管理特征，今昔對比

在本章中，我大量引用了1973年那本書中的結論，因為這些結論在隨后的研究中都無一例外地得到了證實。比如，10年后，我對4位高管進行了一次平行研究，他們中的3位來自同一行業。科克與奧爾德里奇兩位高管報告說，他們與研究結論“驚人地相似”，并且認為我最初的結論“無懈可擊”（1983:977）。在以后的篇章中，我會引用當初的一些研究成果，結合后來我在29天中所做的研究，來闡明這些管理特征。這些特征包括：

 

●管理的快節奏

●管理活動的短暫與多樣化

●管理工作的支離破碎和時斷時續

●行動型

●喜好非正式和口頭交流的形式

●管理的橫向特征（與同事和同伴的合作）

●管理工作中的隱性控制而不是公開控制

 

在上一章中我們注意到，管理的基本流程并未隨時間的推移發生太大的變化，而管理的特征或許是變化最小的。在本章的最后，我將討論對管理影響深遠的一個因素：新興的信息技術（IT），尤其是電子郵件的發展。我的結論是，信息技術并沒有改變管理工作，而是進一步增強了這些長久存在的特征，常常使管理工作變得岌岌可危。

隨著討論的進行，我還將列舉與這些特征相關的各種難題，隨后在第5章中逐個進行探究。

傳說：管理者是深思熟慮、井井有條的規劃者

在我們的腦海里，管理者，尤其是高層管理者通常是這樣的形象：整天端坐在辦公室里，深思熟慮，運籌決策，并且會系統地規劃未來。很多人都有這樣的想法，但卻沒有一丁點根據來證實它。

管理工作的節奏 管理工作的繁忙是持續不斷的，領班（foremen）一項活動所持續的時間平均為48秒；中層管理者每隔兩天才能碰到一次不受打擾地工作半小時以上的機會；而高層管理者中的半數在很多活動上持續的時間都不超過9分鐘。“40多項管理工作的研究表明，20世紀50年代以來，‘高管們總是橫沖直撞的’”。

在我的第一次研究中，我發現高管的工作節奏總是那么快，可謂“兩眼一睜，忙到熄燈”，從上班開始總是不停地接到電話和郵件，連茶歇和午餐時間也不可避免地被工作占據。公司里的員工隨時都會冒出來，霸占他們空閑的每一分鐘。就像一位高管對我說的，管理工作就是“該死的事一件接著一件。”

約翰·科特在他對總經理所做的研究中稱，管理工作的總體要求就是在“一個節奏快、壓力大的環境”中應對“緊張異常的狀況和十分棘手的時間管理問題”。有一位管理者是這么說的：

 

我深感愧疚，因為我沒有按照管理學專家、培訓師或者管理學書本中的要求去做事。我每參加完一次培訓，或每看過一本最新的管理專著，就躍躍欲試，想照著去做。結果呢？先是一上來就有客戶怒氣沖沖地來電質詢，要不就有一個時間緊迫的新項目落到我身上。于是，我又做起老一套事來，根本沒有時間來進行時間管理。

 

組織的管理工作簡直讓人費力透頂。莫里斯等人發現，大多數學校校長每天“就只顧著東奔西跑”。當天的待辦工作或者說管理者自己決定要做的事情都非常多，若干小時之后，那些高管仍然神經緊繃，時刻謹記自己身擔重任，而且變得更加憂心忡忡。

為什么管理者會承受如此快節奏和巨額的工作量？原因之一在于，管理工作的性質原本就是開放式的，在期限與數量上均無限制。每一位管理者都要對自己單位的成功負責，卻無處可尋一塊實實在在的里程碑，讓他們可以停下腳步，說“現在我的工作已經完成了”。其他工作都有完成的標志，比如工程師會在某一天完成一座橋梁的設計；律師會在某一刻打贏或者輸掉一場官司。而管理者必須不停地朝前走，永遠不知道何時才算勝券在握，也不知道何時可能一敗涂地。因此，在管理工作中當務之急永遠存在：管理者絕不可能隨意丟開管理工作，他們永遠享受不到“事情總算都做完了”的快樂，哪怕只是暫時做完。

管理工作的支離破碎和干擾不斷 社會上很多工作需要專業和專注。工程師和程序員可以一連數月設計機器或開發軟件；銷售人員可以專心推銷某個系列的產品，管理者卻不可能期望這樣專注的努力。

任憑你觀察一天也好，一周也罷，甚至觀察一年，除了幾個預算期外，你根本找不出幾個管理工作的固定模式。一項對大學校長所做的研究指出，在一天或一周開始時，這些校長往往先處理各種行政事務，然后再處理外部事務和學校政策問題，但這種傾向性不是非常明顯。李·艾科卡（Lee Iacocca）也曾這樣評價過他那高度曝光的CEO工作：“說起在克萊斯勒的一些日子，要是我早知道哪天會發生哪些事兒，我每天就不會那么早起床了。”我最初的研究中還有一個驚人的發現：高管很少按照日程開會，對外聯絡也是不定期的。平均起來，他們做的14件事情中有13件屬于臨時起意。

我們發現管理工作支離破碎，更有甚者，這樣的工作還總被打斷。管理者先是接到下屬的電話，說一家工廠失火了，接著得瀏覽幾封郵件，然后是助理進來說接到消費群體的投訴，緊接著一名退休員工被帶進辦公室要求發給他一個名牌，這之后管理者又查收了幾封郵件，馬上還要去開會討論一份大合約的投標事宜。管理者要處理的事情就這樣一件接一件。最令人驚奇的是，各種重要的活動中間似乎都穿插著無數瑣碎小事，而且毫無規律可循，因此，管理者必須隨時準備迅速地調整情緒。

大多數管理者常常需要參加一些較長的會議，但是據我觀察，很多這樣的會議都會被打斷。總有很多小事纏著他們——幾通簡短的電話、一些案頭工作、辦公室里不請自到的訪客、到樓下大廳里，等等。

20世紀40年代，卡爾森（Carlson）在他對瑞典CEO所做的研究中發現，這些管理者每隔3天才可能碰到一次連續23分鐘不受打擾的機會。“每次要開始一項新工作，或者想坐下來抽根煙的時候，他們就知道肯定會有人或電話來打斷他們。”時至今日，除了不能在室內抽煙，管理者的狀況與卡爾森當初的發現有何不同嗎？

兩項研究表明，級別較低的管理者的工作更加支離破碎。這與蓋斯特的發現是一致的，即領班在每項活動上持續的時間平均為48秒。我對醫院護士長一天工作的觀察也證實了這一點。但對于我在同一研究中所觀察的另外兩位基層管理者，即班夫國家公園的前郡管理員和加拿大皇家騎警的分隊隊長，這種支離破碎的特性在他們工作當中的表現卻不是那么明顯。我觀察的幾位高管，包括無國界醫生組織的主席和倫敦某電影公司的總經理，他們的工作又很支離破碎。實際上，我觀察到的最支離破碎的一天是另一位高管馬克斯的一天，他是一個電話亭連鎖公司的所有人之一。據我統計，他那天一共做了120項不同的活動，其中一部分活動是按照以下順序進行的：

 

9點28分，馬克斯和羅恩就站在門外談論一些電話的焊接問題。接著，馬克斯又回去和助手崔西繼續審查一堆文件。就在這時，皮埃爾從旁走過，于是馬克斯要求他暫停實施某個計劃。15秒后，馬克斯回來對崔西說：“好了，我們繼續吧。”接著，負責應付賬款的莫妮克前來匯報先前的一筆支付請求。馬克斯花了幾秒處理這件事，然后繼續和崔西討論。這時，負責售后服務的安娜又興沖沖地過來說，她剛剛解決了一個問題。現在是9點35分，7分鐘過去了！（之后的會議上，公司的審計員對馬克斯說：“讓我去找個記事本吧。你一股腦說這么多事兒，我得記下來。”）

 

卡爾森在早期的研究中總結道：如果管理者更好地利用秘書，更多地把工作委派出去，他們便能擺脫這種干擾不斷的狀況。但他想到了一個重要的問題：對于管理者來說，短暫、多樣化和支離破碎的工作模式是強加在他們身上的，還是他們自己選擇的？我的回答是，既是強加的，也是自己選擇的。

我早先研究的5位高管似乎都被秘書保護得很好，而且我們完全有理由相信他們也會將委派工作做得很好。事實上，有證據表明，管理者有時寧愿被人打擾，且他們自己不想要空閑時間。比如，有很多會議和電話都是管理者自己（而不是對方）終止的，他們還經常放下平靜的案頭工作去打電話或叫來下屬。有一位總裁不僅把他的辦公桌放在能俯視整個大廳的地方，還經常敞開辦公室的大門，于是下屬便絡繹不絕地進來找他。

管理者為何如此青睞工作中的各種干擾？從某種程度上講，他們這么做的目的在于鼓勵信息的順暢交流。而且，他們對工作的多樣化似乎已經習以為常，一旦沒人打擾，反而容易滋生厭倦情緒。

更為重要的是，管理者似乎適應了自己工作的負荷量，他們對自己的時間機會成本有著正確的評價，能夠明確事情的輕重緩急。他們時刻意識到自己當下的職責所在——務必及時回復郵件、接見訪客、出席會議。倫納德·塞爾斯在他對美國中層管理者所做的研究中指出，管理就像是“‘管家’……家里的水龍頭總在漏水，灰塵總也擦拭不完”。

換言之，管理者不論在做什么，都會飽受以下問題的困擾：什么是自己應該做的，什么又是自己必須做的？就像英國某足球聯盟的負責人在歐洲大陸不斷發生球迷暴亂之后所做的評論：“干這個活兒，成天都提心吊膽的！”管理者的實際工作養成了他們獨有的個性特征：超負荷工作，做事不連貫，避免浪費時間，只參加有實際價值的活動，堅決不讓自己在任何一件事情上牽扯過多。行事膚淺是管理工作的一個職業隱患，當然，這是與大多數管理者涉足管理工作之前的專業性工作相比而言的。管理者要想有所作為，就必須在膚淺中臻于精通。

常言道，專家是豐其所知精于點以致極，管理者則是滿其所識泛于面以致然。我們將在第5章中再次討論“膚淺綜合征”以及與管理工作特征相關的其他難題。

行動型 管理者熱衷于行動，他們推動和改變各種具體、即時、錯綜復雜的活動。不要指望管理者在工作中花很多時間討論抽象問題，他們大多注重處理具體問題；也不要指望管理工作中會有很多宏觀規劃，而要對具體問題進行實際深入的探究。即便在制定日程表時也不例外，“永遠別指望一位忙碌的高管會答應你‘下周’甚至‘下周五’做什么事。這種模糊的請求根本沒機會進入他的日程表。絕對不能這樣預約。你必須給出一個具體的時間，比如，周五下午4點一刻，這樣他才會記下來，到時去做”。

我在之前的研究中發現，郵件處理被管理者視作一種負擔。原因何在？因為它們很少可以付諸實施。而且，那時的郵件往來速度很慢。電子郵件確實改變了這一切，現在連郵件都已變得切實可行。但是，正如我們在本章最后一部分所討論的，這一現象或許也有蒙蔽人的地方。

管理者喜歡最新信息，常視之為當務之急。為了獲得最新信息，他們寧可打斷會議、重新安排日程，甚至興師動眾、大費周章也在所不惜。當然，最新信息可能不如那些經過沉淀、分析與對比的信息來得可靠。但是，管理者為求與時俱進，常常心甘情愿地付出代價。

如果管理者如此注重行動，他們又如何規劃呢？斯奈德與格盧克對我1973年出版的那本書中“管理者不制訂計劃”的觀點提出懷疑。他們在研究中指出，管理者總會事先考慮并且有意識地把各項活動聯系起來。他們的確如此。管理者都制訂計劃，我們大家也都制訂計劃，但這并不會使管理者變成屢屢現身于經典管理作品中的“井井有條的規劃者”：那種閉門冥思的人。倫納德·塞爾斯的一段話可以印證這一觀點：

 

我們……不提倡把規劃和決策看成與眾不同的特殊管理活動。這兩個活動是管理工作中必不可少的，與各種相互作用的基本管理活動密不可分。要把規劃和決策與管理活動分開是不切實際的空想，也是完全錯誤的。一個很好的例證是迪恩·艾奇遜（Dean Acheson）對時任美國國務卿杜勒斯（Dulles）的描述。艾奇遜認為杜勒斯對于自己的工作想法太天真：“杜勒斯說他不會重蹈我的覆轍，他要讓自己擺脫他所謂的‘人事和行政問題’的糾纏，以便有更多的時間去思考……我倒要看看這怎么行得通……”迪恩·艾奇遜隨后又在文章中評論道：“用愛默生的‘思考的人’來定義管理者，認為管理者是由羅丁內閣的一群泰斗組成的。這種觀點反而是對思考的遺忘……在我看來極不正常。思考肯定不會如此困難重重、難以期盼和煞有介事。”

 

從某種意義上說，真正的組織規劃是管理者在進行日常活動的同時暗中思考出來的，而不是隱居山林冥思苦想，或者填寫一大堆表格就能得出的。也就是說，規劃多半是管理者腦中的意向——你也可以說，是一張隨機的日程表。當然，這又帶來一個關鍵問題：管理者怎樣做到戰略性思考，用一種長遠的眼光看清“大局”？在第5章中，我也會把這一點作為管理難題進一步討論。

綜上所述，由于管理者自身的工作性質，他們似乎采取了特殊的活動模式。管理者是對刺激進行及時響應的人，他們習慣于自身的工作，愿意在事發后即刻采取應對行動。與經典管理學著作的描述相左，管理環境的壓力并沒有造就深思熟慮的規劃者，而是培養了有適應能力的信息操縱者，他們更喜歡生動具體的情境。

傳說：管理者依靠正式的信息系統來提供綜合信息

傳統觀點認為，管理者作為組織層級制中的砥柱，他們應該會從一套正式的綜合管理信息系統（MIS）獲取重要信息。但是，無論是在計算機出現前，還是在計算機出現后，即便在互聯網高速發展的今天，這一點也始終沒有得到證實。

讓我們看一下早先管理工作研究中的兩個驚人結果，第一個是卡爾森對瑞典CEO的研究結果：

 

對于他們接收的內部報告系統，某些高管的抱怨只有一個，那就是這些報告越來越多，他們不可能全部過目……這些報告……使得他們辦公桌上的文件堆積如山，公文包也越來越鼓，實在讓人傷透了腦筋。

 

這個研究完成之際，時值計算機剛剛問世，可以想象今天管理者要處理的電子郵件量之大。第二個研究結果來自管理信息系統的管理者的切身體會：

 

明茨伯格……發現首席執行官很少依賴正式的信息來源。10年后，我們對信息系統管理者的研究報告顯示，這種現象依然存在。這些管理者很少使用計算機信息系統……正如老話所說，鞋匠的孩子沒鞋穿，信息系統管理者似乎也最沒可能直接從自己提供的技術中獲得好處。

 

口頭交流 我之前的研究和其他觀察表明，60%～90%的管理工作是通過口頭交流實現的。有一位CEO看了看那整個星期里收到的第一封“硬”郵件（一份普通的成本報告）時，把它往邊上一扔，說：“我從來不看這種東西。”這與另外一位CEO收到紙質郵件時的反應一樣：“我不喜歡寫備忘錄，大概你也看得出，我更喜歡面對面的交流。”還有一位CEO說：“我盡量做到能不寫信就不寫信。剛好我的口才還很好。”（電子郵件確實改變了這種情況。不過我們這里討論的是非正式信息，而電子郵件如果不算上附件的話，通常也是非正式的，比如，電子郵件比傳統郵件快得多。）

必須強調的一點是，與其他員工不同，管理者不能置電話、會議和電子郵件于不顧，繼續忙手頭的工作，進行這些聯系就是他們的工作。單位或組織的日常工作，如生產產品、銷售產品，乃至進行研究或撰寫報告通常都不是由管理者承擔的。管理者的產量很大程度上是根據他們口頭或通過電子郵件所傳遞的信息來計算的。正如達頓商學院的珍妮·萊德卡（Jeanne Liedtka）在我參加的一次演講中所說的：“領導者的技術就是談話。”

軟信息 我所研究的管理者似乎都很喜歡“軟”信息。管理者獲得的日常信息中大部分是流言蜚語、道聽途說以及胡亂猜測。為什么呢？因為這些信息新鮮及時，今天的流言可能就會變成明天的現實。管理者如果沒能及時接到口頭信息或看到電子郵件，獲悉有人看到公司最大的客戶正在跟公司的主要競爭對手一起打高爾夫球，那他下次看到的可能就是下一季度報告中大幅下滑的銷售額，但為時已晚。正如一位管理者所說：“要是財務報告中有什么我還不知道的信息，那我的麻煩就大了。”當然，很多管理者都有過這種后知后覺的麻煩，這一點也有助于解釋“軟”信息的重要性。

理查德·紐斯達（Richard Neustadt）對羅斯福、杜魯門和艾森豪威爾三位美國總統收集信息的習慣做過研究，我們來思考一下他的話：

 

幫助總統認識到個人風險的并不是普通的信息；不是概要，不是調查，不是枯燥乏味的大雜燴。恰恰相反……正是總統在自己腦海里拼湊起來的雜七雜八的具體細節，為他揭示了擺在面前的各種問題的本質。為了高枕無憂，總統必須盡可能廣泛地搜集事實、意見、流言，不放過一點一滴涉及總統利益及關系的信息，他必須成為自己個人的“中情局”的局長。

 

正式的信息是可靠而確定的，它包含確鑿的數據和清晰的報告。非正式的信息雖然可信度稍低，但內容可能更加豐富。打電話時，可以聽到語音語調，也可以進行互動。開會時，則有面部表情、手勢和其他身體語言。永遠不要低估這些因素的作用。電子郵件不具備這些優勢，但它比傳統郵件快得多，因此在一定程度上也更具有互動性。

親臨現場 在我們的碩士生課程里有管理者實習項目，參加項目的學生兩人一組，然后到對方工作的地方進行為期一周的“交換管理”。那些去到語言不通的外國公司的管理者，回來之后總是匯報說他們學到了很多東西，因為他們不得不把重點轉移到其他的交流方式上。另外，我還聽說過一位就職于美資企業瑞士分公司的員工的經歷。這位員工在她的電子郵件中或這樣或那樣地不斷“命令”美國總部的員工，因而大家都對她很反感。直到有一次她親自去總部拜訪，大家才發現問題所在：原來她一直錯用了“命令”（demander）一詞，這個詞在法語里是“請教/請求”的意思。

如此一來，我們又會想到一個令人擔心的問題：那些與管理者朝夕相處的員工，因為可以更多更好地與上司面對面交流，所以比其他不在老板身邊的員工消息更靈通。雖然我們都會說，我們喜歡全球化時代，但大多數組織，甚至是大多數跨國公司，其總部的一切往往仍舊相當本地化。

當然，管理者隨時都可以坐上飛機去會見他人，親自弄清情況到底如何。滕格布拉德注意到，“盡管更加快捷的溝通方式不斷涌現”，但他所研究的那些國際公司的瑞士CEO依然傾向于親自出訪。但那么做需要花費時間（如滕格布拉德所發現的），尤其是與迅速地敲出一封電子郵件相比。因此，待在家里，通過電子媒介進行溝通，這可能也會成為一種危險。

真正的數據庫 另外兩個問題我們也必須注意。第一，管理者喜歡的各類信息通常都存儲在人的大腦中。只有當人們把這些信息寫下來，才有可能存進電腦。但這需要時間，而管理者都是大忙人，這一點我們都注意到了。即便是寫電子郵件，管理者也喜歡長話短說。因此，與其說組織的戰略數據庫裝在管理者的電腦里，倒不如說是在他們的頭腦里。

由此便產生了第二個問題，管理者需要廣泛使用這些信息，所以他們不愿放手將工作交給下屬，這也就說得通了。委派工作可不像把一份檔案交給別人那么容易，管理者們必須花時間“提取內存”——把自己對相關主題的了解統統告訴別人。但這么做可能會花費太長時間，還不如管理者親力親為。所以，管理者可能會被自己的信息系統搞得進退兩難，陷入“工作下放與否”的境地——要么自己一個人做，但任務實在太多；要么委派給他人，但情況又交代不清楚。我們會在第5章中再次探討這個難題。

傳說：管理主要關乎“上級”與“下屬”之間的層級關系

當然，不會有人對此深信不疑。我們都知道，很多管理活動發生在組織的層級之外或者同時涉及多個層級。但我們恰恰在使用“上級”和“下屬”這類糟糕的標簽，這本身就說明了問題。就像現在令人癡狂的領導力、比比皆是的“高層”管理者、千篇一律的組織結構圖。正如伯恩斯（Burns）早在1957年所說的話：“人們普遍認為，管理者就是組織結構圖上操控與統治的那群人，這種觀點很可能使我們誤入歧途。這樣的管理是絕對行不通的——管理層向上傳遞的信息被層層過濾，對下做出的決策和命令則被層層放大。”我們至今仍要好好領會這一席話。

管理學著作一向忽視管理工作中平行關系的重要性，并且這種傾向還在延續。但是，不斷有研究表明，管理者把一半或更多的社交時間用來與他們自己單位以外的各色人等打交道，包括顧客、供應商、合作伙伴、政府和貿易官員、其他利益攸關方，以及他們所在組織中與之沒有直接隸屬關系的同事。

圖2-1是我早期研究的首席執行官通過會議、電話和信件與聯系人進行聯系的分類。我發現，這些CEO建立了強大的密報者網絡，密報者發來各種報告，讓CEO隨時了解最新的事件和機會。此外，管理者還與很多專家（顧問、律師、保險商等）保持聯系，獲得專業建議。貿易組織的專家讓管理者隨時了解行業內的最新動向：競爭對手的聯合、懸而未決的法規、同事的升職。但是，鑒于這些CEO的個人名譽和組織聲譽，他們并不喜歡那些從天而降的信息和觀點，比如，對某個合約的建議、對某個產品的評論、對某個廣告的反應等。

人們可能認為只有首席執行官才是這樣的。但是，對其他管理者，包括中層甚至一線管理人員的研究發現，他們也需要跟各色人等打交道。我在后來的研究中注意到，很多管理者都是如此，比如，蒙特利爾龐巴迪的布萊恩·亞當斯。我把他的工作描述為范圍極大的橫向管理。布萊恩·亞當斯肩負重大責任，卻沒有多少正式權力來管理很多與他在“合作”組織（即負責飛機零部件的分包商）里一起工作的人。同樣，管理班夫國家公園的查利·辛肯，夾在各種利益群體之間（開發商、環保主義者，等等），而他不得不對這些人的要求做出謹慎回應（這兩位管理者的詳細工作內容請參見附錄）。

因此，我們或許可以說，管理者的地位好比沙漏的頸部，處在外部關系網絡和所轄內部單位之間。管理者從單位內外獲得各種信息和請求，經過篩選和吸收，再把它們傳遞給單位內外的其他人員。

傳說：管理者保持著對他們的時間、活動和所在單位的嚴密控制

樂隊指揮站在臺上，揮舞著指揮棒的形象已經成為管理活動的生動比喻。下面這段話出自彼得·德魯克1954年的經典作品《管理的實踐》：

 

我們可將管理者類比為交響樂隊的指揮，在指揮的努力之下，通過其對音樂的理解和對樂隊的領導，使得各種獨立的樂器協調一致，演繹出完整而生動的音樂。但是，指揮手里有作曲家的樂譜，指揮本人只不過是個詮釋者，而管理者卻要扮演作曲家和指揮的雙重角色。

 

德魯克的確花了很多時間與管理者直接交流。但是，時至今日我所知道的是，他并沒有去觀察管理者整日都是如何開展工作的。蘇尼·卡爾森這么做了，他所運用的比喻就與德魯克所言大相徑庭：

 

在我們進行研究之前，我總是把高管理解成站在臺上特立獨行的樂隊指揮。如今，我更傾向于將他們視為木偶劇中的木偶，總是被千百雙手牽扯著提線，被迫做著這樣或那樣的表演。

 

我經常會把前面兩段話和另外一段話讀給多組管理者聽，然后讓他們投票選擇哪段話更好地描述了他們的工作。不過，他們每聽完一段就要投一次票，投票時并沒有機會聽到其他的段落。也就是說，他們有三次投票機會。那么，你在看過上述兩段后，會如何投票呢？投給第一段，還是第二段？兩者都投，還是兩者皆否？

樂隊指揮那段得到了一定的支持，但并不是很多，因為人們對此將信將疑；木偶那段也有些選票，但人們投票時都顯得有點兒猶豫不決。然后，我再給他們讀第三段，作者是倫納德·塞爾斯，話題又回到了樂隊指揮身上，不過并非德魯克所說的那種：

 

管理者如同交響樂隊的指揮，力圖要保持旋律的完美呈現。而要實現這點，則取決于各種樂器能夠協調、連續、張弛有度和步調一致地統一在一起。不止這些，每個樂隊成員會有各自的困難，布置舞臺的人會不停地調整樂譜架的位置，室溫過熱或過冷還會造成樂器出問題并影響觀眾們的情緒，音樂會的贊助商不時還要對節目提出些無理的變動要求。

 

聽完這段，管理者都舉起了手投票！

如果說管理工作像指揮樂隊，那它們之間的相似之處就在于都不像看上去的那么風光。我對維尼佩格交響樂團的指揮托維先生進行調查的那天（詳見附錄），樂隊成員和觀眾狀態俱佳，所有一切都排練得很好。但那只是場排練，什么事情都允許出點兒差錯，糾正起來也很快。

在我的早期研究中，我發現首席執行官自己主動發起的口頭聯系（會議或電話）還不到此類活動的1/3（32%），他們對所有來件的回復也不過1/4左右（26%）（我尚未掌握用電子郵件交流時的可比數據）。從這些會議和電話的內容上看，被動的成分（如參加一個禮儀活動）要大于主動的成分（如商談一項合約），前后兩者的比例分別為42%和31%，其余則說不上是主動還是被動。紐斯達在對美國總統進行研究后總結道：

 

總統自己的時間和他所需關注的焦點都是由他每天不得不去做的事情決定的，他同意要發表的講演、他無法推辭的約見、沒人能簽的文件，甚至是醫生規定的休息和鍛煉……總統的優先順序并不按照事情的重要性來排列，而是根據必要性來安排。他首先要處理的是接下來他需做的事情。

 

但是，這是不是事實的全部呢？所有的發現是不是在說，管理者的很多會議都是由別人安排的？他們發出的郵件永遠都沒有收到的多？他們會被淹沒于各種要求之中而成為工作日志的奴隸？他們難道真的就是無法自主的提線木偶？完全不是這樣！以接到要求的頻率為例，這也許正是衡量一位管理者為自己營造的環境好壞的標準。而得到不確定信息的多寡，也許也能當作評估管理者是否建立起了有效的信息渠道的指標。

 

我被馬克的處境驚呆了，這位院長需面對極大的壓力，特別是來自外部、在成本控制上錙銖必較的政府，以及來自內部、要求不斷的內科醫生們給他施加的壓力。每一家醫院內外部的政治較量可能都會比較激烈，我把與馬克在一起的那天說成了是“圍攻狀態”下的一天。不過，馬克還是用各種力圖掌握控制權的方式進行了反擊。我所調查的29位管理者中，有些人的處境甚至比馬克還要別扭。事實上，他們被證明是最傾向于先發制人的人（在第5章中，我將會討論英國國家衛生局的皮特·科，看他如何“跳出中層進行管理”）。

 

高效的管理者既不愿充當指揮也不會甘做傀儡，盡管會有很多掣肘之處，但他們依然要努力去控制局面。他們如何才能做到這點呢？在我早期的研究中，我的結論是，他們特別善用兩種能給自己帶來自由度的方法。他們事先會對許多自己將要承擔的事務做出一些初步的決定（例如，某項目一旦上馬實施，就需要他們投入時間）。自己負責的項目完成時，他們還會把相關活動列在必須參加的活動當中（例如，項目結束時，會用在公司大廳里舉行儀式的方式來慶祝）。換句話來說，管理者自己制造出了一些要承擔的義務，卻也從另外一些義務中獲益良多。

這也許就是成功的管理者和不成功的管理者之間最明顯的差別。高效的管理者不會是那些自由度最大的人，但卻是最會利用他們所能發現的一切自由的人（這一觀點我將在第4章中做進一步闡釋，并會在第6章中重新提到）。換言之，這些成功的管理者，并不會局限于本職工作，他們會制造出工作。所有的管理者都挺像提線木偶的，但其中一些很會安排：他們自己決定由誰以及如何去提線，卻從看上去被動的行動中獲得好處。另外一些不諳此道的人，就只能被這份受人驅使的工作壓得喘不過氣來。