深深植根于管理和團體精神中的領導力

將領導者與管理者區分開已成為時興的做法。這兩者的區別在于，領導者做正確的事，應對莫測的變化；管理者正確地做事，處理煩瑣的事務。如此一來，請告訴我：在前面提及的例子中，哪些人是領導者，哪些人是管理者？英國電信公司的艾倫·惠蘭只是在管理嗎？布拉姆韋爾·托維僅僅是在做臺上臺下的指揮嗎？列席旁聽客戶項目會議的谷瑞公司理事長雅克·本茨又在做什么呢？他是在做正確的事，還是在正確地做事呢？

坦白地說，我無法理解，在組織的日常工作中，這種區分管理者和領導者的做法意義何在。當然，理論上我們可以將領導者和管理者區分開來。然而，實踐中我們是否真能做到兩者界限分明？更確切地說，我們有必要去區分管理者與領導者嗎？

你怎能忍受一個發揮不了帶頭作用的管理者？倘若管理者如此，必定導致人人氣餒、喪失斗志。同樣地，你又何以能容忍一個不諳管理的領導者？這樣的領導者形同虛設，這樣所謂的“領導者”能夠了解事情的具體進展嗎？正如吉姆·馬奇（Jim March）所說：“領導既需要實干，也需要詩意?！?/p>

在加拿大皇家銀行里，主席約翰·克萊格霍恩是位響當當的人物。他會在趕往機場的路上打電話回辦公室，告訴下屬某處的自動取款機出現了故障等諸如此類的事情。要知道，這家銀行可是有著幾千臺這樣的機器??！約翰此舉屬于微觀管理（micromanaging）嗎？或許他這么做的目的只是以身作則，讓大家睜大眼睛，關注此類問題。

實際上，我們更應擔心的是“宏觀領導”（macroleading）的狀況——那些高層管理者脫離實際，空談“大局”，試圖通過遠程遙控來進行管理?，F在流行的談資是，我們的管理者管理過度（overmanaged），而領導者卻領導不足（underled）。依我看，情況恰恰是，我們的領導者領導過度，而管理者卻管理不足。

松下幸之助創立了以他的姓命名的企業。他曾說：“公司的大事和小事都由我負責，而那些不大不小的事兒，就交給別人去做吧?！睋Q句話說，領導層不能一味把活兒統統交給管理層；我們應該將管理者視為領導者，把領導能力理解成管理層的高效管理，而不是把管理者和領導者截然分開。

無論是學術界還是新聞圈，冥想領導層的榮耀遠比應對管理層的現實來得容易。顯然，這么做對管理層不利，但其實也削弱了領導層。我們對領導力越著迷，似乎越難領悟其要領。實際上，我們越是在課程規劃中強調發展領導力，就越變得狂妄自大（2007年，我在哈佛大學MBA網站上數了數，居然發現50多個“領導”和“領導力”的字眼）。要知道，獲得領導力要靠自己，而不是別人的施予。

再者，如果我們把領導層與管理層區分開，對領導層頂禮膜拜，那無異于把社會的共同努力轉變為一種個人功績。盡管有大量說辭宣揚領導者增加群眾的自主權，但領導力強調的仍然是個人貢獻：每當我們提升領導力時，我們無疑貶低了他人，如下屬的努力。團體精神作為組織內部團結協作的重要因素，也受到了輕視。我們應該推崇的是團體所有成員協調一致，共同努力，而不是只針對領導層。領導層和管理層都是團體不可或缺的部分。因此，本書將管理放在前面，把管理和領導力一并視為團體精神中根深蒂固的要素。