故事三：“人才盤點是確保股權激勵公平客觀的依據”

距離鴻翼公司（化名）上市越來越近，為了向創造價值的人進行股權激勵，夏董（化名）早在三年前就開始籌備。股權激勵這項工作本身涉及一系列復雜工作，比如選擇激勵方式、成立持股平臺公司、確定股份來源和激勵總額、計算股份價格、約定退出機制等，盡管這些問題都已逐步清晰明了，但在激勵對象的選擇上夏董仍有很多疑慮：

“究竟激勵對象確定為哪些人？”

“激勵對象的選擇到什么范圍？是總監級以上，還是經理級以上？”

“有幾個年輕的技術骨干雖然還未到經理級，但對公司貢獻很大，也很忠誠，本次股權激勵也想將他們考慮進來。但如果給了他們股權，還有很多職級比他們高、資歷比他們老的老員工，他們要如何處理，也都要給嗎？”

“目前的管理團隊中有些人是因為顧及他們的面子，或者為了內部平衡才晉升的，但到了相應的崗位上后，并沒有創造出應有的價值，如果對他們進行了股權激勵，不僅會有很多人不服氣，我也覺得不甘心。”

針對夏董的這些疑慮和鴻翼公司的情況，德銳咨詢給出了明確的解決方案——用人才盤點選擇激勵對象，并為此設計了一系列配套任務，幫助進行股權激勵對象的篩選。

·出于股權話題過于敏感的考慮，鴻翼公司以“人力資源體系的優化提升”為項目主題請咨詢公司進場。

·德銳咨詢與鴻翼公司用一周時間建立人才盤點標準。全公司620人在線上問卷中選擇素質項目，就人才判定標準對20位關鍵人員進行了訪談，并組織40多名中高層管理人員和業務骨干共同研討了素質項行為標準，再向全公司員工發送線上問卷征求意見，最后確定了“鴻翼公司素質模型”。

·根據素質模型的360度評價和近一年的業績，對每個人進行九宮格定位。經過三天的人才盤點會議，對120多名主管、工程師確認了最終的九宮格定位。在這期間，夏董全程參加了這三天的人才盤點會議。

·基于人才盤點結果，最后篩選出18位股權激勵對象。在德銳咨詢的建議下，本次人才盤點結果為2及以下的人員不納入激勵對象。

從表0-2中可以看出，鴻翼公司最終確定的股權激勵對象為：

·總經理和4位副總經理都符合標準，均成為激勵對象。

·7位總監中，有6位符合標準成為激勵對象。

·10位高級經理中，有3位符合標準成為激勵對象。

·2位經理、2位工程師（激勵對象均為工程師，無主管）作為核心技術骨干符合標準，成為激勵對象。

表0-2　鴻翼公司基于人才盤點的股權激勵對象確定人數

另外，盤點中1位總監和2位經理九宮格定位為4（素質不佳但業績尚可）或5（失敗者），將1個月后被解聘處理。

通過人才盤點確定的激勵對象與夏董心中原本看好的人選幾乎一致，且整個人才盤點的過程讓被激勵者看到了嚴謹的篩選過程，也讓沒有進入激勵范圍的人心服口服，清楚地知道自己未來努力的方向，同時也為說服被解聘的人提供了有力的證據。

由于管理者都參與了人才盤點會議，知曉整個過程，而且全體員工都參與了標準的制定和評價環節，這讓大家對最終確定的股權激勵對象也發自內心地認同。員工看到自己身邊優秀的經理和技術骨干工程師也能成為公司股東，備受鼓舞，堅信只要自己努力工作、積極成長，未來也有成為被激勵對象的機會。

在最后的股權激勵方案溝通會上，當18位被激勵對象看到自己的名字、獲得的股份額度和未來股份價值時，每個人都為自己得到組織認可而感動欣喜。特別是2位經理和2位工程師，能夠成為公司的股東完全出乎他們本人意料，讓他們對公司非常感激。當讓18位被激勵對象輪流表達對激勵方案的看法時，更是有4位感動到講話哽咽。

夏董對本次人才盤點這樣評價：“過去我們在工作中只根據業績評價人，業績好的話就給予獎勵和晉升機會，但事實證明，只根據業績進行評價并不客觀，因為業績經常受到外部環境、產品更新、市場品牌等非個人因素的影響，這個道理我雖然一直都知道，但始終沒找到更客觀的標準去補充評價。本次的人才盤點將個人價值觀、素質和潛力這些‘軟性’維度與業績維度結合，對每個人進行了綜合全面的評價。這樣的人才盤點過程公平、標準客觀、結果公正，通過這樣科學規范的人才盤點選出的股權激勵對象都是各級員工中的先進代表，也得到大多數員工的認可。人才盤點在我們這次股權激勵工作中是意外收獲，今后要成為鴻翼公司每年進行的常規性人力資源管理工作，我每年都要親自參加人才盤點會議。”

這三位董事長的人才盤點經歷與他們的感受并非偶然，人才盤點在人才管理中具有重大意義：①承接公司戰略目標，挖掘內部優秀人才，更好地進行排兵布陣；②幫助企業厘清現有人才結構，識別組織中創造業績且符合公司價值觀的優秀人才，予以重任，識別不合適的人，讓其快速下車，降低企業損失；③用人才盤點結果篩選合適的激勵對象，確保激勵的公平、公正。

但人才盤點這一工具的價值還未在中國企業中得到真正廣泛的認識，有些企業認為人才盤點是從西方引進來的工具，在中國企業中應用會水土不服，干脆不用；有些企業想應用，但還未找到合適的切入點。德銳咨詢本著將最有價值的管理方法不斷研究和輸出的原則，萌生了撰寫本書的想法，并希望達到以下目的。

（1）為中國企業人才盤點正本清源。人才盤點有完整的操作模型與系統的操作方法，并不是照搬西方，本土化企業應用更能發揮其作用。

（2）提供一本領先的人才盤點實戰手冊。本書不僅提供了適合中國企業的人才盤點操作模型，還結合德銳咨詢對國內外標桿企業的研究和上百家企業的人才盤點實操案例，總結出系統的人才盤點操作方法、工具和不同適用場景的注意要點，確保讀者閱讀完就能在企業內部落地實施。

（3）幫助企業家走出人才管理的旋渦，成為人才管理的高手。人才盤點不僅包括完整科學的盤點操作過程，更包括利用盤點結果幫助企業家發現人才、識別庸才，從而更好地支撐業務發展。企業家參與盤點的過程也是鍛煉其識人、用人能力，幫助自身逐步成為人才管理高手的過程。

（4）讓人力資源工作者更好地從企業業務出發，開展人才盤點工作，真正成為業務伙伴，更有針對性地開展人才管理工作。

基于此，2019年年中，德銳咨詢團隊啟動了《人才盤點》的撰寫。啟動之初，我們曾自信地認為，我們具有豐富的人才盤點經驗和心得，且人才盤點是客戶認可價值最高的項目成果之一，故成文應該比德銳咨詢的《聚焦于人：人力資源領先戰略》《精準選人》《股權金字塔》《345薪酬》《重構績效》和《找對首席人才官》這幾本書有更多的項目案例和實操素材。但真正開始動筆時，我們才發現并沒有比之前輕松，寫書小組一遍遍反復討論，對國內外文獻進行了大量的研究，經歷了一次次的框架構建、顛覆、再形成的過程，反復打磨與推敲，歷時大半年才比較放心地將這本書呈現給讀者。

本書的順利出版承蒙很多人的支持，此處謹對他們表達誠摯的感謝。

感謝機械工業出版社張競余老師和他的團隊的支持。

感謝參與寫書的同事，他們是湯鵬、李銳、賀耀慧、劉星、劉剛、趙芳華、杜若蕓。他們利用項目之余的時間辛勤寫書，經過多次集體交流、探討、研究，才有了本書。同時感謝寫書小組之外的同事承擔了大量的其他工作，給予寫書小組成員時間上的支持。感謝參與本書校對的同事，本書是我們團隊通力合作的智慧成果。

最要感謝的還是一直關注德銳咨詢的伙伴們，你們的認可——“德銳咨詢的書非常有價值，希望你們一直出下去”是我們不斷創作的動力。

我們期望本書能給企業家和人力資源從業者帶來一些對人才盤點的啟發和幫助，這也必將鼓舞我們在人力資源領域的研究中繼續前行，懷著激情持續不斷地向讀者輸出更有價值的人才管理方法。

李祖濱