第1章　企業需要人才盤點

人才盤點已經變成人員選、育、用、留體系的一個“標配器官”，如果做得好的話，這個“器官”的功能是非常強大的。

——房晟陶

人才盤點作為人力資源的管理工具，最早由通用電氣公司發明并推廣應用。人才盤點可定位為通過對戰略與組織發展的審視，從多角度對內部人才做出評價，幫助企業管理者了解組織人才現狀及與未來業務發展要求之間的差距，進而采取針對性的措施縮短差距，以滿足戰略發展的需要。

作為通用電氣發展史上最偉大的CEO和人力資源高手，杰克·韋爾奇每年都會主持參與人才盤點工作，對全球的5000多名核心人才，他堅持逐個見面、聊天、做筆記，對于核心人才的個人檔案了然于胸。如果通用電氣全世界的子公司中任何一個CEO離職，韋爾奇都能在24小時之內挑選出繼任人選。

人才盤點這一管理利器保證了通用電氣在戰略實施和關鍵戰略轉型中的人才供給，后來被許多企業學習與引用。從聯合利華、花旗銀行、沃爾瑪、迪卡儂等國外知名企業，到阿里巴巴、華為、京東、聯想等中國知名企業，不僅紛紛引入了人才盤點這一人才管理工具，更是將人才盤點作為每年的日常管理工作。阿里巴巴甚至將人才盤點與戰略研討、財務預算一起列為阿里巴巴每年必做的三件大事，由此可見對人才盤點的重視。

人才盤點的價值在很多優秀企業的實踐中得到證實，但大多數國內企業還沒認識到人才盤點的重要性。有些企業即使有人才盤點，也未真正把人才盤點做精、做好。因此，我們認為有必要幫助更多企業了解人才盤點的必要性，厘清人才盤點的常見誤區及后果，使企業充分認識到人才盤點的價值，樹立對人才盤點的科學認識。只有這樣，才有可能讓更多的企業重視人才盤點，并科學地開展人才盤點。