故事一：“原來我們并不那么缺乏人才”

薛永華（化名）董事長憑借其對中國市場需求的敏銳把握，認定了以企業運作的方式替代原來由事業單位提供服務會是未來的發展趨勢，于是毅然離開了原來的事業單位，創立了華原縱橫公司（化名），成為國內首批進入該行業的企業。由于是藍海市場，企業前期發展勢頭迅猛，三年營收超過2億元，第五年已經接近5億元，但較高的利潤很快引來了大批行業跟隨者。新進小企業或低價競爭，或提供更精細的服務，蠶食了華原縱橫的客戶。華原縱橫成立以來經歷了一路風光后，還是遇到了“七年之癢”，營收開始銳減到2億元上下，利潤明顯下滑，甚至臨近虧損。

薛董內外征求意見，不斷反思，在咨詢公司的協助梳理下，有了這樣的發現：

1.七年來公司一直在“跑馬圈地”，沒有注重產品的打磨，已無法滿足客戶更高標準的需求，逐漸被同行鉆了空子。

2.組織規模迅速擴張，作為直接利潤創造者的一線銷售、服務人員長期短缺，而后臺的管理、風控體系和研究員不斷增多，導致后臺臃腫。

3.選人用人失誤，雖然引進了不少行業精英、高薪牛人，但他們普遍創造的價值并不高，導致牛人被換了一批又一批，最終公司價值還是薛董瞧不上的“土鱉”創造的。這造成了真正干活的人心有不滿，部分中基層員工對公司也頗有微詞。

在咨詢公司的推動下，華原縱橫從戰略梳理、組織結構、人才盤點、薪酬體系調整、績效體系設計五個方面進行了系統優化改進。

薛董全程參與了19天的人才盤點：

·接受訪談（1.5小時）。

·參加戰略共識會，明確業務規劃。

·參加組織架構商討會，明確關鍵崗位。

·參加會議討論，確認人才標準的素質框架（45分鐘）。

·參加素質模型研討會（3小時）。

·給自己直管的12位副總和總監做線上360度評價（2小時）。

·參加3個整天的人才盤點會議（有兩個晚上會議進行到夜里12點半）。

·聽取咨詢顧問的人才盤點分析報告，分析討論（3小時）。

·與副總、人力資源總監、咨詢顧問確定人員晉升、解聘和導師制實施方案（2小時）。

薛董在人才盤點會議進行到第三天下午時，感覺困擾自己近三年的用人疑惑撥云見日，明確了哪些人要放棄、哪些人應該重用、哪些人應該給予機會去鍛煉培養……薛董想到這些，激動地從椅子上起身，在會議室里踱來踱去。最后，他走到會議室中央，面對幾位核心高管，講出了他心中的感慨。

公司成立七年多以來，這是我第一次參加人才盤點，我們華原縱橫的管理層，從我本人，到我們總經理、副總經理、總監、大區經理、省級經理、城市經理，在三天內，累計用了30多小時，作為評價人評價了自己的直接下屬和間接下屬，我們全體320名管理人員和員工，既作為評價人，也作為被評價對象接受了盤點。這三天我們每個人都產生了很大變化，第一天我們對素質模型的應用都很陌生，標準也不一致，評一個人要討論近一個小時，今天，我們可以用不到10分鐘做完對一個人的系統評價。用統一的人才標準、合議的評價方式、規范的流程對每一個人進行評價，我認為結果是客觀的、公正的。可以說這次人才盤點是我們華原縱橫有史以來最全面、最系統、最認真、最嚴肅的一次對人才的梳理、分析、評價。過去我說過很多次要重視人才管理，但直到今天完成人才盤點，我才真正認識到人才管理要做的事情還有很多。

這次的盤點過程讓我有三點很深的體悟。

第一，我們更需要‘好人’，而不是‘牛人’。我過去喜歡用所謂的‘牛人’，有光鮮的背景，有很大的架勢，但事實上他們通常能說不能做。這次用人才盤點清晰地照出了價值觀不符、做不出業績的人，這些人不是‘牛人’，而是‘擺設’。德銳咨詢進入以來反復強調不能僅用業績來評價人，要用冰山下的素質能力和業績進行雙維度評價。對于一些有光鮮背景但價值觀不符的人，我們不再抱以幻想，不能再去期望改變他們的價值觀。這次我們也達成了清晰一致的決定，對于價值觀不符的人，一定要及時放棄。我要更加重用價值觀相符的人，我們的業務并不需要多高智商的精英牛人，只要真誠待人、持續學習、用心服務就能贏得客戶的認可，這次盤點結果也表明，我們的明星員工，多數是價值觀相符、未來有成長可能性、業績突出的‘好人’。

第二，原來我們并不那么缺乏人才。兩年多來我總是盯著你們這幾位總監，還有自己熟悉的經理和骨干，一有任務，我也只能想到你們這些人，這是因為我用人上的路徑依賴。事實上，你們已經個個都身兼數職了，有的已經不能再兼、不能再加任務了，更大的權責不但不是激勵，反而可能是壓力和折磨，可能再加任務，就有人要逃走了。可事情越來越多，這讓我時常覺得公司沒人可用。現在用九宮格盤點出的50多位超級明星和核心骨干，大多在基層、在外地，在我們的經理、主管甚至一線員工中，他們是有能力、有意愿接受更多任務和挑戰的，他們有很大的成長空間，我們要把他們充分激發出來，要用好。通過這次人才盤點，我看到了這些明星員工和核心骨干，發現我們原來并不是那么缺乏人才，我們需要做的是花點時間把中基層的優秀人才充分用好，對這50多名超級明星和核心骨干，我們要用導師制一對一進行培養。

“第三，人才盤點要堅持每半年做一次。這三天的人才盤點會議是在咨詢公司的引導下完成的，我相信他們做了多年的總結和很多背后的工作，我們今后需要自己掌握人才盤點的方法和流程，并且把人才盤點做成每半年一次的周期性人力資源工作。但人才盤點不應該只是人力資源部的工作，公司高管和中層負責人都參與人才盤點，才能保證結果公平、公正和有效。所有的管理人員要把人才盤點作為管理的重要工作。”

此后，薛董持續推動人才盤點，并協同戰略梳理、組織結構、薪酬體系、績效體系，逐步做整體調整和改進，讓華原縱橫的人才結構得到了優化。在一批核心骨干的帶領下，公司逐步實現了業務聚焦和服務品質提升，業務營收開始了逐年20%遞增的趨勢，且人效在同行當中一直處于較高水平。