我說一聲辛苦了，會讓人淚如雨下。華為人的辛苦，只有華為人懂。

崛起之夢：三分天下有其一

華為一定會成為國際性大公司，這一點大家都已有思想準備、組織準備，而管理的方法與管理手段方面還缺乏準備。華為十分重視企業的內部管理與潛力的增長，對企業的發展有十分強大的推動力與牽引力。因此充滿擴張的機會，使內部的矛盾在擴張中消化。經歷初期的快速擴張，使一代優秀的員工得以成長，成為骨干，為公司穩定下來后的正規管理積累了經驗與管理力量。他們經歷了艱苦的奮斗，具有了良好的心理素質，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地堅持能上能下地按崗位目標責任的標準使用干部，華為的紅旗是一定可以持續飄揚下去的。

華為的內部凝聚力是抵御外界風暴的盾牌。只要長期堅持剖析自己、尋找自己的不足與弱點，不斷地改良，避免重大決策的獨斷專行，實行委員會制的高層民主決策，華為的星星之火就一定可以燃燒成熊熊大火。

十年之內，通信產業及網絡技術一定會有一場革命，這已為華為的高層領導所認識。在這場革命到來的時候，華為抓不住牛的韁繩，也要抓住牛的尾巴，只有這樣才能成為國際大公司。這場革命已經“山雨欲來風滿樓”了，只有在革命中，才會出現新的機遇。

不能擔負起公司的使命，沒有使命感和責任感，就不可能作為高中級干部在公司存在下去。要有長期思想上艱苦奮斗的準備，也包括到國外艱苦的工作崗位上去工作的準備。在勇于自我改革、自我設計的基礎上，大量引進西方成熟的管理。不要把管理改進的一切工作，都推給顧問去做。我們用《華為公司基本法》確立了公司宏觀管理的構架，我們還會通過一系列的子法，對其進行描述，然后引進先進的管理方法和管理手段，使管理目標能真正實現。如果用三到五年時間，我們的管理實實在在進步了，我們就是往管理構架里放了很多磚，有希望建成一座大廈。

我希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的。在信息產業中，一旦落后，就很難追上了。

我們公司的現實是在努力改進自己的管理，因此我們能發展成為大公司，而不是垮掉。華為公司會否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進步。

——摘自《不做曇花一現的英雄》

當任正非在1994年提出振聾發聵的十年狂想“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分”時，沒有人相信竟然會有真正實現的那一天。當年華為的產值在100億元左右，員工人數在8000人左右。雖然企業規模已經不小，但距離世界領先企業的規模還很遠，據說當時大家都友好地笑了起來。而這一天雖然姍姍來遲，但總算在以任正非為領袖的華為人執著的努力下成為現實。小小的華為公司竟提出這樣狂妄的口號，也許大家會覺得可笑，但正因為有這種目標做導向，華為才有了今天的成就。事實上，自成立以來，華為與國際行業巨頭間的距離正在逐漸縮小。這一年華為的研發經費是88億元，相當于IBM的1/60；這一年，華為的產值是IBM的1/65；華為的研發經費是朗訊的35%，產值是它的4%。差距雖然很大，但每年都在縮小。在任正非看來，若不樹立企業發展的目標并以此為導向，就無法使客戶建立起對華為的信賴，也無法使員工樹立遠大的奮斗目標和發揚腳踏實地的精神。

據中華英才網的總裁張建國回憶，1990年，仍處于草創階段的華為僅僅20多人，但“任老板很能激發年輕人的激情，經常給他們講故事，講未來”，用理想與未來引領年輕人的熱忱與投入。回眸華為發展的20多年來所經歷的風風雨雨，我們很難想象，如果沒有任正非對偉大理想與抱負的堅守，華為究竟會發展得怎樣。讓我們重溫任正非的鏗鏘語言吧！“在這樣的時代，一個企業需要有全球性的戰略眼光才能發憤圖強，一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛，一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息，一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領才能收獲出類拔萃的職業生涯”。當任正非說出這句話時，許多將要奔赴海外戰場的勇士們激動得熱淚盈眶，激情滿懷。而理想的實現，是用越挫越勇的斗志、用屢敗屢戰的精神來完成的。正所謂艱難困苦，玉汝于成。海外戰場，華為人用了整整六年時間，才總算有所突破，并最終超過國內市場銷售額。

用愿景來指導工作，是一門深邃的管理藝術，同時也是企業不斷發展的一種戰略方法。成功的企業愿景就好比預言，具有喚起員工行動的力量。一般來講，愿景的言語應該是平實的、易懂的，但又必須具有無法抗拒的力量，讓每一位員工在做出重要決定和行動時都會自問：“這符合我們的愿景嗎？”與此同時，成功的企業愿景必須致力于滿足客戶的深層次需要，從生存需要、信息需要直到發展需要和情感需要。同時，也必須根植于企業全體員工發自內心的共同愿望。我們可以看一下一些著名的跨國公司的美好愿景：

迪斯尼樂園——給人們帶來快樂；

美國房屋抵押協會——使住房民主化；

沃爾瑪公司——給普通人提供和富人一樣的購物機會；

波音公司——成為全球最大的商用飛機制造商，并把世界帶到噴氣式飛機的時代；

花旗銀行——成為世界上服務最好和最大的世界性金融機構。

企業對于未來的展望和美好愿景的憧憬往往代表著企業努力追求和爭取的目標，遠大目標并不是一成不變的，它往往會隨著企業經營環境的改變而改變；愿景卻可以在一個相當長的時期內保持不變，從而有效地指引人們前行的方向。在日常工作中，面對突如其來的變化，人們本能的反應是畏懼或者逃避，而清晰的企業愿景可以消除團隊成員的畏懼和逃避心理，引領團隊前行的方向并將企業的未來提升到一個戰略高度上來。

華為奮斗者剪影——“墊子文化”

無數硅谷人與時間賽跑，度過了許多不眠之夜，成就了硅谷的繁榮，也引領了整個電子產業的發展。華為也是無數的優秀兒女貢獻了青春和熱血，才形成今天的基礎。創業初期，我們的研發部從五六個開發人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，秉承20世紀60年代“兩彈一星”艱苦奮斗的精神，以忘我工作、拼搏奉獻的老一輩科技工作者為榜樣，以勤補拙，刻苦攻關，夜以繼日地鉆研技術方案，開發、驗證、測試產品設備……沒有假日和周末，也沒有白天和夜晚，累了就在墊子上睡一覺，醒來接著干，這就是華為“墊子文化”的起源。雖然今天墊子已只是用來午休，但創業初期形成的“墊子文化”記載的老一代華為人的奮斗和拼搏，是需要我們傳承的寶貴的精神財富。

用服中心的員工們，用青春和心血鋪就了華為成功的道路。不管冰天雪地、赤日炎炎，在白山黑水、在崇山峻嶺中，沒有日夜的概念，終年奔波在維修、裝機的路上，用戶的需要就是命令。嚴冬由于雪堵住了道路，一天7～8小時坐在零下20多度的車上；炎夏擠在蒸籠般的超載的長途車中。大年三十爬上高高的鐵塔，為了維修在研究、生產中的一點點小小的疏忽；當我們坐在溫暖的辦公室內，他們卻因為趕不上車，在車站外面等候；當我們一遍一遍受到培訓，增加晉升機會，他們卻因公司發展太快，服務工作跟不上，一直待在遠離公司的地方，一待就是兩年，沒有回來一次；當我們與家人團聚時，他們卻在遠離公司的地方，堅守崗位。不站好這班崗，哪有市場。當他們不斷地守著我們早期有故障的產品，不敢停歇一會兒，以確保公司信用，在新技術方面沒有跟上公司的發展。當他們打電話向公司求援時，卻受到“明白人”的斥責，說他們水平不高。我們這個時代最崇高的是責任心，最可貴的是蠟燭精神，他們照亮了公司卻消耗了自己。多么偉大的人格，多么高尚的情操，當我們取得輝煌時，他們仍然像螢火蟲一樣默默地發光。

不要把學習英雄停留在口頭上，要真正用心去學習。用服中心員工向我們展示的就是最具代表性的華為精神，只有它才會生生不息，把我們帶向繁榮。

不要說我們一無所有，我們有幾千名可愛的員工，用文化連接起來的血肉之情，它的源泉是無窮的。我們今天是利益共同體，明天是命運共同體，當我們形成內耗小、活力大的群體的時候，當我們跨過這個世紀形成團結如一人的數萬人的群體的時候，我們抗擊風雨的能力就增強了，可以到國際市場的大風暴中去搏擊。我們是不會消亡的，因為我們擁有我們自己可以不斷自我優化的文化。

——摘自《在春節慰問團及用服中心工作匯報會上的講話》

華為于1991年9月租下了深圳寶安區蠔業村工業大廈三樓，五十多名華為人開始了充滿艱險的創業之路。一層樓分隔為單板、電源、總測、準備四個工段，庫房、廚房也設在同一層樓。十幾張床挨著墻邊一溜排開，床不夠，就用泡沫板上加床墊代替。在工段上班，包括開發人員，累了就趴在桌上，或在地上找張泡沫板、紙板，席地而臥，睡一下，醒來接著干，公司領導也是這樣。整層樓沒有空調，只有吊扇，在高溫下作業，經常是汗流滿面。每天加班到很晚，熄燈就睡。四周老化測試的機架，設備上一閃一閃的信號燈，高頻電流的振蕩聲，伴隨著枕戈待旦的華為人進入夢鄉。

有時睡到半夜，突然來車貨，不論是很重的蓄電池，還是機柜，大家都立即起來，卸完再睡。大多數人以廠為家，領料、焊接、組裝、調試、質檢、包裝、吃飯、上廁所，睡覺都在這一層樓上。除了到外協廠及公司總部外，不少人一連幾天都沒下過樓，有時候連外面天晴天陰，有沒有下雨都不知道。

沒有包裝工段，也沒有搬運及包裝臨時工，設備測好后，臨時叫上在場的幾個人，不分工人、工段長還是經理，也不分大專、本科還是碩士、博士，大家一起包紙箱，裝入木箱再釘上邊角鐵，然后四五個人一起抬起機柜箱，裝車發貨。當時華為的員工都開玩笑自稱為“鄉民”，經理就叫“鄉長”。市場部招的新員工，一般都要先到總測工段實習，即先當“鄉民”，經過培訓后，才派出去。美國有著名的西點軍校，華為人則自豪地稱這是進華為的“西鄉軍校”。

無獨有偶，河南省冬夏棗茶總公司也是由無數創業者并肩奮戰的奉獻精神鑄就而成的。總公司的前身是內黃縣釀酒總廠，1990年，由于經營不善等原因，酒廠一直處于半停產狀態。困境中，王富安臨危受命，成為這個半死不活的企業的當家人。走馬上任后，王富安感覺肩頭重擔在壓，絲毫不敢松懈，為了盡早將酒廠扭虧為盈，他帶領整個領導班子日夜奮戰在生產第一線，卻從沒有領過加班費和補助，這種以身作則、任勞任怨的奉獻精神為全廠職工做出了很好的表率，以至于在企業中形成了一種良好的風氣：職工們通過開展形式多樣的勞動競賽練就了一手過硬的技術；出差在外的購銷人員為了節省資金，在最簡陋的旅館中構思著最宏大的銷售計劃……就這樣，在全廠職工的共同努力下，工廠當年便扭虧為盈，成為年產1.8萬噸的中國最大的棗肉飲料生產廠家。它的成功，飽含著以王富安為首的新一代領導班子艱苦奮斗、犧牲小家顧大家的崇高精神。

事實上，當我們翻開中國企業家創業史這浸透著汗水與心血的篇章時，我們就會發現，當今叱咤風云的巨頭企業中，幾乎沒有哪一個不是經歷了血雨腥風的考驗和艱苦卓絕的奮斗才崛起的。當年，聯想集團的創始人柳傳志為了發展壯大聯想，睡車棚、倒彩電、頂風雪、冒嚴寒，用一腔不滅的激情和偉大的自我犧牲精神鑄就了聯想成功的豐碑；巨人集團的創始人史玉柱為了研制M-6401漢卡，艱苦鉆研150天，憑借著20箱方便面和昏天黑地地工作終于將第二代漢卡研制成功……

由此我們可以看出，在企業的發展過程中，奉獻精神是必不可少的，它可以發揮巨大作用讓企業轉危為安。現在國內諸多著名企業都在推進企業文化建設，積極倡導包括奉獻精神在內的企業精神，其結果是大大提高了企業凝聚力和核心競爭力。

集體辭職，只為完善人才培養機制

市場部集體大辭職的壯舉，開創了華為公司內部崗位流動制度化，使職務重整成為可能。認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。我們要求員工要認真負責，但認真負責不是財富，還必須管理有效。

華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。HAY公司曾問我是如何發現企業的優秀員工的，我說我永遠都不知道誰是優秀員工，就像我不知道在茫茫荒原上到底誰是領頭狼一樣。企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構筑一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。市場部有一個“狼狽”組織計劃，就是強調了組織的進攻性（狼）與管理性（狽）。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》

1995年，隨著自主開發的C&C08交換機占據國內市場，華為的年度銷售額達到15億，華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。而創業時期的一批管理“干部”，許多已經無法跟上企業快速發展的需要，管理水平低下的問題，成為制約公司發展的瓶頸。

任正非解決這一問題的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內的大約30%的干部被替換下來。

此事當時被競爭對手評價為“炒作”，但事實上，在1996年通信市場爆發大戰前夕，華為市場體系高達30%的人真的下崗了。公司發展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自現有組織的慣性。任正非的這一舉措讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任”。

不過，任正非也深知“恩威并施”的重要。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調往海外市場或升遷、轉崗、內部創業。其中內部創業就是鼓勵員工出去創辦企業，華為可免費提供一批產品供員工所創公司銷售。據說，免費提供的產品價值=員工所持華為內部股×1.7。2000年年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創辦了做數據通信產品的北京港灣公司。據透露，華為當時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內部股兌換成相應的華為數據通信產品。北京港灣公司成立第一年銷售額就以數億元計，而現在，北京港灣公司已成為華為的競爭對手。

公司發展到一定的規模，必須要建立人才培養機制來解決組織發展中的人才瓶頸。華為在20世紀90年代中期也面臨同樣的問題，主要是通過建立任職資格體系來解決的。目前，華為的任職資格管理制度已經成為各大企業學習的對象。

人才培養機制的建立已經有了系統的流程，但在實際工作中，尚需要注意幾個問題：

1.需要統一規劃和系統設計

任職資格體系的建立是一個復雜的工作，有必要進行統一規劃、系統設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果是事倍功半。

經常有公司存在幾套不同任職資格制度的情況。在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執行公司層次的任職資格管理體系的同時，又建立了自己部門的一套任職資格管理體系，這樣就造成了管理的混亂和資源的浪費。例如，公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的后果會造成人員在相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對于任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重復評定、互相沖突。

2.任職資格標準不是一成不變的

雖然保持任職資格的相對穩定性是前提，但不管哪種類型的人才在任職資格確定以后都不是一成不變的，要根據內外部環境對人才的需求變化而做出相應的調整。企業內部的資格認證體系中心也要確定一個相對穩定的更新任職資格的間隔時段，比如每兩年或五年更新一次資格標準。

3.職位分類分層一定要有相應的指導原則

職位的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。

職位劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類；職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的復雜性來對不同職位類別進行層級劃分。職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。

任職資格體系如同所有其他的管理制度一樣，需要隨著時間的推移不斷完善。企業發展的不同時期對人才培養有著不同的側重點，需要企業領導人結合實際情況，具體分析。

主動克服，渡過泡沫化危機

我們公司也存在泡沫化，如果當年我們不去跟隨泡沫也許當時就會死掉，跟隨了泡沫未來可能會死掉。我們消滅泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。

隊伍不能閑下來，一閑下來就會生銹，就像不能等到打仗時才去建設隊伍一樣，不打仗時也要建設隊伍。不能因為現在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用創造性的思維方式來加快發展。軍隊的方式是一日生活制度、一日養成教育，就是要通過平時的訓練養成打仗的時候服從命令的習慣和紀律。雖然我們不是軍隊，但也要有這種日常練兵的教育，越是困難時期，越要鍛煉我們的隊伍、磨煉我們的隊伍。當市場下滑的時候，我們不加大對隊伍的教育、管理和幫助，一旦將來有新的機會的時候，我們的員工怎么能雄赳赳、氣昂昂地走向新的市場？！

我認為“冬天”對我們來說不一定是壞事，因為我們沒有走到惡性化的邊緣。相反，這使我們冷靜下來，好好調整我們的隊伍，調整我們的結構，抓住這個提高人均效益的好機會。確保“冬天”過去，“春天”到來時，我們的組織結構和戰略隊形保持不亂。

所以，雖然受行業環境影響，整個市場銷售下滑，但隊伍的士氣不能衰退，還要雄赳赳、氣昂昂地奔赴前線，越在困難時越要看到光明的前途。如果大家把今天的困難都看成是很大的困難，那紅軍在長征中怎么會想到未來會勝利？在衛國戰爭中，卓婭和舒拉被德軍包圍的情況下還能想到勝利？

克勞塞維茨的《戰爭論》中有一句很著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。”戰爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，讓自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就像希臘神話中的丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路。越是在困難的時候，我們的高級干部就越要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。所有的領導一定要像丹柯一樣，一定要像克勞塞維茨所形容的高級將領那樣，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激勵斗志。大家鼓舞士氣，高唱著歌向前，最后活下來的可能就是華為。克勞塞維茨的這句話對我個人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在“文革”中，我個人受到的挫折比別人大得多，當時根本就看不清楚未來的前途，也看不清楚光明……不管是來自家庭的影響，還是個人的努力奮斗，還是來自社會。但是那個時候我是靠自己把電子計算機、數字技術、自動控制等自學完的，雖然我那時看不到任何光明。我家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學，真是很佩服、感動。由于結交了一些西安交大的老師，這些老師經常給我一些油印的書看。我也是從那個時代熬出來的，如果我沒有在那個時代看到光明，荒廢了時間，我就不可能在今天這個時代站起來。所以，正因為我們對未來的勝利有一定的信心和把握，我們才會堅持不懈地拼搏。目的是希望通過這一輪艱難困苦的奮斗，鍛煉培養一批好干部。面對這場艱難困苦的斗爭，我們的高級干部一定要振奮起來，不要有太多的悲觀情緒。

——摘自《任正非在研委會會議、市場三季度會議上的講話》

在泡沫化嚴重的年代，任正非迎難而上，通過艱苦奮斗帶領華為沖破一個又一個難關。

1991年12月，華為通過了新型用戶程控交換機全部的基本功能測試，高溫及鏈路老化測試整機性能穩定，電話打出接入暢通、音質良好。公司正式宣布出廠8臺，產值100萬元。首批BH-03（24/224）3臺于1991年12月2日包裝發貨出廠。1991年12月31日晚，公司在蠔業村工業大樓三樓開了一個慶功會。全部員工聚集“鄉下”，隆重慶祝第一個有華為知識產權和品牌的產品出廠。簡單的自助餐，加上啤酒，開了一個簡單而又熱烈的慶功會。然而事后才知道，公司在1991年收到的訂貨預付款已經全部用完了，公司賬上已沒有什么資金了，如果沒有發出這批貨，公司就要破產了。1991年這一次破釜沉舟、背水一戰的勝利，成為華為崛起之路上關鍵的一步。1992年，華為的產品大批出廠，進入市場，首次產值突破1億2千萬元，利潤上千萬，華為活下來了！這為華為在1993年研制生產出C&C08數字程控交換機，為進一步的發展積累了經驗、奠定了基礎。

1999年，華為進入山東省菏澤地區，舉目四望，已是朗訊和西門子的天下，自己連電信局的門都進不去。前兩個月，華為打著解決老產品（如華為電源）問題的旗號，設法和客戶接觸，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業文化和過往的華為人與事。到第三個月，電信局高層終于答應到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將電信局從中層到基層所有相關人員50多人請到深圳參觀。半年后，菏澤新一輪整網招標，華為勝出。

上世紀初，豐田應日本貿易市場化的要求，必須與美國等外國汽車短兵相接。面對此競爭逆境，所有的日本工廠被要求減價20%。當時松下通信工業供應豐田汽車的收音機，因此也接到降價的要求。于是，松下問其管理人員：“現在每臺賺多少呢？”其管理人員回答說：“大概只賺3%。”“太少了，3%本身就是個問題，現在要降價20%，這豈不太糟糕了嗎？”經過再三研究，仍然毫無有效對策。于是大家主張以辦不到為由，再跟豐田討價還價。然而，松下卻從根本上做策略性的思考：為什么豐田要這么要求？如果不配合，會有怎樣的不良后果？

既然以目前的情形降價20%根本不可能，那么只有另辟蹊徑，做根本的改變。經再三研究，松下做出了以下決定：性能和外觀絕不可改變，在這個原則下，全面變更設計，希望在降價20%之后依然有合理的利潤。這樣做，可能會有暫時的損失，然而這并非僅是為了豐田，而是為了維持與發展日本工業，大家都要盡力而為。松下公司不但依豐田要求而降價，又借著這次的升級壓力，促進其產品的革命與根本性的改良，獲得更大的合理利潤。

世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困難也能克服，不想做，再簡單的事也無法完成。松下公司面對困難迎難而上，積極主動地解決問題，最終取得了成功。

日本著名的企業家——山多利創辦人鳥井信治郎“做做看”的經營理念很有創意。他的口頭禪就是：“做做看，不做怎么會知道？”同時我們要以不怕失敗的挑戰精神，面對權威與各種逆境，終會創造出奇跡。

冒險精神是企業家精神中極為重要的一種，能否成功地運用冒險精神進行企業戰略決策在很大程度上區分出了企業未來發展的層次。有了冒險精神，才能不自我滿足、沾沾自喜、故步自封；有了冒險精神，也就有了克服隨之而來的各種問題的勇氣，也就有了前進的力量。可見企業在發展過程中，需要一定程度的冒險精神。

關于理想：燒不死的鳥就是鳳凰

歷時八年的市場游擊隊，鍛煉了多少英豪。沒有他們含辛茹苦的艱難奮戰，沒有他們的“一把炒面，一把雪”，沒有他們在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大興安嶺的風雪里的艱苦奮斗；沒有他們遠離家人在祖國各地，在歐洲、非洲的艱苦奮斗；沒有他們在燈紅酒綠的大城市，面對花花世界而埋頭苦心鉆研，出淤泥而不染，就不會有今天的華為。吃水不忘挖井人，我們永遠不要忘記他們。沒有他們“一線一線”的奮力推銷，沒有他們默默無聞的裝機與維護，哪有今天的大市場。

隨著時代的發展，我們需要從游擊隊轉向正規軍，像參謀作業一樣策劃市場、像織布那樣精密管理市場。去年他們為市場方法的大轉移而集體辭職，又讓出權力，開創了制度化的讓賢。他們能這樣做，十分難能可貴，他們的精神永遠記載在我們的發展史上。他們八年讀人的經驗十分寶貴，他們經歷了八年考驗的高尚品格難能可貴，是可培養的最好基才。人的才華的外部培養相對而言是比較快的，人的德的內部修煉是十分艱難的。人是我們事業的寶貴財富、中堅力量，各級干部要多培養、幫助他們，給他們提供更多的機會。我們這個大發展的時候，多么缺乏一群像他們那樣久經考驗的干部。“燒不死的鳥就是鳳凰”，有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準。經過千錘百煉的干部是第二次創業的希望，我相信會有許多新老干部擔負起華為的重任。我們期待著他們。

我們是會富裕起來的，生活、工作環境都會逐漸有較大改善。我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們不斷推行嚴格、科學、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。有健康的身體，才有利于思想上艱苦奮斗。我們要為早期參加工作、消磨了健康的員工，有卓越貢獻而損害了健康的員工，擔子過重而健康不佳的高中級干部提供更好的療養條件，使他們恢復健康。百年樹人，不能因一時的干旱，毀壞了我們寶貴的中堅力量。我們已走出了困境，我們有條件幫助歷史功臣，我們永遠不會忘記他們的功勛。

——摘自《不要忘記英雄》

隨手一翻華為領導的內部講話和宣傳材料，感覺到字里行間充滿著激情、鼓舞、號令和誘惑，任正非卓越的口才和煽情能力被公認為這種企業傳統的源泉。

在1997年華為市場部的迎新大會上，市場部老總揮動著雙手，無比激動地演說：“市場營銷是華為的先鋒部隊。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的農村，等著我們的都是困難。我們的責任就是披荊斬棘，用生命、熱血去鋪筑華為的發展之路。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！市場營銷是華為最具機會的部門，已經有2000人的隊伍。現在我們正在積極拓展海外市場，讓我們去歐洲、進美洲、奮戰在非洲！當我們的生命點燃成熊熊大火時，華為已經遍及全球。我可以驕傲地說：我今生無怨無悔！”一篇檄文，像戰前動員一般令臺下的年輕人熱血沸騰，一批新員工就此毅然響應號召，去了當時最艱苦的邊遠市場。

理想與現實是人類永恒的話題，認清兩者之間的關系對企業來說尤為重要。龍永圖認為尋找與環境的相容性是企業家實現理想和目標的基礎。企業家若空有理想而沒有對現實和環境的認識，那么企業很可能還沒成形便已夭折。一個過于理想化的企業家，往往會令企業的成長道路布滿荊棘。

1987年，留學日本的何魯敏，謝絕了日本方面的高薪挽留，帶著9箱技術資料回到國內。何魯敏是一個純粹的技術人員，當時的“海歸”非常稀少，他完全可以進入國家科技部門從事技術研發工作。但是他選擇了創業，“因為我念這么多年的書，一個月只掙62塊錢，還不如門口賣茶葉蛋的老太太”。這個創業理由相當稚氣，也預示了這個知識分子的創業道路將會有意料之中的曲折。

那時候，中國人均GDP才290美元。何魯敏卻把創業的目光瞄準了空氣加濕器。何魯敏帶著一腔熱血，頭也不回地跳進了這個非常冷門的領域。很快，對做生意過于理想化的何魯敏遭到了來自市場的當頭棒喝。創業之初，何魯敏相信科學技術是第一生產力，一個企業中沒有比技術更有用、更值錢的東西了。后來他發現不完全是這樣的，技術先進，并不是一個企業成功的先決條件。面臨實際困難后，何魯敏才意識到市場經濟是復雜而冷酷無情的。

知識分子創業往往太理想化，何魯敏的創業一路磕磕碰碰，遇到各種倒霉事，好在何魯敏抗挫折力極強，一路堅持，終于大難不死，取得了成功。

每個企業家都需要經歷一些彎路才能慢慢長大成熟。但是如果何魯敏在創業之初將理想主義和現實主義結合得緊密一些，也許他所受的挫折不會那么多。柳傳志也以自己的親身經歷告訴后來人：“凡事需要有理想，但不要理想化。”大多數創業者都是理想主義者，這一點非常可貴，可惜理想主義者往往想法浪漫，覺得一切問題只要按理想率性而為就會得到完美的解決，但現實會毫不留情地把他們教訓得頭破血流。何魯敏最大的優點就是，心懷理想主義的熱情，不拋棄，不放棄，在理想的世界中接受現實的洗禮，最終得到了鳳凰涅槃的升華。