要特征。”
這種做法的秘訣在于激發出基層團隊與員工的內驅力。當組織將這樣的權力授予團隊之后，就會喚醒人性中自我實現的渴望與熱情，團隊由被動轉變為主動，創新創造的巨大能量會釋放出來。
杰克·韋爾奇在運用群策群力方法領導通用電氣的那場世紀變革時，也發現了激發能量的秘密：“我相信我們已經發現了最核心的實質競爭力，這就是蘊藏在我們每一個員工中的才華、創造力與能量。這種實質競爭力在我們使他們相信他們所講、所做的事很重要時，就能夠釋放出來。”
一線團隊只有具備自主決定目標成果的權力，才能敏捷高效地應對環境的變化，在達成目標的過程中快速迭代、突破創新。
自主決定團隊成員與領導者
賦能團隊的自主還體現在對團隊領導與成員的自主決定權上。
美國戈爾公司創始人戈爾，曾在杜邦公司任職，深受官僚體制之苦，在戈爾公司他積極進行了賦能型組織建設，獲得了巨大的成功。戈爾公司的核心經營單元就是小型自主經營的團隊。在戈爾公司，領導并不是自上而下任命的，而是由員工自下而上決定的。領導者獲得領導資格是通過展現做事的能力，取得對團隊的實際貢獻，從而獲得大家的擁護。戈爾公司稱之為“自然領導”方式。大約10%的員工有“領導”的稱號。這些領導所獲取的權力是員工賦予的，因此他們永遠無法濫用權力，唯一的選擇是做仆從式領導者。
美國全食超市是一家以經營有機食品為主的超市，創新的管理模式讓它生意興隆。全食超市最基礎的組織單元不是門店，而是團隊。每個門店有8個團隊。這些團隊被授予了高度的自治權，擁有從商品采購、產品定價、商品陳列、促銷策略到人員招聘的自主決策權。每一名新招聘的員工都要經歷4周的試用期，試用期后由團隊投票決定這名員工是否留用，只有票數超過三分之二才能獲得全職崗位。
自主決定團隊成員與領導者，體現了民主管理的自治精神。這樣的機制會極大提升賦能團隊成員的主人翁意識，讓他們從內心相信命運是掌握在自己手中的。
賦能團隊并不是一個可以隨時被上級無理由解散的工具，而是能夠自我決定命運的生命體。只有這種思想意識深植于團隊成員的內心，才能讓賦能團隊有效運作、自我驅動。顯然，這是需要組織機制做保證的。