只有相互之間的理解與寬容，才會使我們的政策越來越合理。

團隊精神：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的市場工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。商場如戰場，卻比戰場更加殘酷與艱苦，苦難的歷程又撫育、成長了多少市場營銷干部。沒有他們一滴汗、一滴淚的奮斗，就不會有今天月銷售額突破12萬線的好成績。幾年的時光一晃就過去了，華為從一個小公司逐漸變為一個有實力的公司，更有機會向市場提供良好的服務，售后服務的成本也在降低。在當前市場外患內亂，不正當的競爭幾乎把國內廠家逼到臨近破產的狀況下，我們一定要堅持提升技術的先進性，不時提高產品質量的可靠性，建立及時良好的售后服務體系。在當前產品良莠不齊的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為用戶服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步緩解我們的困難。我們一定能生存下去，為中華民族的通信產業，發出光和熱。歷史給了我們巨大的壓力、危機，也給了我們難得的機遇。處在民族通信工業生死存亡的關頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中生存發展，決不退步、低頭。

馬克思在100多年前就告訴我們一條真理，我們要深刻去理解它?！皬膩砭蜎]有什么救世主，也沒有神仙皇帝，中國要富強，必須靠自己”。我們從事的事業，是為了祖國的利益、人民的利益、民族的利益。相信我們的事業一定會勝利，一定能勝利。

如果我們的營銷人員都具有國際業務水平，并都具有高度的責任心，我們的生產人員個個都是認真負責，我們的行政服務人員個個都是兢兢業業，都把客戶價值觀當作自己的價值觀，我們即使有困難也是暫時的。公司要長久生存下去，就要不斷提升核心競爭力，就要不斷地面對公司的問題。并認真地解決公司的問題，問題解決了，公司還能不前進嗎？比如我們現在的產品，技術先進性沒問題，但使用穩定性有問題，必須認真解決。擴大市場有兩個方面，一是擴大老產品在市場上的份額，以及進入新的區域；二是培育新產品在老市場的成長。擴張市場是要付出生命的代價的，只有人人努力工作，消磨了青春，公司才有希望。公司前程如何，客觀環境自然是一個因素，但更重要的還是我們的內部主觀努力，能不能不斷批判自我，超越自我。

今年年底，我們將提出一個口號，就是在窄帶通信領域要做到世界領先。怎么做到？要虛心、認真學習國外主要競爭對手的優點，并時時看到和改正自己的缺點。華為要活下去就要學習，開放合作，不能關起門來趕超世界。我們所有的拳頭產品都是在開放合作中研制出來的。封閉心態的人無法進步，應下崗培訓。

——摘自《勝利祝酒詞》

任正非曾著重表揚過一名叫作毛生江的華為員工。他認為毛生江在經歷了艱難的挫折和打擊后并沒有一蹶不振，而是釋放出了自己全部的能量，取得了非凡的成就，值得全體華為人學習。

毛生江進華為公司后做產品開發，不久便擔任了華為拳頭產品08機的開發項目經理，參加了第一臺08機的開發。1994年，華為市場部集體大辭職，華為干部能上能下、打造職業管理隊伍和制度化讓賢的序幕被拉開。辭職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。

經過短暫的陣痛后，毛生江別妻離子，全身心投入了山東市場的開拓上。山東是華為的傳統市場，市場容量及潛力都十分可觀。然而，由于通信市場的競爭日趨殘酷，特別是個別廠家使用非常規手段進行低價傾銷，華為在山東市場上的推進緩慢。如何變被動為主動，將團隊塑造成一個進退有形、富有戰斗力的集體？如何營造出團結進取的組織氛圍？毛生江一到山東代表處便在腦子里籌劃這些緊要的事。他知道：一個強有力的團隊必然能克服眼前的重重困難。于是他通過多次召開民主生活會，引導大家開展自我批評，改進不足，又針對具體項目，進行項目分析會和定期的工作例會，并按需組織培訓，堅持不懈地推行新員工思想導師制。

山東一線員工在毛生江的帶領下，面對一個又一個困難，承受著一次又一次被磨礪的痛苦。1999年，山東代表處實現市場格局均衡化，取得了驕人的業績：銷售目標比1998年增長50%，總銷售額達93億元，回款接近90%。2000年1月18日，毛生江被任命為公司執行副總裁。

危難中，企業要看到光明和希望，要有必勝的信心和豪情，只有這樣，才能“下定決心、不怕犧牲、排除萬難、爭取勝利”。這種必勝的精神，與其說是一種信念，不如說是一種狼性、一種不畏強敵的自信！

在面臨困境、危機四伏的緊要關頭，企業一定要克服畏敵情緒，擁有必勝的信心，這才是戰略決策的關鍵。一個沒有信心的企業是無法在競爭中取勝的，因此，在遇到問題時，企業管理者一定要正確、客觀、公正地估量競爭對手的實力，切不可“長別人志氣，滅自己威風”，更不能盲目自卑、不戰而退，要用必勝的信念為成功殺出一條血路。

不僅僅是企業管理，在短兵相接的戰場上，必勝的信念幾乎是將領們生命的喉嚨，它直接關系到戰爭的勝敗。回顧歷史上那些著名的以少勝多、以弱勝強的戰役，無一不閃爍著將領們智慧的火花和豪邁的戰斗激情。斯巴達用300名勇士的鮮血創造了“溫泉關戰役”以少勝多的奇跡，雖然付出了全軍覆沒的慘重代價，卻為希波戰爭贏得了寶貴的時間，使得希臘軍隊唱響了凱旋的贊歌。這樣的奇跡，沒有信念的支撐是無論如何也創造不出來的。

信念就是有著這樣的力量，它能夠使處于逆境中的團隊發揮出超常能量，從而反敗為勝，也能夠讓企業在看似窮途末路的時候殺出重圍，從而走進一片柳暗花明的新天地。

決策不都是對的，需要理解與寬容

一入俄國門，才知道盧布的貶值，花了兩萬盧布租了兩輛手推車，將行李推到大門口，出租車進城一般要40萬～50萬盧布。在七八年前還是0.8盧布換1美元，現在是5000盧布換一美元。經濟轉軌給人民帶來的困難，真是難以想象。使館來車接我們，虞處長在車上給我們介紹，俄羅斯人民在這么高的通貨膨脹的痛苦中，給了政府很好的理解與支持，仍然彬彬有禮、秩序井然。許多科學家、藝術家，許多高級的知識分子，都一下子變成了窮人，但是他們仍然很樂觀。如果我國因為改革失敗，我們能否對自己的政府充分地理解，給他們一個糾錯的時間。誰也不能保證任何一件事的決策都會是成功的。只有相互之間的理解與寬容，才會使我們的政策越來越合理。

有人說華為公司從一個小公司發展到今天的規模，是糊里糊涂、懵懂地就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領導的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過了10年，每一次我們看見、預見的困難，和我們解決的措施都剛好和時代的發展同步、同拍，所以我們取得了成功，發展到了今天。

研發要廣開言路，要從高層著手。錯誤不算什么，誰能不犯錯誤，沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經過改正以后還是可以提起來的，不要把人看成完人。目標才是重要的，大家不要有那么多自尊心，不要太看重面子。在華為犯錯最多的是我，我也是在錯誤中站起來的。我沒有頭腦發熱過，沒有決策失誤過？天知道。不過大家是為維護領導人的威信，給點面子罷了，我自己心知肚明。

——摘自《北國之春》

在入世和國內日益高漲的反壟斷的雙重壓力下，中國在20世紀90年代后期加快了電信改革的步伐。經過一系列調整，中國電信市場上形成了中國移動、中國聯通、中國電信、中國吉通（以國際互聯網的接入服務為主）、中國網通（以數據寬帶網絡業務為主）、中國衛星（以衛星通信業務為主）和中國鐵通共同角逐的格局。電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，“組織調整”“企業內部建設”“分拆業務”成為各電信部門的關鍵詞。因此在1999年，華為自創業以來首次年增長率沒有超過50%，任正非感覺到了“寒意”。正如任正非所提醒的，從全球來看，2000年納斯達克指數一年下跌56%，第一次互聯網泡沫破碎。思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態。而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥沼。在那年冬天，朗訊裁了一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。

以2000年4月納斯達克股災為導火索的全球電信產業的下滑波及了中國市場，在這一年，華為第一次增長停滯。與此同時，由于策略失準而錯失小靈通和CDMA這兩塊“冬天”里最大的“奶酪”，則是華為沒有延續增長神話的主要內部原因。

任何人都不可能是全才，領導干部也不可能什么都懂、什么都會，但如果沒有自己的專攻、特長，僅僅靠什么都是略知皮毛的“樣樣通”“萬金油”，是難以立住腳的。生命之舟只有載滿知識，才不會左右搖晃、翻沉擱淺。而學識也有階段性、時效性，需要及時補充、更新，因此，要強化終生學習意識，既要知識化，又要專業化，做學習型干部。對所從事的工作鉆進去，研究透；對所管理的領域，力爭干得比一般人出色，做個“行家里手”，自然會“服眾”。

愛華公司的董事長兼總經理小林村子是位杰出的電器方面的專家，公司在他的領導下日益發展成為日本首屈一指的國際大公司。有一次，在召開董事會時，小林村子進行自我檢討，他說：“所有處于高層的人，不論性別、年齡，都有一個致命的錯誤，那就是在錯誤面前不敢站出來勇敢面對，而是遮遮掩掩，生怕所犯的錯誤給他的身份抹黑。其實誰不曾犯過錯誤呢？重要的不是已犯下的錯誤，而是對錯誤的正確面對，以及深刻的反思，以獲得更多的經驗教訓，避免以后再出現類似的錯誤。勇敢地面對錯誤、承認錯誤并及時加以改正，這才是作為一個領導人穩重、成熟、堅強、公平的表現。”

小林村子的這段話，充分說明作為一名高層領導，應該時刻進行自我反省，及時發現自己的過錯并毫不掩飾地勇敢承認，并設法努力改正。領導者，應該堅持績效精神，敢于面向結果，這是卓有成效的管理者的基本素質。領導者，應該時刻提醒自己，明確自己的責任，并為自己的過失承擔責任。責任代表著一個人的品質和態度，領導者敢于承認自己的過失，既是對自身的反省，也是對員工提高責任意識的暗示。

成為成功領導者的關鍵在于替下屬承擔相應的責任，這是領導者能成為領導者的重要前提。作為領導者，你當然要授權你的下屬去做那些具體的事情，怎樣去做是完全由他們自己決定的，但最后負責的只能是你，不管你的下屬工作得好還是壞，這全由你承擔，這就是作為一個領導者的義務和責任。領導者既然負全部的責任，領導者犯錯就應該及時糾正，勇敢承認錯誤，有錯能及時改正，這才是明智之舉。

盈利很重要，做好產品和服務更重要

華為公司追求什么？現在社會上最流行的一句話是追求企業的最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持在一個較合理的尺度。那么我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業，來為我們的顧客提供服務。也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這樣狂的口號，特別在前幾年。但正因為這種目標導向，才使我們從昨天走到了今天。

我們若不樹立一個企業發展的目標和導向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神。因為對于電子網絡產品大家擔心的是將來能否升級、將來有無新技術的發展、本次投資會不會在技術進步中被淘汰。華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》

傳統的經濟學理論把人類行為抽象為經濟人的行為，并將之作為經濟分析的前提。經濟人追求的是“利益最大化”的目標，企業主關心的是從企業中盡可能多地拿走他“應得的份額”，企業員工追求的是通過出賣勞力獲取最多的工資或薪金。在這種假設前提下，無論是企業主還是企業員工關心的都是自身的直接物質利益，而這只有通過企業利潤目標的實現才能得到滿足，因此，追求最大利潤即成了企業第一目標。但隨著經濟學理論的發展，企業經營目標開始由追求最大利潤向獲取適度利潤轉變。但是，迄今為止，相當一部分企業還是以傳統經濟學理論為指導，追求利潤最大化。尤其是在當代中國，大多數企業還在為生存而奮斗，利潤是企業存在的基礎，是企業家不得不面對的現實，追求利潤最大化是一種對現實的妥協。

但是，任正非不這樣認為，他明確提出華為公司不需要利潤最大化，只要將利潤保持在一個較合理的尺度即可。華為追求的是依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級領先企業。如果說，追求利潤最大化的企業過于看重眼前利益，那么，追求成為世界級領先企業，看重的則是長遠發展。所謂“企業的社會責任”，是指在市場經濟體制下，企業除了為股東追求利潤外，也應該考慮相關利益人，即影響和受影響于企業行為的各方利益。在20世紀20年代，隨著資本的不斷擴張，出現了一系列社會矛盾，諸如貧富分化、社會窮困，特別是勞工待遇和勞資沖突等問題日益被重視，于是“企業的社會責任”被提出。

追求利潤是每個企業都不能忽視的目標，但企業不能一味強調利潤，領導者管理企業必然要平衡各種需要和目標，利潤只是其中一個比較重要的目標，企業為了戰略需要、長遠發展，不會把利潤作為唯一目標。過度強調利潤，就會使管理者重視短期利益，為了今天的利潤，不惜犧牲明天的生存。一個不擇手段的企業很難建立信譽、一個只重視眼前利益的管理者也很難取得大的成就。所以管理學家德魯克把一味強調贏利看成是管理中最愚蠢、最糟糕的辦法。

當一般的生意人被問及什么是企業時，他們的答案通常是企業是營利的組織，一般的經濟學家也會這樣回答。然而，這個答案是非常片面的。利潤和獲利率并不是不重要，實際上獲利率不是企業及商業活動的全部意義，只能算是一個重要的因素。利潤也不是所有企業從事活動與決策時的唯一動機，而是檢驗企業效能的指標。

不以利潤為唯一目標，就避免了企業為了追求利潤而失去絕佳的商業機會。阿里巴巴的創始人馬云覺得一個偉大的公司當然也需要賺錢，但是光會賺錢的公司不是偉大的企業。阿里巴巴最重要的原則之一，就是永遠不把賺錢作為唯一目標。他覺得偉大的公司首先能為社會創造真正的財富和價值，可以持續不斷地改變這個社會。

很多企業家在剛開始創業的時候，就把為眾人服務作為企業的目標。譬如比爾·蓋茨，他在創業之初就已經把“讓千萬人都用得上電腦軟件”作為目標；譬如山姆·沃爾頓，他發誓要建立一種既便利又廉價的商業形態，沃爾瑪幫他實現了這一理想；再如馬云，他剛開始創業的使命就是“讓天下沒有難做的生意”。當然，光有使命是不行的，必須產生財富，這樣，自身創造的價值才可以得到人們的認可。

做企業，既不能指望偶然的機遇，也不能完全靠利潤來支撐，新企業只有多考慮未來的長遠發展，才能逐漸做大做強。

誰說一大批中國土博士不能成為世界英才？

士氣在什么時候應該好？如果士氣在市場大發展、紅紅火火的時候才好，在艱難困苦時就不好，那么誰來完成從艱難困苦到大發展的準備？我個人的看法是，越在最艱難、最困苦的時候，越能磨煉人的意志，越能檢驗人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊伍建設最重要的時候。檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業文化與組織氛圍，不是在企業一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。

我們在市場上還存在非常多的困難，但可喜的是我們的研究隊伍一天一天成熟起來。世界許多著名公司看到他們這么年輕就已進入了當代信息科學的前沿，十年之后不好估量，誰能說一大批中國土博士不能成為世界英才？今年我們的研究、中試經費將達到4億人民幣，無論是裝備還是規模都從土槍土炮時代開始上升。我們組建一年的中試系統已經開始走上正軌，一批“寬頻帶、高振幅”的工程專家正在成長，我們推出的新產品，已不像過去那樣需要去救火，而且在工藝研究水平、容差設計水平方面，已開始接近國際水平。我們的生產系統正逐步實現全面質量管理，產品的可靠度已大大提高，有力地支援了前方，而且1997年、1998年還超大規模地投資生產設備的改造。小米加步槍時代培養出來的一大批干部已走上了現代管理崗位。我們的管理系統盡管還很薄弱，但采購系統、財務系統、計劃審計、行政、服務系統都有較大幅度的進步，管理工程正在推進管理與國際接軌。公司一片新氣象，支撐系統基礎工作的不斷做實，會給前方有力的支持。我們正在貫徹公司的基本法，它將牽引我們從企業家管理走向職業階層管理。一系列的子基本法將會在明后年產生，具體地指導我們的工作。相信我們一定會順利度過轉型的三年，建成一個內耗小，又充滿活力的公司。如果實現內耗小，活力大，那么我們就有非常強大的競爭實力。如果我們的管理改革，真能在10年內全面與國際接軌，這種潛力的巨大是令人鼓舞的。碳元素平行排列，可以構成石墨，非常松軟；而若三角形排列，則可以構成金剛石，異常堅硬。為了建成這樣一種人才和資源的配置結構，我們需要更多的富于自我犧牲精神的干部，他們的實踐是我們的榜樣，他們言行所產生的榜樣力量是無窮的。他們的精神像火鳳凰一樣永放光芒。

——摘自《任正非在來自市場前線匯報會上的講話》

在自家的地盤上，華為要做的是畫地為牢，以守為攻，把已有的收益市場封閉起來，讓敵人針插不進，水潑不進。守的策略主要是：主動發現并彌補市場縫隙；主動否定自己以提高用戶滿意度，阻止新競爭者進入；利用產品組合優勢封殺對手的進攻機會；主動讓利降價，不在價格上給對手以可乘之機；同時在客戶關系和服務上主動防守。目的只有一個：不斷將收益市場中的地位轉化為銷售額，同時將收益市場的勢能輻射到全國。

在對手的地盤，華為搖身一變，變為猛烈進攻型，千方百計發動價格戰，用一切手段打擊對手的利潤和銷售目標，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最后取而代之。1999年華為進入四川時，上海貝爾在四川的市場份額是90%。剛開始，華為絕口不提銷售，主動將自己的接入網免費給客戶使用，借此在四川各當地網都布上了點，而當時對手忽略了華為的這個小動作。隨后，華為又將接入網的新增點搶了過來，逐漸把點連成了面。網上運行的華為設備數量有了突破性進展后，華為又伺機將接入網的優勢順理成章地延伸到了交換機，最后將華為的交換機變成和上海貝爾交換機并存的第二種制式，躋身主流機型。

日本是一個經濟強國，但日本經濟發展有一個致命的軟肋：能源。日本的能源完全依賴進口，在20世紀70年代，中東石油輸出國實行石油禁運，日本遭受重大損失。1973年至1974年間，日本通貨膨脹率竟然高達25%，經濟出現大幅度下滑。

在這場災難中，日本很多企業停產或破產，企業員工無所事事，很多人不得不暫時回家。那時，日本基本上全部實行的是終身雇傭制，回家等于休假或待崗。

但是，回到家的員工根本沒有心思待在家里，他們陸續回到企業，清理車間，剪除雜草，或者干點兒別的事情，不管干什么，都比在家里閑著踏實。而且，他們并不是受他人指派才這么干的，而是自發的，不是為了賺錢，純粹是出于對企業的忠誠和熱愛，他們認為企業出現困難，自己有義務盡力幫助企業。有一位工人在接受記者采訪時說，他回到家時，妻子訓了他一頓：“公司遇到如此大的困難，你怎能安心待在家里呢？”

在經過經濟危機后，這些曾與企業共患難的員工大部分都成了企業日后發展的主力軍，得到了充分的信賴。日本之所以能夠成為一個經濟強國，之所以能夠擁有索尼、松下、本田這些國際知名的大企業，和他們這種與公司共命運的主人翁精神是分不開的。對于每一名員工來說，他和企業都是水手與船的關系。在公司這條船上，每個人都肩負著排除任何潛在危險的責任。原因顯而易見，行駛在驚濤駭浪中的船是那么的渺小，小事故都可能釀成災難。一旦他們賴以生存的船只發生危險，那么船上的每個人都難逃滅頂之災。同樣，在公司中，每個人的崗位都是至關重要的，任何一個地方出了疏漏，都可能導致整個企業的“沉船”。作為公司船上的一員，每一名員工都應該努力對自己的工作認真地負起責任，不疏忽每一個可能在工作中出現的錯誤。

公司的發展要跟得上時代的要求，不然就會被市場大潮所吞沒。同樣，個人的進步也要跟得上公司發展的步伐，否則，就會跟不上公司前進的節奏，這樣，就面臨著離開公司之船的命運。因此，在公司這艘船上，員工應當抱著為自己的未來而工作的態度，將工作看成自己事業的一個契機，和公司一起成長，共生共贏，這樣才能和公司一起駛向成功的彼岸。