年輕人，在你的生命非常旺盛的歷史時(shí)期，勇敢地走向國(guó)際市場(chǎng)，去多經(jīng)風(fēng)雨，多見世面，你將一生受益。

讓2000名研發(fā)專家出征海外，華為在擔(dān)心什么？

在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，我們從研發(fā)集結(jié)了2000名高級(jí)專家及干部，奔赴戰(zhàn)場(chǎng)，與幾萬(wàn)名熟悉場(chǎng)景的前線將士，結(jié)合在一起，形成一股鐵流。在機(jī)會(huì)窗開啟的時(shí)間，撲上去，撕開它，縱向發(fā)展，橫向擴(kuò)張。我們的總戰(zhàn)略正如徐直軍在法蘭克福寬帶大會(huì)上所說(shuō)的，“做多連接，撐大管道”。我們錯(cuò)過(guò)了語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代，世界的戰(zhàn)略高地我們沒有占據(jù)，我們?cè)俨荒苠e(cuò)過(guò)圖像時(shí)代。我們不能像過(guò)去一樣，以招聘新員工培訓(xùn)后撲入戰(zhàn)場(chǎng)，等3～5年他們成熟的時(shí)候，這個(gè)機(jī)會(huì)窗已經(jīng)半開半掩了，我們又失去了一次占領(lǐng)圖像高地、云時(shí)代的機(jī)會(huì)。因此，我們短時(shí)間直接選拔了有15～20年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)專家及高級(jí)干部投入戰(zhàn)場(chǎng)，他們對(duì)技術(shù)深刻的理解能力，與前線將士的戰(zhàn)場(chǎng)掌控能力結(jié)合在一起，一定會(huì)勝利的。

服務(wù)是我們進(jìn)攻中的重要防線，網(wǎng)絡(luò)容量越來(lái)越大，越來(lái)越復(fù)雜，維護(hù)越來(lái)越困難，任何新公司、黑天鵝要全球化，都不可逾越此障礙。沒有多年的積累是不可能建立起來(lái)活的“萬(wàn)里長(zhǎng)城”“馬其諾防線”的，我們這道歷時(shí)28年建立的服務(wù)體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化。GTS這些年的進(jìn)步，為我們建立了鞏固的防線，使我們進(jìn)可攻退可守。我們迫切需要更多的專家、將軍，建立起對(duì)未來(lái)復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)更堅(jiān)固的防線。“江山代有才人出”，服務(wù)將是我們不敗的基礎(chǔ)。

我們今天集結(jié)2000名高級(jí)專家及高級(jí)干部走上戰(zhàn)場(chǎng)，讓他們真正去理解客戶需求，背上他們自己制造的降落傘，空降到戰(zhàn)火紛紛的戰(zhàn)場(chǎng)。“春江水暖鴨先知”，你不下水，怎么知道天氣變化。當(dāng)前“天氣預(yù)報(bào)”絕大多數(shù)都是美國(guó)做出的。美國(guó)不僅集中了大量?jī)?yōu)秀人才，而且創(chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新動(dòng)力洶涌澎湃。我們要敢于聚焦目標(biāo)，飽和攻擊，英勇沖鋒。不惜使用范弗里特彈藥量，對(duì)準(zhǔn)同一城墻口，數(shù)十年持之以恒地攻擊。敢于在狹義的技術(shù)領(lǐng)域，也為人類做出“天氣預(yù)報(bào)”。努力在基礎(chǔ)科學(xué)上領(lǐng)先與以客戶為中心并不矛盾。客戶需求是廣義的，不是狹義的。

——摘自《任正非在“出征磨礪贏未來(lái)”研發(fā)將士出征大會(huì)上的講話》

2016年10月28日晚間，任正非在深圳總部舉辦的“出征磨礪贏未來(lái)”研發(fā)將士出征大會(huì)上稱，“華為錯(cuò)過(guò)了語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代，不能再錯(cuò)過(guò)圖像時(shí)代。華為面對(duì)新的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代已經(jīng)沒有退路，此次出征不破樓蘭誓不還！”隨即宣布2000名華為高級(jí)研發(fā)人員和專家將奔赴歐洲、東南亞、中東、美洲、非洲等地，配合一線市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)挖掘市場(chǎng)。

在短時(shí)間內(nèi)直接選拔大批研發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富的高級(jí)專家及高級(jí)干部出征海外，這一舉動(dòng)讓外界紛紛猜測(cè)：華為到底在擔(dān)心什么？

從華為官網(wǎng)刊出的2006年以來(lái)的財(cái)報(bào)來(lái)看，連續(xù)10年，海外營(yíng)收占比接近或超過(guò)60%，其中2008年海外銷售收入占比高達(dá)75%。2000年的冬天，也是電信業(yè)的冬天，華為在本土市場(chǎng)連連受挫。關(guān)鍵時(shí)刻任正非召開了第一次海外出征誓師大會(huì)，派送市場(chǎng)員工去拓展海外市場(chǎng)，這一舉動(dòng)挽救了當(dāng)時(shí)差點(diǎn)在電信業(yè)寒冬里凍死的華為。從1988年2萬(wàn)元起家，到2016年5200億元的銷售規(guī)模，海外市場(chǎng)為華為的壯大做出了巨大的貢獻(xiàn)。

相比2000年一片空白、“風(fēng)蕭蕭兮易水寒”的海外環(huán)境，現(xiàn)在的局勢(shì)已經(jīng)有利得多了。2000年，華為在深圳五洲賓館舉辦的出征將士送行大會(huì)上打出的口號(hào)是“青山處處埋忠骨，何須馬革裹尸還”，充滿了悲壯氣氛，因?yàn)槟菚r(shí)華為在海外其實(shí)連“馬革”也沒有。

而現(xiàn)在，任正非坦言，“華為已經(jīng)擁有170個(gè)國(guó)家武裝到牙齒的鐵的隊(duì)伍，流程IT已經(jīng)能支持到單兵作戰(zhàn)。每年我們?nèi)詴?huì)繼續(xù)投入上百億美元，改善產(chǎn)品與作戰(zhàn)條件”。這次華為召集后方2000名高級(jí)技術(shù)人員奔赴“前線”，給他們賦予了“和平時(shí)代”的新使命——為華為搶占下一個(gè)高地“圖像時(shí)代”。

在通信市場(chǎng)遇到天花板、ICT（Information and Communication Technology，即信息和通信技術(shù)，是電信服務(wù)、信息服務(wù)、IT服務(wù)及應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合）融合變革進(jìn)入到一定階段，開疆拓土靠的不再是勇氣，而是需要挖掘新需求的智慧。當(dāng)前華為的一線只具備賣產(chǎn)品并完成交付的能力，缺少解決客戶問(wèn)題、幫助客戶取得商業(yè)成功的能力。把研發(fā)骨干派到一線，了解客戶需求，幫助客戶成功，這是一種新的服務(wù)模式的嘗試，從原來(lái)游擊隊(duì)式的作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)換成現(xiàn)在大平臺(tái)支持的精兵模式，按任正非的話是“從使用‘漢陽(yáng)造’到駕駛‘航母’的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式轉(zhuǎn)變”。這樣的市場(chǎng)開拓方式，效果將是非常驚人的，也必將推動(dòng)華為向世界級(jí)一流大公司發(fā)展。

華為全球員工總數(shù)超過(guò)17萬(wàn)人，研發(fā)人員占員工總數(shù)的45%。接近8萬(wàn)研發(fā)人員面臨“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”的問(wèn)題。此次大批高職級(jí)人才的流動(dòng)將給更多年輕的研發(fā)人員留出上升空間，對(duì)華為來(lái)說(shuō)也是一次組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。

2016年全球幾家電信設(shè)備行業(yè)巨頭交出的財(cái)報(bào)都顯示銷售收入和利潤(rùn)雙雙下滑，頹勢(shì)中的愛立信和諾基亞甚至不得不裁員自救。整個(gè)通信市場(chǎng)前景令人擔(dān)憂。相比之下，華為的業(yè)績(jī)卻是一枝獨(dú)秀。2016年上半年銷售收入2455億元人民幣，同比增長(zhǎng)40%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率12%；運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長(zhǎng)，智能手機(jī)和企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的快速拉動(dòng)，帶動(dòng)華為整體向上。

然而，在任正非看來(lái)，華為并沒有占據(jù)語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代的世界戰(zhàn)略高地。在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，2020年華為要達(dá)到2000億美金規(guī)模，必須抓住全球網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)窗口，占據(jù)萬(wàn)馬奔騰的圖像時(shí)代。仔細(xì)分析華為的三駕馬車（運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端）也不難看出問(wèn)題，在IT市場(chǎng)，相比亞馬遜甚至阿里云，華為云服務(wù)業(yè)務(wù)體量仍然非常小，智能手機(jī)取得了階段性成績(jī)，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，隨時(shí)可能被新的產(chǎn)品替代。

更重要的是網(wǎng)絡(luò)進(jìn)步的恐怖式發(fā)展，已經(jīng)不能按過(guò)去科學(xué)家發(fā)表論文，華為理解后去做工程實(shí)驗(yàn)，然后產(chǎn)品，這樣一條緩慢的道路。在新的機(jī)會(huì)窗口下，華為面臨走進(jìn)無(wú)人區(qū)的不確定性。人工智能、工業(yè)4.0、云服務(wù)緩緩開啟的時(shí)代，華為會(huì)不會(huì)被代表新商業(yè)模式的“黑天鵝事件”淘汰，失去戰(zhàn)略高地？通信企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未來(lái)誰(shuí)掌握更多的主動(dòng)權(quán)？這些都是華為的危機(jī)感所在，而且華為還沒有找到面對(duì)未來(lái)發(fā)展變革的準(zhǔn)確方向。任正非稱，“有員工講從實(shí)驗(yàn)室走向海外一線是從勝利走向勝利，我看勝利是不確定的。在新的機(jī)會(huì)領(lǐng)域，我們要努力成長(zhǎng)。云化是我們不熟悉的領(lǐng)域，亞馬遜未來(lái)可能成為電信設(shè)備企業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)者，我們還非常小，未來(lái)是否有做小弟的資格還不知道。”

在不確定性中，如何才能保證華為不敗？任正非認(rèn)為關(guān)鍵在于服務(wù)。“服務(wù)是我們進(jìn)攻中的重要防線，網(wǎng)絡(luò)容量越來(lái)越大，越來(lái)越復(fù)雜，維護(hù)越來(lái)越困難，服務(wù)將是我們不敗的基礎(chǔ)。客戶需求永遠(yuǎn)是引領(lǐng)華為前進(jìn)的源泉。未來(lái)智能社會(huì)充滿不確定性，但‘以客戶為中心’的價(jià)值觀永遠(yuǎn)不會(huì)變。”28年的持續(xù)投入讓任正非對(duì)華為抵抗不確定性有充分的信心，“華為這道歷時(shí)28年建立的服務(wù)體系，不是容易超越的，特別是這條防線正在逐步人工智能化，我們進(jìn)可攻退可守。現(xiàn)在我們迫切需要更多的專家、將軍，建立起對(duì)未來(lái)復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)更堅(jiān)固的防線。”

跨出國(guó)門，成為一家國(guó)際性企業(yè)

在下一步的發(fā)展中，我們已制定了第二次創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，我們將在科研上瞄準(zhǔn)世界上第一流的公司，用十年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌。這個(gè)目標(biāo)我們分三步走，三年內(nèi)在生產(chǎn)和管理上實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，五年內(nèi)在營(yíng)銷上實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，十年內(nèi)在科研上實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌。這里，我要說(shuō)的是，我們所謂的營(yíng)銷國(guó)際化，不是在國(guó)外建幾個(gè)工廠，把產(chǎn)品賣到國(guó)外去就夠了，而是要擁有五至六個(gè)世界級(jí)的營(yíng)銷專家，培養(yǎng)50～60個(gè)指揮戰(zhàn)役的“將軍”。我們現(xiàn)在正在建設(shè)一個(gè)較大規(guī)模的工廠，廠房的長(zhǎng)度是300米，寬度是180米，總面積達(dá)13萬(wàn)平方米。我們已投資一千萬(wàn)人民幣引進(jìn)MRP II的軟件，這個(gè)管理軟件通過(guò)我們一年到兩年的消化和提高，將使我們的企業(yè)管理水平和生產(chǎn)管理水平達(dá)到國(guó)際水準(zhǔn)。同時(shí)，投資2.5億，引進(jìn)先進(jìn)的加工生產(chǎn)設(shè)備，各種調(diào)測(cè)設(shè)備實(shí)現(xiàn)引進(jìn)與研制相結(jié)合。跨過(guò)這個(gè)世紀(jì)后，我們的工業(yè)產(chǎn)值將超過(guò)百億。

我對(duì)奮戰(zhàn)在各條戰(zhàn)線、為此成績(jī)而努力的人們，表示真誠(chéng)的感謝。他們都是在思想上艱苦奮斗的榜樣，我們要向他們學(xué)習(xí)踏踏實(shí)實(shí)、矢志不渝、集中精力鉆研一項(xiàng)成果的精神。自企業(yè)成立以來(lái)，公司高層管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日地工作，有許多高級(jí)干部幾乎沒有什么節(jié)假日，24小時(shí)不能關(guān)手機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理突發(fā)的問(wèn)題。現(xiàn)在，更因?yàn)槿蚧蟮臅r(shí)差問(wèn)題，總是夜里開會(huì)。我們沒有國(guó)際大公司積累了幾十年的市場(chǎng)地位、人脈和品牌，只有比別人更多一點(diǎn)兒奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時(shí)間努力工作，只有更虔誠(chéng)地對(duì)待客戶，否則我們?cè)趺茨苣玫接唵危?

成功使我們獲得了前所未有的條件與能力；成功使我們有信心、有實(shí)力去系統(tǒng)地克服迅速成長(zhǎng)中的弱點(diǎn)；成功使我們有勇氣、有膽略去捕捉更大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，使我們從根本上擺脫過(guò)去，獲得內(nèi)在可持續(xù)成長(zhǎng)的生命力。

——摘自《任正非：加強(qiáng)合作，走向世界》

任正非認(rèn)為，跨出國(guó)門，成為一家國(guó)際性企業(yè)是面對(duì)危機(jī)的必然要求。正如他所講的，“我們總不能等到?jīng)]有問(wèn)題才去進(jìn)攻。我們要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)并造就干部隊(duì)伍。我們現(xiàn)在還十分危險(xiǎn)，完全不具備這種能力。若三至五年內(nèi)建立不起國(guó)際化的隊(duì)伍，那么中國(guó)市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃”。任正非雄才大略，目光深遠(yuǎn)，深謀遠(yuǎn)慮，他不是一個(gè)政治家，卻有著一個(gè)政治家的敏銳眼光，有著一個(gè)政治家的謀略與膽識(shí)，這正是他能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大浪淘沙中勇立潮頭的重要原因之一。

在他的帶領(lǐng)下華為在通信市場(chǎng)上摧城拔寨，研發(fā)出一項(xiàng)又一項(xiàng)新的產(chǎn)品和技術(shù)，從國(guó)際電信大鱷口中搶單，結(jié)網(wǎng)式地搜奪人才，并將員工培養(yǎng)成富有攻擊性、憂患意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神的“華為狼”。任正非遭遇過(guò)中國(guó)社會(huì)的數(shù)次大變革，始終在經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩間有力生存，終鑄大業(yè)。

當(dāng)時(shí)國(guó)際市場(chǎng)上的良田沃土，早已被西方公司搶占先機(jī)，只有在那些偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，西方公司動(dòng)作稍慢，投入稍小，華為才有一線機(jī)會(huì)。為了抓住這稀有的機(jī)會(huì)，無(wú)數(shù)優(yōu)秀華為兒女離別故土和親人，奔赴海外。無(wú)論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞，到處都可以看到華為人奮斗的身影。

20世紀(jì)90年代，與中國(guó)人民大學(xué)的教授一起擬定《華為基本法》時(shí)，任正非就提出要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司。事實(shí)證明了任正非戰(zhàn)略家的眼光，在走出去戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中，華為除了價(jià)格、技術(shù)、市場(chǎng)等常規(guī)方法，還堅(jiān)持把緊跟國(guó)家的外交路線作為華為自己的銷售路線。任正非明確表示：“中國(guó)的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國(guó)營(yíng)銷是跟著我國(guó)外交路線走的，相信也能成功。”

要特別說(shuō)明，千萬(wàn)不要把差的人推薦到海外去。千萬(wàn)不要像卸包袱一樣向國(guó)外卸，這一點(diǎn)大原則要明確。建議干部部門要建立制度，凡是有辦事處推薦的員工在海外出問(wèn)題，推薦他的主任就要給予一定的處分。

任正非是一個(gè)有野心的企業(yè)家，他一向堅(jiān)信所謂逆水行舟、不進(jìn)則退，企業(yè)想要活下去就必須不斷壯大，不斷發(fā)展。對(duì)待國(guó)際化的問(wèn)題任正非同樣表示，走出國(guó)門絕對(duì)不代表只在國(guó)外建設(shè)幾個(gè)工廠，把一些產(chǎn)品賣出去，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該有更大的野心和更高的追求。

但是很多企業(yè)家存在這樣的疑問(wèn)：中國(guó)有很大的內(nèi)需市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)就是全球最大的市場(chǎng)，那我們?yōu)槭裁催€非得要走出去？光把內(nèi)需市場(chǎng)做好行不行？

這種想法是片面的。一方面，先注重國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不錯(cuò)，中國(guó)本來(lái)這么大一個(gè)市場(chǎng)，如果在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)都做不好，走向海外、國(guó)際化可能無(wú)從談起；但是另外一方面，現(xiàn)在國(guó)際化是一種趨勢(shì)，不是說(shuō)企業(yè)想不想走出去，而是必須要走出去，你不走出去，別人會(huì)走進(jìn)來(lái)跟你競(jìng)爭(zhēng)。所謂國(guó)際化，并不意味著企業(yè)是否在國(guó)外駐扎，員工是否派駐國(guó)外，而是看企業(yè)能不能按照一種新的全球化的理念和規(guī)則來(lái)運(yùn)營(yíng)。所以說(shuō)從這個(gè)角度來(lái)講，所有的企業(yè)都應(yīng)該培養(yǎng)這種國(guó)際化的視野。

國(guó)際化對(duì)于任何一個(gè)國(guó)家來(lái)講都是一個(gè)痛苦的過(guò)程。二十世紀(jì)七八十年代，日本企業(yè)剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，因?yàn)閷?duì)自己的定位、對(duì)對(duì)方的市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不清楚，也經(jīng)歷過(guò)一個(gè)痛苦的過(guò)程。我們大部分企業(yè)，尤其是民營(yíng)中小企業(yè)，對(duì)國(guó)外的市場(chǎng)不了解，對(duì)國(guó)外做事的方式不了解，最根本的是從一定程度上還沒有完全商業(yè)化，這些都有可能讓我們的國(guó)際化之路上走得很坎坷。但這些問(wèn)題通過(guò)不斷加深了解、不斷進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整都可以克服，而一旦克服了這些困難，企業(yè)勢(shì)必得到更好的發(fā)展。

另外，國(guó)內(nèi)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中并非毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。首先，金融危機(jī)以來(lái)傳統(tǒng)的發(fā)達(dá)市場(chǎng)、發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，確實(shí)遭受了重創(chuàng)，這對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一次機(jī)會(huì)。從資金實(shí)力看，現(xiàn)在中國(guó)國(guó)有企業(yè)不差錢，他們要出去搞兼并收購(gòu)，國(guó)家無(wú)論從資金上、政策上都會(huì)給予支持，這在國(guó)外的企業(yè)是沒有的，也是中國(guó)企業(yè)目前的優(yōu)勢(shì)。

其次，中國(guó)本身是一個(gè)非常大的市場(chǎng)，以前我們走出去或者要尋求合作的時(shí)候，對(duì)方不一定有興趣，但是現(xiàn)在如果我們把海外市場(chǎng)、中國(guó)市場(chǎng)統(tǒng)籌起來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的介入以及合作，就變得非常有吸引力。

國(guó)內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該有這樣的眼光：走出去是必然，而既然走出去，就不能滿足于小小的成就，應(yīng)該有更大的野心和追求。在不斷進(jìn)取中，企業(yè)才能得到長(zhǎng)足的發(fā)展。

競(jìng)爭(zhēng)中要堅(jiān)持“深淘灘，低作堰”

深淘灘，低作堰，是李冰父子兩千多年前留給我們的深刻的管理理念。同時(shí)代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無(wú)存，而都江堰仍然在灌溉成都平原。

為什么？

李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則，是都江堰長(zhǎng)盛不衰的主要“訣竅”。其中蘊(yùn)涵的智慧和道理，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了治水本身。

華為公司若想長(zhǎng)存，就要學(xué)習(xí)這些準(zhǔn)則。

“深淘灘”，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)。客戶絕不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡兒餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。

“低作堰”，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商。將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為的生存之本。物競(jìng)天擇，適者生存。

——摘自《華為的冬天》

面對(duì)金融危機(jī)帶來(lái)的前所未有的壓力，任正非在2009年初華為公司的一次內(nèi)部講話中，提出了一個(gè)很有意思的理念，叫作“深淘灘，低作堰”。“深淘灘”就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來(lái)的投入，即使在金融危機(jī)時(shí)期也不動(dòng)搖；“低作堰”就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。“深淘灘，低作堰”是對(duì)華為商業(yè)模式的一種概括。高科技企業(yè)“高投入，高回報(bào)”的傳統(tǒng)商業(yè)模式早已深入人心。當(dāng)科技企業(yè)持續(xù)在研發(fā)上“高投入”，形成了一定形式的成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)無(wú)不正大光明地把“高回報(bào)”裝入袋中。有些巨無(wú)霸一旦形成壟斷，還千方百計(jì)地制造壁壘，壓制創(chuàng)新技術(shù)的應(yīng)用。任正非不認(rèn)同這樣的哲學(xué)。去年中國(guó)電信CDMA網(wǎng)絡(luò)工程招標(biāo)，朗訊、阿爾卡特、北電等巨頭，紛紛投出了70億至140億元的標(biāo)，而華為卻只報(bào)了不到7億元的超低價(jià)。一時(shí)間華為“裸奔”“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”等評(píng)論鋪天蓋地，而任正非則很淡然。他認(rèn)為這既是華為成本優(yōu)勢(shì)地頭力的集中體現(xiàn)，又是華為一貫經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。華為歷來(lái)秉持的是“低作堰”，與運(yùn)營(yíng)商形成共生的關(guān)系，用低價(jià)減輕運(yùn)營(yíng)商的成本壓力，讓利給運(yùn)營(yíng)商，贏得其長(zhǎng)期信任與合作，最終定能取得合理回報(bào)。

“深淘灘，低作堰”也是對(duì)華為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)模式的一種概括。從一線摸爬滾打出來(lái)的任正非，最重視一線的“深淘灘”。當(dāng)公司一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)都具備了很強(qiáng)的突破能力，都能做到精進(jìn)、極致時(shí)，公司的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)特別強(qiáng)大。而要形成這樣的局面，最為重要的是讓所有層級(jí)的高管，都戒掉頤指氣使的工作方式，真正成為一線的服務(wù)生或仆人。這樣才會(huì)形成上下合一的氛圍。任正非作為創(chuàng)始人，從來(lái)不缺乏貼近一線的激情和對(duì)一線的敬重。他習(xí)慣于把意識(shí)化為具體行動(dòng)，不斷縮小自己的持股比例，擴(kuò)大華為股東群體，不斷把公司利潤(rùn)轉(zhuǎn)移為員工的福利，以至于華為的高工資成為中國(guó)企業(yè)界的一道獨(dú)特風(fēng)景。

“深淘灘，低作堰”，還是對(duì)華為學(xué)習(xí)型組織的一種概括。任正非是一個(gè)學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)的人，能夠隨時(shí)清空那些既定的經(jīng)驗(yàn)和做法。任正非清醒地認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)在到了一個(gè)要否定以前助推華為成功的經(jīng)驗(yàn)、做法、體制、流程等既定的東西的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。華為只有“低作堰”，才能不斷排除公司沉積下的淤泥，才能讓華為保持活力，才能把公司外部新的東西不斷引進(jìn)來(lái)。有了這樣的氛圍，才能使華為上下堅(jiān)定不移地“深淘灘”。他呼喚地頭力，呼喚一線追求極致的創(chuàng)造，就是這種不斷精進(jìn)精神的體現(xiàn)。

任正非其實(shí)是在反思華為過(guò)去與合作伙伴之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，希望將以前的惡性競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹愿?jìng)爭(zhēng)，打造價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)，降低成本。華為走到今天，利潤(rùn)率越來(lái)越低，如果利潤(rùn)還靠過(guò)去那種不惜成本、不計(jì)代價(jià)的方式運(yùn)作，肯定面臨利潤(rùn)率下降的風(fēng)險(xiǎn)。他發(fā)表這個(gè)講話，就是想在企業(yè)內(nèi)部的效率上進(jìn)一步挖潛，提高利潤(rùn)率。

資源整合的目的是通過(guò)組織制度安排和管理運(yùn)作協(xié)調(diào)等來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最大化利用，從而提高客戶服務(wù)水平，企業(yè)獲得贏利。深入挖掘企業(yè)的利潤(rùn)率，不斷進(jìn)行資源整合是一條重要的途徑。企業(yè)資源整合一般體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：

1.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

企業(yè)為了提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效率，也為了用較低的成本快速占有市場(chǎng)，同時(shí)滿足客戶日益?zhèn)€性化的需求，需要不斷優(yōu)化內(nèi)部產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，將關(guān)注點(diǎn)集中在產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)，還以多種方式加強(qiáng)與產(chǎn)業(yè)鏈中其他環(huán)節(jié)的專業(yè)性企業(yè)進(jìn)行高度協(xié)同和緊密合作，從而獲得專業(yè)化優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，擊敗原有占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的寡頭企業(yè)。

2.深化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游的協(xié)同關(guān)系

企業(yè)通過(guò)合作、投資、協(xié)同等戰(zhàn)略手段，在開發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷等環(huán)節(jié)與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游企業(yè)進(jìn)行密切協(xié)作，加強(qiáng)與這些企業(yè)的合作關(guān)系，使企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)一步融入客戶企業(yè)的價(jià)值鏈運(yùn)行中，從而提高企業(yè)的運(yùn)作效率，進(jìn)而幫助其增加產(chǎn)品的有效差異性，提高產(chǎn)業(yè)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)能力，整體化優(yōu)勢(shì)快速占領(lǐng)市場(chǎng)。如，洛克菲勒從石油產(chǎn)業(yè)的下游向上游拓展產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用。

3.把握產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，必須明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，緊緊抓住和發(fā)展產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高利潤(rùn)區(qū)，并將企業(yè)資源集中于此環(huán)節(jié)，構(gòu)建集中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，借助關(guān)鍵環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得對(duì)其他環(huán)節(jié)協(xié)同的主動(dòng)性和資源整合的杠桿效益，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)。如西洋集團(tuán)，就是通過(guò)控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)，挖掘每個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，并將其做到各自環(huán)節(jié)的專業(yè)化最強(qiáng)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置了難以跨越的進(jìn)入壁壘，同時(shí)也將整個(gè)終端產(chǎn)品的成本降到最低點(diǎn)，從而形成壓倒性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，演繹了一條產(chǎn)業(yè)鏈循環(huán)贏利模式的成功之路。

4.強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的薄弱環(huán)節(jié)

管理學(xué)中有個(gè)木桶原理：一個(gè)木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長(zhǎng)短不一，那么這個(gè)木桶的最大容量不是取決于最長(zhǎng)的木板，而是取決于最短的那塊板。因此，企業(yè)在關(guān)注核心領(lǐng)域的同時(shí)，也要強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)。

企業(yè)可通過(guò)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系或者由產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)袖企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合等方式，主動(dòng)幫助和改善制約自身價(jià)值鏈效率的上下游企業(yè)的運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效率的提高，使公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在產(chǎn)業(yè)鏈整體效能釋放的基礎(chǔ)上，并同時(shí)獲得相對(duì)于其他鏈條上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。如青島啤酒對(duì)全國(guó)48家低效益啤酒廠的收購(gòu)整合、蒙牛對(duì)上游奶站的收購(gòu)等，都屬于強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈薄弱環(huán)節(jié)的范疇。

5.構(gòu)建管理型產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

企業(yè)在資源整合的時(shí)候，為了使自己始終保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不能僅僅滿足于已取得的行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位，還需要通過(guò)對(duì)以上幾種產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)模式的動(dòng)態(tài)運(yùn)用，去應(yīng)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上價(jià)值重心的不斷轉(zhuǎn)移和變化。同時(shí)還要主動(dòng)承擔(dān)起管理整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的責(zé)任，密切關(guān)注所在行業(yè)的發(fā)展和演進(jìn)，這樣才能使產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)合理、協(xié)同效率高，引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)應(yīng)對(duì)其他相關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沖擊或發(fā)展要求，以保持整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，謀求產(chǎn)業(yè)鏈的利益最大化。

占有國(guó)外市場(chǎng)，需要“本地化”的貼身服務(wù)

在海外拓展過(guò)程中，華為要實(shí)施本地化戰(zhàn)略，始終把企業(yè)的社會(huì)責(zé)任放在重要位置，以期通過(guò)華為的努力推動(dòng)當(dāng)?shù)匕l(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

在與華為的合作當(dāng)中，非洲政府意識(shí)到通信行業(yè)會(huì)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的助推器。越來(lái)越多的非洲國(guó)家開始建設(shè)電子政務(wù)，提高了政府運(yùn)作效率；有不少非洲國(guó)家采用CDMA技術(shù)來(lái)實(shí)施普遍服務(wù)，加強(qiáng)農(nóng)村和外界間的信息溝通，提高生活水平。華為獲得了認(rèn)可。華為在非洲收獲了從幼稚走向成熟的經(jīng)驗(yàn)，和非洲市場(chǎng)共同成長(zhǎng)，目前已經(jīng)成為非洲電信領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊之一。

對(duì)非洲的通信市場(chǎng)，華為一直抱著這樣的愿景和理念：作為非洲通信市場(chǎng)可靠的合作伙伴，為非洲提供最先進(jìn)的通信技術(shù)，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐耐ㄐ湃瞬牛ㄟ^(guò)通信豐富人們的生活。

目前，我們?cè)诜侵薜膯T工超過(guò)2500名，其中本地員工占60%，為當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才提供了就業(yè)機(jī)會(huì)，華為在海外的本地員工比例還有望繼續(xù)擴(kuò)大。與此同時(shí)，我們還在非洲投資建立了4個(gè)培訓(xùn)中心，包括尼日利亞、突尼斯、埃及和肯尼亞，培訓(xùn)當(dāng)?shù)仉娦艑＜摇５谖鍌€(gè)培訓(xùn)中心設(shè)在安哥拉，正在建設(shè)當(dāng)中。

這些成果還不足以讓我們滿意，日本的企業(yè)相比亞洲其他國(guó)家已經(jīng)比較國(guó)際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時(shí)，還是說(shuō)他們不國(guó)際化。想想華為比松下、NEC的國(guó)際化還差多少，有什么可值得盲目自豪的？亞洲企業(yè)的國(guó)際化本來(lái)就難，我國(guó)在封閉幾十年后，短短的二十年的發(fā)展，還不足以支撐國(guó)際化。華為的國(guó)際化步伐更難，僅僅因?yàn)榇罅康耐饧畣T工讀不懂中文的文檔，大量的國(guó)內(nèi)員工英文也沒過(guò)關(guān)，就足以看到華為的國(guó)際化是多么困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。

——摘自《北國(guó)之春》

2007年華為共收入125.6億美元，位列全球第五大電信設(shè)備經(jīng)銷商。早在1994年，當(dāng)華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機(jī)剛剛?cè)〉靡欢ǖ氖袌?chǎng)地位時(shí)，任正非就預(yù)感到未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈和參與國(guó)際市場(chǎng)的意義。

華為首先瞄準(zhǔn)的是香港。1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，與國(guó)際同類產(chǎn)品相比，除價(jià)格優(yōu)勢(shì)外，它可以比較靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，從而幫助和記電信在與香港電信的競(jìng)爭(zhēng)中取得差異化優(yōu)勢(shì)。在這次合作中華為獲得不少經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

隨后，華為開始考慮發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)開拓，重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司（貝托—華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立），以本地化模式開拓市場(chǎng)。2001年，在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過(guò)1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過(guò)3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

2000年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞等東南亞市場(chǎng)以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。特別是在華人比較集中的泰國(guó)市場(chǎng)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等市場(chǎng)也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。此后，華為開始在覬覦已久的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上有所動(dòng)作。在西歐市場(chǎng)，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献鳎A為產(chǎn)品成功地進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。2004年與西門子成立合資企業(yè)，又成功打入荷蘭、泰國(guó)、澳大利亞等國(guó)家的市場(chǎng)。

“走出去”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能涵蓋中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的全部?jī)?nèi)容，這就好比“出門”與“做客”，情況是不同的。“走出去”只是第一步，真正“走進(jìn)”別人家成為主人接受的“客人”，甚至成為別人家的“主人”，則又是一個(gè)更大的考驗(yàn)。

2011年中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的榜單中，聯(lián)想集團(tuán)以81.04分，以僅輸華為1.72分的差距排名第二位。用柳傳志的話說(shuō)，對(duì)IBM PC的并購(gòu)整合歷經(jīng)波折，到今天終于可以用成功來(lái)定義。

在2011年9月舉行的聯(lián)想國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，柳傳志語(yǔ)氣堅(jiān)定地說(shuō)：“很慎重地、認(rèn)真地說(shuō)，聯(lián)想并購(gòu)IBM PC項(xiàng)目是成功的。成功的主要標(biāo)志，根據(jù)我們?cè)瓉?lái)預(yù)定的目標(biāo)，一是要做到業(yè)績(jī)的持續(xù)發(fā)展，另外當(dāng)時(shí)實(shí)際上還有一個(gè)內(nèi)在的目標(biāo)，就是希望由中國(guó)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)真正國(guó)際化的企業(yè)。這個(gè)也實(shí)現(xiàn)了。”

聯(lián)想對(duì)IBM PC的收購(gòu)可謂歷經(jīng)險(xiǎn)阻，闖過(guò)了重重險(xiǎn)灘。交易完成后，各種預(yù)料中以及預(yù)料之外的困難接踵而至。現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、新興市場(chǎng)總裁的陳紹鵬回憶并購(gòu)之初，大家沒有想到遇到的第一個(gè)難題是“部分并購(gòu)”的困難。“如果復(fù)盤，我覺得部分并購(gòu)的難度甚至可能大于整體并購(gòu)。”部分并購(gòu)之后，各個(gè)環(huán)節(jié)要與原來(lái)的IBM架構(gòu)體系相連，又要與新的架構(gòu)組織整合，而兩個(gè)架構(gòu)體系的行為方式完全不同，隨時(shí)都在出現(xiàn)“排異反應(yīng)”。合并之后很長(zhǎng)一段時(shí)間，供貨慢成了客戶抱怨的重點(diǎn)。“很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)很多工作人員必須在兩套系統(tǒng)內(nèi)同時(shí)工作，這種工作方式讓大家精疲力竭。”陳紹鵬說(shuō)。如是再三，聯(lián)想最終在2008到2009財(cái)年，以2.67億美元巨虧迎來(lái)合并之后的最大挫折。

但經(jīng)過(guò)聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部對(duì)這些問(wèn)題的不斷調(diào)整，將全球市場(chǎng)分為“成熟市場(chǎng)”和“新興市場(chǎng)”，終究戰(zhàn)勝了這些困難，實(shí)現(xiàn)了“由中國(guó)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)真正國(guó)際化的企業(yè)”。

真正成熟、務(wù)實(shí)的國(guó)際化，應(yīng)該是在“知己”的同時(shí)，也學(xué)會(huì)“知彼”。只有看到了自己的優(yōu)勢(shì)對(duì)于國(guó)外市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，我們才知道該如何在尊重、適應(yīng)當(dāng)?shù)厝说乃季S與價(jià)值觀的前提下，沖破重重阻礙，從而真正占領(lǐng)廣闊的海外市場(chǎng)。

在高群耀帶領(lǐng)下的歐特克（中國(guó)）與葉鶯帶領(lǐng)下的柯達(dá)（中國(guó)），為我們做了很好的示范。他們行業(yè)不同，困難不同，但都力圖給予東道國(guó)足夠的尊重，加上他們自身良好的適應(yīng)，為自己的跨國(guó)擴(kuò)張爭(zhēng)取了更大的競(jìng)爭(zhēng)力和更大的利益。

中國(guó)企業(yè)“走出去”固然重要，但要真正實(shí)現(xiàn)“走進(jìn)去”，還需要更多推己及人的胸懷與智慧。

向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)：要么領(lǐng)先，要么滅亡

艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)橥饨绲恼`解或質(zhì)疑動(dòng)搖我們的奮斗文化；我們?nèi)魏螘r(shí)候都不能因?yàn)槿A為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗。

在電子信息產(chǎn)業(yè)，要么領(lǐng)先，要么滅亡，沒有第三條路可走。華為由于熱愛走上了這條路。當(dāng)我們走上這條路，沒有退路時(shí)，我們付出了高昂的代價(jià)，我們的高層領(lǐng)導(dǎo)為此犧牲了健康，后來(lái)的人也仍不斷在消磨自己的生命，目的是為了達(dá)到業(yè)界最佳。沙特阿拉伯商務(wù)大臣來(lái)參觀時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們辦公室柜子上都是床墊，然后把他的所有隨員都帶進(jìn)去聽我們解釋這床墊是干什么用的，他認(rèn)為一個(gè)國(guó)家要富裕起來(lái)就要有奮斗精神。奮斗需一代一代堅(jiān)持不懈。我們要強(qiáng)調(diào)員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實(shí)行正向激勵(lì)推動(dòng)。基于公司處于的不利因素，激發(fā)員工拼命努力的熱情。知識(shí)、管理、奮斗精神是華為創(chuàng)造財(cái)富的重要資源。我們?cè)谠u(píng)價(jià)干部時(shí)，常常用的一句話就是，此人肯投入，工作賣力，有培養(yǎng)前途。只有全心全意投入工作的員工，才能成為優(yōu)良的干部。我們常常把這些人，放到最艱苦的地方、最困難的地方，甚至對(duì)公司最不利的地方，讓他們快快成熟起來(lái)。

美國(guó)由于私人風(fēng)險(xiǎn)投資基金的推動(dòng)，使得一批一批的志士如癡如狂地去追求成功。那種奮斗不止的精神，并非我們共產(chǎn)黨人才有。我們先不說(shuō)我們是為了社會(huì)的公平，他們是追求個(gè)人利益。從純奮斗精神來(lái)講，美國(guó)也有焦裕祿、孔繁森。多年來(lái)我接觸相當(dāng)多的美國(guó)科技人員，由于一種機(jī)制的推動(dòng)，非常多的人都十分敬業(yè)，苦苦地追求著成功，這是一種普遍的現(xiàn)象，而非個(gè)例。比爾·蓋茨當(dāng)初沒有電視機(jī)，而是他父親幫他看新聞后告訴他，有些人不理解，因此也不會(huì)理解中國(guó)的許多科技工作者在那么低的收入中的忘我奮斗與犧牲精神。理解不了“兩彈一星”是怎么研制出來(lái)的，理解不了袁隆平為什么還那么農(nóng)民。大慶鐵人王啟明不就是這么一個(gè)苦苦探索二三十年，研究分層注水、壓裂，使大慶油田穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)成為世界奇跡的嗎？

拼命奮斗是美國(guó)科技界普遍的現(xiàn)象，特別是成功者與高層管理者。當(dāng)今的科技進(jìn)步是由數(shù)百萬(wàn)奮斗者推動(dòng)的技術(shù)進(jìn)步，管理進(jìn)步，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)良服務(wù)而取得的。

如果以狹隘的金錢觀來(lái)認(rèn)識(shí)資本主義世界的一些奮斗者，就理解不了比爾·蓋茨為什么每天還工作十四五個(gè)小時(shí)，不間歇地努力。不帶成見地去認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，認(rèn)真向他們學(xué)習(xí)好的東西，才有希望追趕上他們。華為在IT泡沫破滅后僥幸活下來(lái)，其實(shí)是我們當(dāng)時(shí)的落后救了華為，落后讓我們沒能力盲目地追趕技術(shù)驅(qū)動(dòng)的潮流。而現(xiàn)在西方公司已經(jīng)調(diào)整過(guò)來(lái)，不再盲目地追求技術(shù)創(chuàng)新，而是轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨髮?dǎo)向的創(chuàng)新，我們?cè)俾浜缶蛯⑺罒o(wú)葬身之地。信息產(chǎn)業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔省⒁?guī)模化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。電信設(shè)備廠商已進(jìn)行和將進(jìn)行的兼并、整合，正是為了應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)。華為相對(duì)還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發(fā)展，沒有靈丹妙藥，只能用在別人看來(lái)很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》

創(chuàng)業(yè)初期，華為人為了籌集更多的發(fā)展資金，拿的工資都不高，他們還經(jīng)常加班，但公司很少發(fā)加班費(fèi)。很多華為高層，一直到1999年還都居住在深圳郊區(qū)的農(nóng)民房?jī)?nèi)。為了理想，他們對(duì)此無(wú)怨無(wú)悔。在這種拼搏精神的帶動(dòng)下，華為取得了高速發(fā)展，年銷售額增長(zhǎng)幅度超過(guò)100%。1996年，華為產(chǎn)值達(dá)25億元；1997年，華為產(chǎn)值達(dá)50億～60億元，員工則達(dá)到了3100人，其中40%從事開發(fā)與研究，35%從事市場(chǎng)銷售和技術(shù)支持，12%從事行政管理，13%從事生產(chǎn)制造；1999年華為公司發(fā)展到5000多人。

上面的話就是任正非在這個(gè)背景下說(shuō)的。任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)，相比國(guó)外的大公司，華為還顯得很年輕，還有很長(zhǎng)的路要走，所以他時(shí)刻向員工強(qiáng)調(diào)，艱苦奮斗的作風(fēng)一定要保持下去，這是華為能夠發(fā)展、成功的關(guān)鍵。

在創(chuàng)業(yè)之初，當(dāng)華為自主研發(fā)的設(shè)備剛出來(lái)，華為的創(chuàng)業(yè)元老們很興奮，又很犯愁，因?yàn)闃I(yè)界知道華為的人很少，了解華為的人更少。當(dāng)時(shí)有一個(gè)情形，一直深深地印在老華為人的腦海中，經(jīng)久不退：在北京寒冬的夜晚，我們的銷售人員等候了8個(gè)小時(shí)，終于等到了客戶，但僅僅說(shuō)了“我是華為的……”這半句話，就眼睜睜地看著客戶被某個(gè)著名公司接走了。望著客戶遠(yuǎn)去的背影，華為人只能在深夜的寒風(fēng)中默默地體會(huì)著屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰(zhàn)的苦澀。是啊，怎么能怪客戶呢？華為本來(lái)就沒有幾個(gè)人知曉啊。

如今，通過(guò)艱苦奮斗，獲得了很大的成就之后，華為人有一種從未有過(guò)的幸福和神圣的責(zé)任感。任正非表示：“我們的勞動(dòng)不僅改變了人們的生活，增進(jìn)了人們的溝通，而且也一天一天地充實(shí)著我們自己，豐富著我們家人的生活，也在一年一年地改變我們自己的生活。我們?cè)诜窒韯趧?dòng)果實(shí)的同時(shí)，又增加了對(duì)未來(lái)的憧憬，這些在慢慢地加深著我們對(duì)勞動(dòng)本身的體悟和認(rèn)識(shí)。熱愛勞動(dòng)不僅僅是一種美德，勞動(dòng)中的人也是美的，在勞動(dòng)中能品嘗到一種愉悅甚至幸福。當(dāng)看著我們貧瘠的土地變成了綠洲，當(dāng)看著事先連想都不會(huì)想到的、代表著現(xiàn)代文明的成果在我們勤勞的雙手中不斷地創(chuàng)造出來(lái)時(shí)，這種心情是無(wú)論用什么語(yǔ)言都難以表達(dá)的，真可謂天道酬勤，一分耕耘，一分收獲。”

當(dāng)今社會(huì)很多創(chuàng)業(yè)者都有著比任正非當(dāng)初強(qiáng)很多的創(chuàng)業(yè)條件，但不能因此就喪失了艱苦奮斗的精神。艱苦奮斗對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)并非只是短期效益，它關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)文化的建設(shè)，關(guān)系著企業(yè)能否在浪潮中堅(jiān)挺地走下去。因此打造艱苦奮斗的精神，是創(chuàng)業(yè)者要著重堅(jiān)持的工作之一。