一、計劃前一定要搞清楚的問題——5W1H

美國管理學家斯蒂芬.P.羅賓斯認為，計劃即是“定義組織的目標；制定全局戰略以實現這些目標；開發一個全面的分層計劃體系以綜合和協調各種活動。”在任何計劃中，都必須牽連到時間、空間、人、物、方法等范疇。因此，要制定出全局性的戰略，就必須對這些范疇做深入考慮，多問幾個“為什么”，多去探求事物的本質而不是表象，這樣才能制訂出翔實可行的計劃。

小王新買了一臺電熱水器，用了一段時間之后，熱水器突然壞了，小王只好請了該品牌售后服務的人前來修理。修理人員檢查后，發現原來是里面的電阻壞了。于是修理人員就拿了一個新的電阻換上，小王很高興熱水器終于修好了。

可是過了兩個星期，小王的熱水器又再次出現了故障，不能洗澡，插電時指示燈也不亮，他只好再次打電話請售后服務的人來修理。原來兩周前換上去的電阻又壞了。這次維修人員又重新換了一個新電阻，將熱水器修好了。

哪知沒過多久，熱水器第三次壞了。這次小王氣壞了，他認為是這個修理人員的技術不好，找不出真正的癥結，因此要求售后服務中心另派其他人員前來修理。一位資歷比較老、技術比較全面的老師傅被派來解決問題，經他查看后認為仍然是原來的電阻壞了，這位師傅經驗比較老到，認為這不是只換電阻就可解決的，必定有其他的原因。他重新用電表測量了一下，發現接熱水器的插座電流過高，因而造成電阻超負荷，以致被燒壞。但是為什么電流過高呢？他再繼續檢查下去發現，原來該電阻所能承載的電流量偏小，電流稍一高就會燒壞電阻。因此，他得出結論，問題的根源是在設計問題上，后來他把這個問題反饋給工廠的研發中心。設計人員經過重新設計，終于徹底解決了這個問題。

這個故事告訴我們，在工作中應該學習第二位維修人員，多問幾次“為什么是這樣？為什么不是這樣？為什么？為什么？為什么？……”，必須要有“打破砂鍋問到底”的精神，一而再，再而三，三而四，這樣才可能發掘出問題的真正根源。同樣的道理，在制訂一個計劃之前，我們也必須深入探討，多去尋求事物間的內在聯系，不要只看到表面的現象就貿然采取行動。

周末，你打算和家人一同外出游玩，你必定會對以下事項做出計劃：出行的人包括誰，是否有老人和孩子參加；家人最感興趣的活動是什么，劃船、釣魚、爬山、游泳還是散步；游玩可能受到哪些限制，什么場所是需要避開的，資金預算的上限是多少等；什么地方適合露營，能有哪些游玩項目；野營需要的設備和物品都有什么，能不能準備周全。計劃中還要充分考慮到可能出現的意外情況，如地點沒預定好或天氣變化等。是否提前預定好了地方，如果沒有，是否已有其他附近的后備地點。如果估計有雨，是不是要推遲旅行的時間，如果不推遲，是否已帶上雨具或準備好了室內的游戲和活動，只有這些問題妥善解決了，計劃才能得以進行。

顯然，一次愉快又舒適的出行在很大程度上取決于計劃是否周全、完善，這與管理中的計劃工作非常相似。管理者的計劃，無論是日常的還是具體的，包括工作計劃、維持和發展的預算、工作分配等，都是其工作的組成部分。就連一些不常發生但很重要的事情也要被納入計劃之中。比如，飯店經理要提前一周為一次大型會議安排會場和提供食品、飲料，倉庫管理員要為一年一度的盤點庫存做計劃。

如何制訂一份內容完整、切實可行的計劃呢？西方管理學者將計劃工作的任務和內容扼要地概括為六個方面，即做什么（What to do it）、為什么做（Why to do it）、何時做（When to do it）、何地做（Where to do it）、誰去做（Who to do it）和怎么做（How to do it），簡稱為“5w1H”。這六個方面的具體含義如下。

（1）做什么

要明確計劃工作的具體任務和要求，明確每一個時期的中心任務和工作重點。例如，企業生產計劃主要是確定生產哪些產品、生產多少，合理安排產品投入和產出的數量及進度，在保證按期、按質和按量完成訂貨合同的前提下，使生產能力得到盡可能充分地利用。

（2）為什么做

要明確計劃工作的宗旨、目標和戰略，并論證其可行性。實踐表明，計劃工作人員對組織和企業的宗旨、目標和戰略了解得越清楚、認識得越深刻，就越有助于他們在計劃工作中發揮主動性和創造性。

（3）何時做

規定計劃中各項工作的開始時間、進度和完成的時間，以便進行有效地控制，并使人力資源和能源得到平衡使用。

（4）何地做

規定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環境條件和各種限制，以便合理安排計劃實施的空間組織和布局。

（5）誰去做

計劃不僅要明確規定目標、任務、地點和進度，還應規定由哪個主管部門負責。例如，開發一項產品，需要幾個部門共同協作，因此計劃中要明確規定產品開發各個階段的主要負責部門，相互之間如何協作、交接，以及具體參加人員及審核方式等。

（6）怎么做

制訂計劃的實現措施及相應的規則，以便對資源進行合理分配和集中使用，平衡人力和生產能力，綜合平衡各種派生計劃。

如果計劃不完善，就會出現工作漏洞。對管理者而言，如果把時間用在撲滅一個又一個的“火情”上，不僅浪費時間，還會牽扯其處理其他問題的精力。只要計劃合適，許多擺在管理者面前的短期危機都是可以輕易化解的。當一個管理者不愿或無法找出時間來制訂計劃時，一些短期問題就產生了，如不可能實現的最后期限，沒有預見的障礙、危機和失敗等。反過來，這些問題又占用了管理者的時間，使其無法制訂計劃。這樣，惡性循環就產生了。幸運的是，現在幾乎所有的組織都會做計劃，并且各類組織都在力爭更完善地計劃未來。目前，組織計劃的各類活動內容更多了，并且也很少依靠直覺和預感來制訂計劃，而是越來越多地依靠預測和分析。

二、數字化是精準計劃的前提——預算

國外一位著名的理財大師曾經說過：“當我的客人知道自己的錢都花在哪兒的時候，通常他們都會非常震驚，因為那些錢花得都很不必要。比如說，每天喝一杯5美元的星巴克咖啡，如果乘以365天就是一個非常巨大的數字了。類似這樣的事情卻會影響你去實現自己真正想要做的事。”

現今，很多“80后”總認為，為自己的財政狀況做預算是一件很麻煩的事情，因此，很多人都疏于對自己財富的管理，這使本來就收入不高的他們成為了名副其實的“月光族”。事實上，如果你能為自己制定一個合理的預算并認真遵守，那么你只要花費不多的錢就能滿足日常的需求，從而在年輕時就為自己積累下一筆財富。正如美國一位基金經理所說：“預算能夠幫助你去控制自己的經濟狀況，而不是讓你的經濟狀況控制了你自己。這樣你就可以把有限的資金花得更久。”做好個人財政預算，其好處是非常明顯的。

1.預算能使你成為金錢的主人而不是奴隸

面對各類商品的誘惑，人們大多都有購買的欲望，但是預算能在此時提醒你，在面對不需要的東西時千萬不要沖動消費。理性購買的才是真正需要的東西，不要將錢浪費在可有可無的物品上。

2.正確的消費觀念要靠預算幫助形成

按時制定一份預算，可以幫助你養成正確的消費觀念，培養在預算內消費的習慣，將錢用在刀刃上。特別是面對奢侈品時，更要保持冷靜，不做過度消費、超前消費。

3.預算可以使家庭生活更幸福和睦

預算可以減少因金錢引起的家庭糾紛，它能將全家人的意見匯總，使全家的目標和財力集中統一起來，更好地完成家庭目標，使家庭氣氛更愉快、更民主，使每個家庭成員都能保持一個良好的心情。

4.預算能夠幫助你事先儲備應急資金

生活中常會有一些突發事件，如父母突然住院，急需一筆住院押金，孩子上學需要交擇校費，外出培訓的費用需要個人墊付等，當這些情況發生時，如果沒有一筆應急資金將會使你陷入被動。相反，有了良好的預算，就會讓你的銀行卡上永遠有一筆資金用來應對這類突發問題，它會讓你的經濟狀況更穩定。

下面讓我們來看看一個三口之家的家庭預算情況。

夫妻兩人都是中學老師，收入穩定，每個月總計工資收入6000多元。去年，兩個人有了一個小寶寶，家庭支出也增加了許多，于是兩人約定，為家庭財政做預算，總體原則是快樂理財、健康生活，特別是不影響寶寶的生活質量。為此，丈夫主動戒煙戒酒，減少外出應酬，和朋友小聚都轉移到家里，每次妻子都親自下廚炒菜。雖然小兩口累一點，但氣氛挺好，錢也省了不少。

為了更好地分配收入，提高資金運用率，夫妻倆商量統一家庭財政管理，每月領到工資后，將其分成幾個部分。首先是強制儲蓄1500元，作為寶寶將來的教育費用和夫妻兩人的養老費用。其余的根據不同需要分成大小不等的幾筆款項，如寶寶的營養費及玩具支出1000元；家庭日常生活開支1500元；孝敬雙方父母500元；兩個“書蟲”，每月用100元來購買書刊雜志；交通費200元；電話費200元；每個月旅游基金預存500元，服裝費300元，剩下的就用來應付“突發性事件”和人情消費。這樣的分類，基本涵蓋了日常生活的各個方面，如果有盈余，或轉入儲蓄，或轉入其他款項。每年寒暑假，兩個人還能用旅游基金帶寶寶做一些短途的旅行。

在上面的例子中，小兩口收入雖然比不上企業中的高管，但他們卻在合理分配中過著健康、有品味的生活。因此，對于年輕人來說，不必因為收入不高就不去做預算，無論收入屬于什么水平，都有必要將預算做好，這樣才能用有限的錢辦無限的事。

其實預算不僅對于個人來說非常重要，對于組織的發展來說，也是很重要的一環。預算可以為組織財務狀況進行前瞻性的預測，從而保障組織在發展壯大過程中資金充足。一個組織要是沒有做好完備的預算就盲目擴張，勢必會遇到很多因缺乏預測和遠見而帶來的財務問題。比如說，開支無法控制、資金籌措困難、盲目投資擴張、不良應收賬款和存貨積壓等不良資產的增加，直至資金鏈的斷裂等。一個好的預算計劃，可以起到規避風險的作用，它能將有利因素和不利因素轉化為數字放到預算中，并且利用估值、可行性分析、情景模擬等手段，把潛在風險的影響計算出來，從而降低風險的危害。

我們可以將預算視為一種對組織管理決策目標的分解。比如說，某公司制定了“今年要比去年多營利20%”的目標，就要將這個目標拆分成各個職能部門可以達到的具體指標。比如，生產部門要提高產量、降低能耗、降低成本；財務部門要監控成本和費用；人事部門要提高各部門人員之間的協作，減少內耗；銷售部門要加大銷售力度；市場部門要配合準備相關物料及廣告投放；配送物流部門要提高效率、合理安排送貨路程等。

一個組織的管理目標應該分解在整個計劃預算里，各部門才知道自己應該達到的指標。各個部門都完成了目標，企業也就完成了整個計劃。如果有些指標沒有辦法達到，管理層就要考慮怎樣來彌補或者調整策略，這樣，企業的管理才能形成良性循環。從長遠來看，計劃預算最終是企業健康、穩固發展的重要前提。

三、計劃中一定要權衡利弊——機會成本

作為一個舶來品，“機會成本”一詞其實在英美詞典中存在的年代也并不久遠，只是在近些年才逐漸變得耳熟能詳。回顧中國的情況，我們自古以來就極其注重對機會成本的辯證分析，在中國文化和智慧寶庫中，對于“舍”與“得”、“得”與“失”方面的權衡，有很多著名的典故。到了今天，隨著人們面對的選擇越來越多，對“機會成本”一詞的使用率也越來越高，它在管理學中的地位也越來越顯著，大牌企業家和學術泰斗們常常把它掛在嘴邊。有人開玩笑說，如果一份商業計劃中沒有對機會成本加以分析，簡直就是一份半成品。

著名的哲學家安冬尼曾說過，首先到達終點的人往往不是跑得最快的人，而是那些集智慧和力量于一身、能做出明智選擇的人。選擇就意味著支付成本，當你得到一個機會時，往往會失去另一個機會。

這樣聽起來，“機會成本”這個詞似乎很難理解，其實解釋起來很簡單。如果用某些資源來做一件事，當然就不能同時用這些資源去做其他的事，等于放棄了做其他事的機會，也就放棄了這些機會可能帶來的收益，這些被放棄的收益就是做這件事的機會成本。機會成本是無形的，用任何資源做任何事都會產生機會成本，在決策中也同樣會產生機會成本。原則上，做一件事的收益最好大于它的機會成本，這樣的決策才是明智的。生活中到處存在著機會成本的例子，下面讓我們來看一下世界首富、微軟公司前任總裁比爾·蓋茨在面對選擇時，是如何計算機會成本的。

比爾·蓋茨于1973年進入哈佛大學法律系學習，可是他卻發現自己真正熱愛的并不是法律，反而對計算機情有獨鐘。19歲時，蓋茨有了創辦軟件公司的想法，隨之而來的就是他面臨著的一項選擇，是繼續讀書拿到很多人夢寐以求的哈佛大學畢業證書，還是輟學開辦自己的軟件公司？哈佛大學的畢業證書是每個熱愛知識的人都深深渴望的，可是經營自己的軟件公司卻是比爾的宏大理想。在一番深思熟慮后，他毅然決定放棄學業，開辦軟件公司。事實證明了他的選擇是對的，在1999年美國《福布斯》雜志的世界富豪評選中，比爾·蓋茨以凈資產850億美元毫無爭議地登上了榜首。

1999年3月27日，比爾·蓋茨回母校參加募捐活動時，有記者問他是否愿意繼續回哈佛上學，彌補他曾經的遺憾。對此，比爾·蓋茨只是微微一笑，沒有做任何回答。不難看出，比爾·蓋茨已不愿意為了哈佛的畢業證書放棄自己已有的事業了。

從機會成本的角度看，對于當時的蓋茨而言，他在計算機領域的技術水平已經相當高了，上學對他來說得到的利益不可能比他經營公司的利益大，因此，和放棄學業經營公司相比，放棄經營公司去上學的機會成本更大，所以他當然會選擇機會成本較小、利益較大的一方。

在我們的日常生活中，時刻都面臨著各種各樣的選擇，有選擇就需要計算機會成本，因此，機會成本是一個對任何人來說都需要重視的概念。我們在決策時，可以列出各個備選項的成本和收益，經過仔細比較、反復思考后，盡量選擇那些獲利高于成本的行動方案，最終付諸行動。此外，當我們計算機會成本時，一定要學會算賬，而且要算得仔細、算得精確。在這個問題上，既馬虎不得，也“大方”不得。我們可以從以下三個角度出發來考慮機會成本的計算。

1.從全局的角度看

當我們計算機會成本時，切忌鼠目寸光，唯利是圖，只計較個人的名利得失。比如，一個人找工作時，如果只是把目光放在那些“工作輕點、工資高點、福利好點、紀律松點”的崗位上，一心只想著個人如何升官發財、出人頭地，那么很難找到自己稱心如意的工作，即使找到了，也很難在工作中有什么大的作為；只有放平心態、端正態度，將工作視為學習的一種途徑，愿意通過辛勤付出來獲得一份寶貴的歷練，人往往才能在職業發展中越走越順利。因此，個人只有將自己的追求和夢想融入組織的發展，將個人的命運、前途與組織的發展壯大緊密地聯系在一起，才能實現個人事業的成功，實現人生的價值。

2.從長遠的角度看

想要取得事業的成功，就必須“立長志”，切不可“常立志”。因此，在計算機會成本時，我們不能急功近利，不能僅僅以眼前的成敗得失去衡量，而應以發展的眼光、變化的眼光去對待。“塞翁失馬，焉知非福”的故事就是告訴我們這樣的道理，現在我們看到的“失去”，說不定不久以后就是一種“獲得”，我們要抱一種“放長線、釣大魚”的心理，在面對機會成本問題時把眼光放得更遠一些。

3.從細節的角度看

機會成本是一種為“產出”而付出的“投入”，絕不是一種不計報酬的“支出”。在選擇機會成本時，多種選擇之間常常只存在很細微的差異，因此，計算機會成本就更加需要從細節著手，不要以為成本小就可以忽視，而是要考慮到各種情況，將可能發生的成本都計算在內，避免計算中出現誤差。

四、計劃越大越好嗎——許諾原理

許諾原理可以這樣表述：任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，許諾越大，完成許諾所需要的時間就越長，實現許諾的可能性也就越小。這就是說，要想盡可能兌現諾言，就要在盡可能短的時間內完成許諾。同時，許諾的內容要符合現實，不要對沒把握的事情輕易許諾。對于一個組織來說，完成其組織目標的期限不宜定得太長，也不宜把計劃的內容做得太大，這樣才更有把握完成計劃。

一天傍晚，一只晚歸的小山羊找不到下山的路了，只好深一腳淺一腳地憑借自己的感覺向山下走去。一不小心，小山羊從山上滾落下來，幸好被山腰的松樹枝卡住了身體，得以保住性命。就在這時，一只老鷹從空中飛過，小山羊趕忙高聲呼救：“尊敬的老鷹先生，我是一只落難的小山羊，求求您救救我吧。我一定會報答您的，您救了我后，我會送給您100斤青草孝敬您。”只見老鷹仍然在天空中盤旋，并沒有要過來救自己的意思，于是小羊忙又開口說道：“還有我能幫您捉到50只野兔和50只野雞。”說完后，小山羊發現老鷹已經落在一根樹枝上用眼睛盯著自己了。小山羊心里開始發慌，它想，老鷹是不是嫌好處太少了，怎么才能打動它呢？小山羊此時什么都不顧上了，它無奈地對老鷹說道：“老鷹先生，這樣吧，條件由您來提，只要您能救了我的命，什么條件我都可以答應您。”老鷹看了小山羊一眼，笑了笑道：“我想吃大灰狼的肉，難道你能幫我捉到一只狼嗎？”小山羊聽到這里，異常興奮地說道：“當然沒問題，您先把我救出去吧，我這就去捉一只活著的大灰狼來給您嘗嘗鮮。”老鷹聽到這里，一聲不吭，拍拍自己的翅膀轉身飛走了。小山羊迷惑不解地望著老鷹遠去的背影直發呆，它不知道老鷹到底想要什么。

人人都會思考，老鷹也一樣，對于小山羊開出的“空頭支票”，它也會加以分析判斷，驗證其能否實現。我們在許諾時，必須認真考量，慎之又慎，做到言而有信，并不是計劃和諾言越大越好。

如果一名管理者常常向下級做出許諾，又經常無法兌現諾言，時間長了，他將失去員工的信任，他的工作也將開展得越來越困難。對于員工來講，由于管理者言而無信，其工作積極性必然大幅降低，認為跟著這樣的領導不會有什么好的前途。因此，領導在激勵員工時，一定要做到言必信、行必果，才能產生好的效果，得到下屬的信任，切莫隨意開出空頭支票，失去群眾基礎。再完美的激勵手段無法實行，也會如同空中樓閣一樣，搖搖欲墜。

我們在運用許諾原理時，應遵循如下原則。

1.許諾不要一步到位

一個人工作上的欲望過早滿足了，立功進取的意志便懈怠了，當其實現了目標時，不但立功進取的意志會消失，甚至還會滋生出驕傲墮落的情緒。因此，如果有意識地把許諾、踐諾的過程拉長，那么完成任務的人取得突出業績的欲望會永遠處于饑餓狀態，永遠不會有滿足感，這樣才會有立功的動力，才能制造持續的“加速度”。

2.不要隨意改變諾言

管理者必須遵守“言必信、行必果”的古老法則，為自己許下的諾言負責，尤其不要隨意改變諾言的內容，“朝令夕改”式的許諾只會讓人產生懷疑，降低管理者的威信。長此以往，管理者將失去員工的信任，再許諾時就不會有人相信了。因此，管理者必須要守信，否則就不可能實現組織預期的目的了。

五、使計劃在執行過程中具有應變力——改變航道原理

沒有人會否定一個成功的計劃對于企業的發展具有多么重要的意義，任何一個企業都希望自己的計劃能夠成功，結果卻往往只有小部分企業能夠如愿以償。人們開始反思，計劃為何會經常失敗呢？答案是，除了管理者自身的失誤以外，計劃還會受到無法控制的外在因素的影響。要使企業立于不敗之地，就要運用到改變航道原理。

改變航道原理是指，航海家在航海的過程中，必須經常核對航線，一旦遇到情況就要繞道而行的原理。簡單地說，就是計劃的總目標不變，但實現目標的進程（航道）可以因情況的變化而隨時改變。

毛主席在《實踐論》中曾經說過：“不論在變革自然或變革社會的實踐中，人們原定的思想、理論、計劃、方案，毫無改變地實現出來的事，是很少的。這是因為從事變革現實的人們，常常受許多的限制，不但常常受到科學條件和技術條件的限制，而且也受著客觀過程的發展及其表現程度的限制（客觀過程的方面及本質尚未充分暴露）。在這種情形之下，由于實踐中發現前所未料的情況，因而部分地改變思想、理論、計劃、方案的事是常有的，全部地改變的事也是有的。”

這段話告訴我們，作為一名管理者，其任務是制訂計劃，并促使計劃的實施，而不能被計劃所“管理”，不能被計劃框住。盡管我們在制訂計劃時預見了未來可能發生的情況，并制定了相應的應變措施，但計劃往往趕不上變化，必要時就要運用“改變航道原理”，調整計劃甚至是重新制訂計劃。

周經理有著多年的軟件開發項目管理經驗，一次，公司安排他負責某商場收款系統軟件的研發工作。該項目本身規模相對較小，難度也不大，最大的困難是項目時間非常緊張，該商場明確要求必須在規定時間內完成任務，否則周經理所在的公司就要賠償大筆現金。雖然時間緊、任務急，但周經理認為，只要憑借自己豐富的經驗，讓小組中每個人都清楚自己的工作，各負其責，迅速投入研發，盡快完成編碼，按時把所有模塊組裝起來就應該沒什么問題。因此，在制訂了簡單的工作計劃之后他就啟動了項目。

在整個軟件研發過程中，似乎并沒有遇到什么太大的困難。所有人都很忙碌，編碼工作在一天天進行，通過多日的共同努力，在項目進行到收尾階段時，編碼工作基本如期完成了。于是，周經理組織進行實施前的準備工作，這時候，他遇到了麻煩，很多在項目啟動初期沒意識到的、沒重視的問題都不約而同地出現了，如系統聯調卡殼、Bug等，問題層出不窮。要對測試進行糾錯，就需要調整人手，而最初的計劃并不包括對各種突發性情況的應急預案，因此周經理不得不重新調配人手來做應急處理。

幸運的是，周經理意識到了應急預案的重要性，他及時分析了后續剩余工作，并對之前的工作計劃做了詳細補充，將可能發生的突發性事件進行了羅列，并制定了相應的處理方案，最終保證了項目在規定的時限內得以完成。

即使工作計劃制訂得非常縝密，但在實際工作當中，我們也將會面臨許多意想不到的變化。將實際情況與計劃進行實時對比，就可以盡早發現偏差，及時糾正，降低任務失敗的風險。

1.保持計劃的連貫性

修訂計劃時要盡量避免重復、矛盾和前后脫節，應把握好計劃執行過程的連續性，瞻前顧后。當任務發生改變的時候，也要相應地變動，調整順序，以確保在規定的時限內完成任務。

2.計劃的修訂是一個過程

計劃的修訂不是一次性的，要經歷一個由制定到實踐、再修訂再實踐的不斷循環的過程，因為客觀環境在不斷變化，每一次變化都可能導致原有計劃不適應環境發展的新要求，因此，管理者需要經常審視計劃的運行情況，當發現問題時就要及時調整，以適應環境變化的要求。

3.修訂后的計劃不可離目標太遠

修訂計劃不等于改變計劃，并不是將原有計劃推倒重來，因此要注意計劃改變的程度，新的計劃不要偏離得太遠，尤其要避免偏離組織的目標，引起更大的麻煩。在修訂計劃時，切記：千萬不要制訂出一個與原有計劃截然不同的新計劃，給組織的發展造成混亂。

六、指引組織向前航行的燈塔——組織目標

科學研究表明，人具有無限的潛在能力，這種能力在確定了目標之后，能被最大限度地激發出來；同時，人只有在達到目標之后，才會產生成就感和滿足感。一個人如此，一個組織也是這樣。如果沒有一個為全體職工所共同遵奉的組織目標和基本方針，組織就將失去內在的支持。

組織目標是組織提倡的共同價值觀念，也是一個組織為其經營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則。管理學大師彼得·德魯克說過：“任何企業都應當有一項簡單、清楚和統一的目標。它的使命必須足夠清楚和足夠宏大，從而能夠為其成員創造出一個遠景。目標必須清晰、公開，并且反復強調。只有具備明確、清晰目標的企業，才具備強大的發展動力。”

張瑞敏在創立、發展海爾集團的過程中樹立了這樣的企業目標：堅持自主創新，創中國的世界名牌。很多年前，他說過一句話，很多人都聽說過，那就是：“我希望有一天，無論走到世界上的任何一個角落，提到海爾，人們都會說，海爾我知道，這是一個世界名牌。”張瑞敏設想著，海爾中國造將成為沒有國界的海爾造。

2005年，海爾品牌價值實現702億元，蟬聯中國第一品牌。不僅如此，據西方某權威消費市場調查與分析機構最新調查結果顯示：按營業額統計，海爾集團目前在全球白色家電制造商中排名第四，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。《金融時報》給予了張瑞敏和海爾集團極高的評價：“海爾已經上升為中國最大的白色家電生產商，是中國僅有的幾個海外建立品牌贏得市場的企業之一，同時，也使張先生成為中國為數不多的商業領袖之一。”

張瑞敏最初接手的海爾集團的前身——青島冰箱總廠，原本僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著這樣一個爛攤子，張瑞敏提出“有缺陷的產品就是廢品”，為企業打造了“以質取勝”的企業目標，幫助企業渡過了難關并很快扭虧為盈。在20世紀90年代，他清醒地看到了國際巨大的家電市場，以及中國家電產品在國際市場上的空白，因此，他大膽地提出了“使海爾成為世界名牌”的企業目標，盡管在當時一些人看來，這個目標僅是一句大話、空話，但正是因為有了這樣宏大的目標，海爾集團在今后的發展中才有了更為明確的方向，并創下了一系列驚人的銷售數字，最終成為實至名歸的世界品牌。

正是因為有了明確的組織目標，海爾集團才能在激烈的國際競爭中站穩腳跟，成為中國民族企業的佼佼者，創造出今天的輝煌成績。海爾的成功之路告訴我們，無論何種類型的組織都應該確立自己的組織目標，并調動所有成員為實現目標而努力奮斗。

確立組織目標的過程實際就是協調社會、組織和個人三方利益的過程，就是如何使三方面的利益都能實現最大化的過程。確定組織的目標大致可以分為以下幾個步驟。

1.全面搜集信息

掌握組織內外部情況，開展內外部環境分析，對組織所處的環境做出判斷。開展組織環境分析的有效途徑是使用SWOT矩陣法，對組織的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）進行分析，幫助組織把資源和行動聚集在自己的強項和機會最多的地方。

2.提出目標方案

通過SWOT分析找出組織所處的位置和優勢，根據這些來擬定組織發展的總體方案，其內容應該簡潔、清楚、易懂，以便使內部全體員工與外部所有利害相關者都能了解，目標應是清晰且可以達到的，不可為了矯情而過度粉飾或憑空想象、不著邊際。

3.評價目標方案

目標方案的評價要從以下兩方面著手。

①目標的可信度。要核實制定目標的各種數據，保證制定的目標真實、可信，避免摻雜人為的主觀因素，盡量保證目標的客觀性。

②目標的可行性。我們制定出的目標是為了去實現它，因此，那種“好大喜功”的目標是需要避免的，目標必須要具體，組織要能通過不懈的努力可以達到，否則目標的制定就失去了意義。

制定了組織目標之后，我們還必須創造一些客觀條件來幫助組織實現目標。

1.不斷提升成員的技術和能力

這對于一個技術發展速度很快的技術性企業來說，是特別重要的。目前有用的技術，將來就會過時，組織的所有成員都應該持續地尋求新的和更好的工作方法。

2.所有人都把自己看做是計劃中重要的一部分

不僅是擔任重要管理職務的人員去監督計劃的施行，任何人都應該認識到自己是計劃完成不可或缺的力量，每個人都應該以絕對的熱情投入工作。

3.避免沖突，減少不必要的內耗

即使一個企業是由符合于上述兩個要求的人員所組成的，為了得到最大的效率和工作成就，各級人員也都應朝著共同目標一致工作而避免互相沖突。

七、使命和任務必須轉化為目標——目標管理

拿破侖曾經說過：“一個不想當元帥的士兵不是一個好士兵。”士兵有雄心壯志，有非常高的自我期望當然是好事，但是一個總想著當元帥的士兵，卻未必是上級需要的合格部下。在企業中，自我期望過高的員工，通常很難融入團隊，也不能充分施展才能。因此，我們在開會時常常會聽到領導告誡下屬們要“各司其職、各盡所能”。可是如果員工、經理人不清楚自己的目標，那么不管組織的總體目標如何明確和遠大，員工們也無法各司其職、各盡其能，組織目標也不可能實現。

因此，要想很好地實現組織目標，一個優秀的管理團隊，必須將大的組織目標分解成一系列的子目標，并把這個目標細化到每一個員工的心里去，落實到每一個員工的行為中去，這就是目標管理的過程。目標管理的核心，是建立一個企業內的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。在一個企業的目標體系中，總經理的目標、部門經理的目標、車間主任的目標，都是完全不同的，但卻具有一個共同點，即都和企業整體目標息息相關。只有各個部門的目標順利實現了，才能保證企業整體目標的實現。

目標管理指導思想是以人性假設學說中的Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括如下。

1.突出工作成果

工作成果是人事考核和獎評的依據，也是評定目標完成程度的標準，還是評價管理工作績效的唯一標志。在目標管理制度下，監督的成分很少，上級并不過多干預完成目標的具體過程、途徑和方法，更多的則是起到控制目標的作用。

2.重視人的因素

目標管理強調的是參與、民主、自我控制，力圖將個人需求與組織目標結合起來。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴和支持的，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。

3.建立目標體系

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣、相互配合，形成了協調統一的目標體系。只有每個員工完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

廣東的一家食品公司，為了提高效益，決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。為了刺激銷售量，公司設定了較高的銷售獎金，通過對比實際銷售額與目標銷售額，獎勵給銷售人員。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

在重金的刺激之下，銷售量果然有了明顯的提高，但是新的問題卻出現了。生產部門提出，以現在的銷售速度，他們很難按時完成交貨計劃。與此同時，銷售部也抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門、個人經理及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法，他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用，用來修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述，還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密切相連。在一切都制定完畢之后，總經理期待著很快能夠提高業績。

然而意外的是，業績不但沒有上升，反而下滑了，銷售部和生產部之間的矛盾更大了。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題，其結果必然導致公司利潤的下降，客戶滿意度降低，最終影響了公司的發展。

看完這個案例，我們不禁要問：問題出在哪里呢？首先，食品公司設定的目標并不全面，一年進行一次績效評估，這使得每個部門只專注于對自己而言非常重要的幾個目標，對于其他目標即使發現問題也會視而不見；其次，各部門的目標互相之間沒有聯系，銷售部門和生產部門在兩套目標體系下完成任務，彼此間缺少可以將之組合在一起的鏈條，整體目標的制定沒有能夠形成體系，企業體現不出整體作戰的優勢，最終必然導致目標管理的失敗。那么，如何實現有效的組織目標的管理呢？有兩種基本的方法可借管理者們參考。

①采用指導式的方法，自上而下地實施組織目標。這種方法是傳統的目標管理方式，它的優點是在管理比較簡單和容易衡量的目標時，會有很高的效率，缺點是無法管理復雜的目標體系。

②采用參與式的方法，讓組織中所有人，包括管理者和普通員工共同參與目標的制定和實施，使組織目標成為組織成員、部門和組織三者妥協或協調的產物，將組織的整體目標化為個人的小目標。這種目標管理方式可以有效地減少目標沖突的現象，適用于管理比較復雜和困難的目標。

八、這個目標合理、可行嗎——目標評估

組織目標評估就是將實際達到的目標與預先設定的目標相比較，找出未能達到的目標的原因，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。目標評估有助于組織管理者評價員工工作表現，會影響到員工的培訓、晉升和薪酬等。盡管目標評估的最終評判權掌握在管理者手中，但是在實際工作中，目標評估往往是以員工的自我評價開始的。

曾經有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。

第一個石匠回答：“我在做養家糊口的事，混口飯吃。”

第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”

第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”

三種不同的回答方式，反映出了三個石匠對各自工作截然不同的評價。我們不難看出，第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人自我啟發的自覺和自我發展的動力必然不足。第二個石匠由于自我期望值過高，因此在團隊中很可能是個特立獨行、我行我素式的人物。第三個石匠的個人目標才與團隊目標高度吻合，他的自我啟發意愿與自我發展行為與組織目標的追求形成了和諧的合力。

目標管理的核心應該以自我評估為中心。由于員工也參與了制定目標和評價標準，且評價也是上下級結合進行的，因此員工對評價的真實性、可靠性完全放心。比如，在目標管理下，財務部的一名員工同經理共同制定出了任務完成目標，年終財務部經理對某下屬的評價是：一年完成出納資金300萬元，記賬159手，目標完成程度為110%，正確率為97%，評定等級為合格。與傳統評估相比，這樣的評估無疑更具體、準確、可靠、客觀。同時，由于事先定有目標完成標準，每一項工作的內容及衡量完成的標準都被具體化和數量化了，每個人就很清楚自己“每一項做了多少”及“做了什么”，能夠計算的部分可以精確到百分之幾，即使不能數量化的，也可以明確給出“是”或“否”的結論。

在目標評估過程中，除了要以自我評估為中心之外，還需要在以下幾個方面加以注意。

1.分清主要目標和次要目標

目標是多樣的，要進行選擇，因為不是所有目標都能實現，也不是所有目標都要去實現。因此，要把握住那些與組織發展關系最密切的、組織最急需達到的目標，至于其他的次要目標，可以安排在主要目標達成之后再去達成。

2.目標是明確的、可量化的

目標應該是明確的、可以用數學的方法來衡量的，應將員工的工作盡可能地量化。這對銷售類員工來說可能比較容易做到，但對于管理類員工來說，量化其工作可能會有一定的難度，不過仍然可以通過諸如每天完成多少張報表、每周完成幾次報告等形式來對其進行考核。

3.把握好目標評估的時間

從心理學角度出發，管理者對員工目標成果的評估越及時越好。一個人做了一件自己滿意的事情后，總是希望馬上獲得嘉獎或鼓勵，如果管理者及時地這樣做了，員工會感到被尊重和自信，產生繼續上進的動力；如果嘉獎或獎勵不及時，雖然他仍然會感到光榮，但自信和被尊重的感覺卻將大打折扣。要做到這一點，管理者就要增加評估的次數，把評估與執行檢查結合起來，根據檢查的結果做出評估，給予相應的表彰，以滿足員工的心理需要。

九、用數字概念規劃我們的目標——量化目標

在工作中，從著手計劃、準備到實現目標，任何事情都有一個從量變到質變的過程。其實達到目標僅僅是發生質變時的一剎那，在此之前卻要經歷一個十分漫長的量變過程。因此，成功的大目標，必須是能夠分解成一個個小目標的。也就是說，目標不應該是某種籠統的象征，而應該是一個個具體的數字或事物。

1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。當記者問他為什么能取得好成績時，他只說了這么一句話：“憑智慧戰勝對手”。

當時許多人認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質好又有耐力就有望奪冠，爆發力和速度還在其次，說用智慧取勝確實有點勉強。

兩年后，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行。山田本一再次捧得了桂冠。這回記者在報紙上沒再挖苦他，而是對他所謂的智慧迷惑不解。

10年后，這個迷終于被解開了，他在自己的自傳中是這么說的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，并把沿途比較醒目的標志畫下來，如第一個標志是銀行，第二個標志是一棵大樹，第三個標志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點。比賽開始后，我奮力向第一個目標沖去，到達第一個目標后，我又開始向第二個目標沖去。

在大目標之前，人們常有一種可望而不可即的恐懼感。其實，善于分解一個大目標能激勵人們不斷進步和成功。從現在開始，把你想實現的大目標量化為一個個的小目標，先全力以赴對付第一個小目標。達到第一個小目標之后，再準備達到第二個小目標。依此類推，直到實現最后一個小目標為止。在量化目標時需要做到下面兩點。

1.在確定個人目標時，要長短結合

目標根據實施的時間長短可以分為長期目標、中期目標和近期目標。一個人光有長期目標還不行，“萬丈高樓平地起”，你必須還有近幾年的目標，這是你的中期目標。中期目標對于你能否實現長期目標很重要，它能使你看到奮斗的希望，增強你實現長期目標的自信心。但是在制定目標時，很多人不注意中期目標，只制定了長期目標。隨著歲月的流逝，由于沒有中期目標，他們看到實現長期目標的希望越來越渺茫，于是便喪失了實現目標的信心，最后放棄了自己的目標，這樣的人往往一事無成。

2.必須為自己確立明確的近期目標

在制定了長期目標和中期目標后，你還要重視近期目標。近期目標是你實現中期目標和長期目標的第一步。近期目標做得怎么樣，會影響到中期目標和長期目標能否順利實現。近期目標是基礎，是起跑線，一個人絕不能輸在起跑線上，因此，近期目標必須具體、明確，要有完成的時限。

無論你的目標是偉大的還是渺小的，你都應將它進行量化，分階段地實施，否則你的目標將有可能永遠停留在紙上，或者拖延很長時間才能夠實現。記住，當你有了一個新的目標時，一定要將其量化，這樣可以提高你的執行效率，使你早日實現目標。

設定一個正確的目標不容易，實現目標更難。把一個大目標科學地分解為若干個小目標，落實到每天中的每一件事上，不失為一種大智慧。

總之，做正確的事只是一個大的方向，要想在實施過程中真正執行到位，還需要對其進行進一步的量化、分解。目標量化是一種標準與尺度，目標分解是一門藝術。組織目標是實現由上到下的逐級量化，使其具有可測性。將目標量化，其結果就會有保證。

對于企業來說，要最終實現目標就需要把目標量化為每個部門、每個人的分目標。目標與行為的量化一方面可促進企業人的行為標準化，另一方面還可加強正確做事的能力。

十、應對反復出現、有史可鑒的問題——程序性決策

程序性決策指在經常出現的常規活動中，有可供選擇的現成方案，決策者只需要從中選定一個行動方案的決策方式。程序性決策是相對于隨意性決策而提出的。根據實踐分析，決策失誤大都是由于決策制定得過于情感化，制定過程中沒有科學分析和程序限制，僅僅憑拍腦袋發掘靈感進行決策所致。程序性決策有以下兩種形式。

1.外在程序性

在這種決策的制定過程中，分派不同的人分別承擔完成多個階段、多個方面、多個環節的工作，不同的人之間相互制衡，以保證決策的制定免受個人情緒、情感、思維方式和個人偏好的影響。

2.內在程序性

這是指決策的制定，從信息收集到最后拍板，全都由一個人完成。這種決策主要強調全部決策由一個人承擔完成，因此決策制定人必須在深思熟慮的基礎上做出選擇，而不是賭博式的選擇。

傳說有一位商人，帶著兩袋大蒜，騎著駱駝，一路跋涉到了遙遠的阿拉伯。那里的人們從沒有見過大蒜，更想不到它竟然還如此美味，因此，他們用當地最熱情的方式款待了這位聰明的商人，臨別時還贈予他兩袋金子作為酬謝。

另一位商人聽說了這件事后，不禁為之動心，他想：大蔥的味道不也很好嗎？于是他帶著大蔥來到了那個地方。那里的人們同樣沒有見過大蔥，甚至覺得大蔥的味道比大蒜的味道還要好！他們更加盛情地款待了商人，并且一致認為，用金子遠不能表達他們對這位遠道而來的客人的感激之情，經過再三商討，他們決定贈予這位朋友兩袋大蒜！

這位帶大蔥去的商人，判斷問題的方式就是一種常規化的決策，也就是程序性決策。在商場搶先一步，就占盡先機，得到了金子；慢人一步、東施效顰，得到的可能就是大蒜。

在程序性決策的制定過程中，要遵循以下幾個原則。

1.保證兩個以上方案

西方的決策理論中將那種只擬定一個方案而沒有選擇余地的決策，稱為“霍布森選擇”，他們認為只有保證存在兩個以上的方案時才能夠進行程序性決策。這是因為多方案有利于通過比較來鑒別方案的好壞，有利于應付主客觀情況的變化，也有利于對決策目標進行進一步的審查和調查。

2.重大決策必須經過試點

在程序化性策中，重大決策出臺前要進行試點，這樣可以了解實情、深化認識，開展科學預測，進而發現潛在問題，避免決策的盲目性，增強決策的科學性和可行性。

3.決策前要明確情況

決策前要了解的情況主要包括以下三項。

①組織的環境。組織的內、外部環境如何，是否適合現有決策的實施。

②存在的問題。決策的內容是不是對解決現有問題具有積極意義，這也是管理者需要考慮的。

③各類信息。要保證信息傳遞渠道的通暢，保證能隨時得到決策過程中的信息反饋。

4.保持穩定的情緒

決策者的情緒會對決策產生重要影響。這是因為，從理性和非理性的關系看，大多數決策過程中，情感成分比重絕不亞于理性成分，情緒狀態不易自我控制。因此，決策者自身要調整情緒，以穩定的、積極的情緒去進行決策。

5.決策要經過可行性論證

可行性論證是科學決策的必要環節，也是可能性與現實性的中間環節。經過了可行性論證的決策才有可能成為現實，才是有效的決策。

無論決策大小，都應該把握好上面這五個原則，將各種情況思考分析透徹了才能夠找出最優的選擇。最終，一個決策無論是由一些人集體做出的，還是由一個人做出的，都必須對這些問題進行詳細的分析，找到準確的答案后才能決策。

十一、應對無法可依、無章可循的問題——非程序性決策

所謂非程序性決策是指非重復出現或偶然出現的新的決策或非常規決策。由于這類決策往往不能按常規程序和常規方法進行處理，因此稱為非程序性決策。在現實的企業決策中，有的人將非程序性決策視為程序性決策，強調所有決策都要通過數理邏輯運算來進行優化選擇，結果所謂的優化，卻變成了一種虛假的形式，嚴重影響了決策的質量。而有的人則不管是程序性決策，還是非程序性決策，統統用簡單的信念和個人主觀判斷來代替科學的分析論證，結果更是導致了決策質量的下降。

美國總統羅斯福有一句名言：“一位最佳的領導者，是一位知人善任者，在下級甘心忠于職守時，領導要有自我約束力量，不要隨意插手干涉他們。”顯然，聰明的領導者應該將程序性決策授權給低層管理者去做，而將非程序性決策留給自己。由于程序性決策能夠提高組織的效率，節約組織的成本，因此只要可能，管理工作應盡量程序化。涉及組織發展的關鍵性問題，或是低層管理者無法解決的問題，則應由領導者親自解決。下面是一家公司成功運用程序性決策和非程序性決策的經典案例，頗具啟發性。

某公司每年銷售額可達到幾十億歐元，它在遍布英國的50多家工廠中，每家都設有一個總會計師，每位總會計師有3～6個監督員向他匯報工作，并同時管理25～50個職員。如果你以為總會計師的收入很高，那你就錯了，這些總會計師的年薪僅40000歐元。這一數字令很多人感到驚訝，因為對于總會計師來說，這樣的報酬似乎太低了，但公司的總會計師們卻毫無怨言，原來公司已成功地把總會計師的決策幾乎全部高度程序化了。大多數的總會計師僅受過高中教育，他們并不聰明，但他們能嚴格遵從指導。公司有一份4000頁的會計手冊，并且每年還在不斷更新。它告訴每一位總會計師他所遇到的問題應如何處理，如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到，他們就要向總部請示，由總部指導他們該怎么做。總部在收到有關新問題的請示一個月后，原有手冊即被增補，以指導其他總會計師。

在上面這家公司中，所有的非程序性會計決策都是由公司總部的高級會計師來決定的。這樣，該公司無須雇用大量擁有各種文憑和證書的高級人員，就能獲得一致的、適當的決策，既節約了成本，又提高了效率。當這些非程序性問題變為重復性問題時，總部的高級會計師就將其寫進手冊并發給所有工廠的總會計師。由此可見，運用好程序性決策和非程序性決策不僅可以提高工作效率，還可以減少公司的運營成本。

科學的非程序性決策絕對不能是莽撞的、隨意的、為所欲為的，要進行非程序性決策，需要遵循以下幾點要求。

1.實事求是，解放思想

非程序性決策面對的是各種突發性的新情況、新問題，幾乎沒有現成的經驗和辦法可循。因此，這就要求決策者充分發揮主觀能動性，創造性地進行決策。要提高自己的創造性決策能力，決策者就必須解放思想，敢于向傳統挑戰，敢于打破僵化的陳規陋習，加強對自己的邏輯思維和想象能力的鍛煉，培養自己的直覺和頓悟靈感的能力。

2.把握決策的關鍵要素

非程序性決策要求決策者從大量的情報資料中篩選、甄別、尋找、并把握住關鍵要素，并以此作為決策的根本依據和出發點。決策者對于關鍵要素的把握要適當，太多或太少都會影響決策的質量。關鍵要素把握是否精準，對決策的影響十分重大，把握得越準，決策的質量就越高。

3.讓下級參與決策

非程序性決策在很多時候都要在很短的時間內做出，因此為了保證決策的可靠性和準確性，領導者應該重視聽取到的各方面的意見，盡可能讓下級參與決策。讓下級參與決策，不但能夠提高決策的質量，還有利于提高下級對決策的認同，最終得到下級的支持。當然，聽取下級意見并不意味著被下級的意見左右，領導者應該有自己的主見，對下級的意見要注意分析，最終的決策者仍然是領導者。

十二、“少數服從多數”的危險性——阿羅不可能定律

阿羅不可能定律是肯尼思.J.阿羅在1951年出版的《社會選擇與個人價值》一書中提出的一個經濟學理論。他用數學推理得出這樣一個論斷：如果有兩個以上偏好不同的人來進行選擇，而被選擇的決策也剛好超過兩個，那么就不可能做出大多數人都感到滿意的決定。

阿羅最初的設想是這樣的，人類各種背景下的經濟行為，都是在有限的幾個方案中做出的合理選擇。比如說，家庭要從不同的商品組合中做出選擇，企業要從不同的生產方式中做出選擇。也就是說，將不同的選擇方案進行比較，排列先后順序，然后從中選擇最好的方案。下面這個案例可以對阿羅不可能定律做出形象的闡述。

同事三人中午打算一起吃午飯，正好公司附近有韓餐、日餐和中餐，可是三個人的喜好卻不一樣：王芳喜歡韓餐，其次是中餐，最不喜歡日餐；吳迪的偏好依次是中餐、韓餐、日餐；秦英的選擇卻是日餐、中餐、韓餐。假定這三人一定要一起吃飯，那么會出現什么結果呢？

因為三個人的喜好如此不同，難以達成一致，所以她們決定采取投票表決的方式，先在日餐和中餐之間決出一個勝者，然后再與韓餐決勝。如果是每個人都誠實投票，那么，中餐將戰勝日餐（因為王芳在兩者之間傾向于前者），并在第二輪戰勝韓餐。但是如果王芳不誠實投票，結果就會大不一樣了。

王芳知道其他人的偏好，而且她希望達到自己滿意的結果，于是在第一輪故意投票給日餐，從而使日餐獲勝；在第二輪，韓餐又戰勝了日餐。于是，王芳通過策略實現了自己的愿望。可是這個愿望并不符合大家的最大利益——理想的結果應該是中餐，因為在三個人的綜合評價中，它的分數最高。

其實這就是一個現實版的阿羅不可能定律，它告訴我們真正民主的投票實際上是不存在的，投票選舉的主持人擁有極大的操作空間，因此無論什么規則都會造成投票結果有失公平。在上面的案例中，按照“少數服從多數”原則投票選舉產生的結果——韓餐，并不是令所有人都滿意的結果。

“人是不可靠的”這句話，在阿羅不可能定律中又有了新的注解。在這種“少數服從多數”的決策方式中，決策以一種大家公認的程序——民主表決來協調大家的意見，從而使組織的運行效率提高，對外部環境變化反應的速度獲得提升。其優點是顯而易見的，正所謂“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，整個決策過程可以提供更完全的信息和知識，更多樣的經驗和觀點，增加決策結果的正當性。但是其局限性也是相當明顯的，正如案例中最后得出的結果一樣，這種投票制在被人為地利用了規則之后，最終只會成為少數人獲得利益的工具，無法實現真正的民主決策。

因此，在集體決策中，為了更好地發揮群體決策的作用，則需要根據實際情況來決定是采用“少數服從多數”的原則，還是采用其他群體決策的方法。

十三、擁有預見未來的能力——德爾菲法

德爾菲法是20世紀60年代初，美國蘭德公司的專家們為避免集體討論中存在的、屈從于權威或盲目服從多數的缺陷，而提出的一種有效的群體決策的方法。這一名稱起源于一則有關古希臘太陽神阿波羅的神話。相傳太陽神阿波羅在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲的主人。阿波羅不僅年輕英俊，而且對未來有很強的預見能力，因此人們借用此名，作為這種方法的名字。

運用這種決策方法時，參加的專家可以互不了解，它采用匿名方式反復多次征詢意見，進行背靠背的交流，以充分發揮專家們的智慧、知識和經驗，最后匯總得出一個能反映群體意志的預測結果，它因此也被稱為“背靠背法”。

德爾菲法本質上是一種反饋匿名函詢法，其過程可簡單表示為：匿名征求專家意見——歸納、統計——匿名反饋——歸納、統計……若干輪后，停止。總之，德爾菲法是一種利用函詢形式的集體匿名思想交流過程。

有一家生產清潔用品的公司研制出一種新的潔廁劑，目前市場上還沒有同類產品出現，因此沒有相關數據可以獲得。公司決定對可能的銷售量做出預測，以確定產量。該公司成立專家小組，聘請研發、生產、財務、市場和銷售方面的8位專家，要求大家給出該產品最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數字，同時說明自己做出該判斷的主要理由。8位專家開始了解新產品的特點、用途，并在對人們的消費能力和消費傾向進行了深入調查后，做出了個人預測。

完成第一次預測后，組織者將專家們的意見收集起來，歸納整理后返饋給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預測重新考慮。在第二次預測中，除張某外，其他專家都做了不同程度的修正。在第三次預測中，大多數專家又一次修改了自己的看法。第四次預測時，所有專家都不再修改自己的意見了。因此，專家意見收集過程在第四次后停止。最終預測結果為最低銷售量400萬件，最高銷售量600萬件，最可能銷售量490萬件。

如案例中所示，德爾菲法就是要通過多輪表達意見，不斷修改，最終產生一個使所有人都滿意的結果。作為一種主觀、定性的方法，它的應用范圍非常廣泛。小到對諸如銷售量、回款率的預測，大到對項目投資的考量，在很多領域中德爾菲法都發揮著重要的作用。例如，我們在考慮是否投資一個項目時，需要對該項目的市場吸引力做出評價。我們可以列出與同類市場吸引力有關的若干因素，包括年市場增長率、整體市場規模、競爭強度、歷史毛利率、對技術的要求、對能源的要求及對環境的影響等。每一個因素在構成市場吸引力時的重要性（即權重）和該因素的得分，需要由管理人員的主觀判斷來確定。這時，我們同樣可以采用德爾菲法。

德爾菲法的優點主要是簡便易行，科學性和實用性較強，可以避免因懼怕權威而隨聲附和、不能表達自我意見，以及固執己見、不肯接受他人意見等情況，同時也可使大家發表的意見較快集中，形成具有一定科學性合理性的綜合意見。

當然，任何方法都不是完美的，德爾菲法的缺點在于決策具有較強的主觀性，受專家集體主觀判斷的影響，專家的回答往往比較草率。另外，在專家的選擇方面也較困難，征詢意見的時間較長，對于快速決策難以使用。盡管如此，本方法仍不失為一種我們常用的有效的群體決策的方法。其具體的步驟如下。

1.組成專家小組

確定專家，而且保證專家彼此互不相識，事先更不知道還有哪些人參加預測，整個決策過程是在一種完全匿名的情況下進行的。專家人數的多少可根據預測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。

2.向參加者說明問題

向所有參加決策的專家提出所要預測的問題及相關要求，并附上所有背景材料及其他專家要求提供的材料，然后要求專家們做書面答復。在答復過程中專家相互間不能進行溝通和商討，只能提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料提出預測值的。

3.匯總專家的意見

將專家們第一次提出的意見進行匯總整理。一種方法是組織者對這些意見進行對比，然后再分發給各位專家，讓專家比較自己與他人的不同意見，進而對自己的意見和判斷進行修改；另外一種方法是請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分發給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。

4.反復修改直至達成最終意見

將專家們修改后的意見進行整理匯總，并再次分發給各位專家，進行第二次修改。通常，這種收集意見和意見修改的過程要經過三四輪，甚至更多，直到每一個專家都不再改變自己的意見為止。

5.對專家的意見進行綜合處理

對專家們的最終意見進行分類、匯總，請更高一級的專家或全體專家召開專家會議，從中選出最優方案作為最終的行動方案。

十四、時刻關注經濟界的“天氣預報”——經濟周期

當經濟危機到來時，企業生產出的產品滯銷、生產設備閑置、利潤微薄，甚至紛紛破產倒閉，很多人因此失去了工作，社會經濟進入蕭條甚至衰退時期；而在經濟繁榮時，人們卻可以享受令人興奮的經濟擴張和繁榮，商品供不應求，企業加班加點、利潤豐厚，就業不再成為社會的一個難點，經濟的持續增長使人們的生活水平迅速提高。

很多時候，經濟的波動就像天氣變化，總有晴天陰天，與天氣變化一樣，經濟波動也具有一定的規律性。經濟學家發現，一次持續的經濟繁榮往往會被隨之而來的經濟危機替代，而在經歷了痛苦的蕭條以后，往往又伴隨著一次或長或短的繁榮。

為了更好地了解經濟周期這種復雜的經濟現象，經濟學家將它分為擴張、頂峰、衰退和蕭條四個階段。擴張階段開始時是從上一個經濟周期的最低點開始的，此時產出和價格均處于最低水平。隨著經濟的復蘇，價格也開始逐步回升，生產恢復、需求增長；頂峰階段是經濟周期的高峰階段，由于投資需求和消費需求的不斷擴張超過了產出的增長，刺激價格迅速上漲到較高水平；衰退階段出現在經濟周期高峰過去后，經濟開始下滑，由于需求減少，供給大大超過需求，價格迅速下跌；蕭條階段是經濟周期的谷底，供給和需求均處于較低水平，價格停止下跌，處于低谷。在整個經濟周期演化過程中，價格波動略滯后于經濟波動。

人類進入商品社會以來，經濟的發展總是出現擴張與緊縮的交替更迭，如此循環往復。盡管人們一直在不斷探索經濟周期的原因，企圖克服經濟危機的一再上演，但時至今日，人類似乎仍然無法完全規避經濟危機所帶來的風險。在經濟周期的影響下，企業家們越來越多地關心經濟形勢，也就是“經濟大氣候”的變化。

一個企業，無力決定它的外部環境，但可以通過內部條件的改善，來積極適應外部環境的變化。在這方面，海爾集團董事長張瑞敏在應對經濟危機時的轉折之舉著實令人嘆服。

張瑞敏經常引用孟子的這句話：“生于憂患，死于安樂”。2009年元旦前夕，溫家寶總理到山東青島視察，海爾集團董事局主席張瑞敏在匯報時說：“面對金融危機，我們認為，不僅要‘過冬’，還要學會‘冬泳’。”海爾集團是如何“冬泳”的呢？張瑞敏提出，在金融危機面前企業“過冬”，就要保證兩條：豐衣和足食。“食物”就是訂單，“衣服”就是現金流。沒有訂單就等于沒有“食物”，不餓死也會餓暈，有了產品卻不能迅速變現，成為庫存，就沒有了現金流，也就等于沒有了“衣服”，還是要凍死。因此，面對金融危機，海爾開始了從“砸冰箱”到“砸倉庫”的轉折過程。2008年7月，金融危機愈演愈烈，海爾實施了“砸倉庫”的商業創新模式，以防止“兩多兩少”（庫存多、應收多；利潤少、現金少）。張瑞敏說：“砸冰箱是質量創新，而砸倉庫則是商業模式創新，是幫助企業渡過危機的一種新型嘗試。”

在經濟衰退面前，海爾集團在其他企業都在減速時，借機趕超，逆流而上，在絕望中尋找希望，在危機中尋找轉機，使企業新的產品品種和市場渠道的擴充都得到了大幅度的提升，增強了企業的競爭力。這就是海爾集團的掌門人張瑞敏及時掌握經濟“天氣預報”，積極應對惡劣經濟天氣的結果。

十五、經常對行動背后的想法加以檢視——雙環學習

雙環學習是與單環學習相對而言的。單環學習是指一般性的學習，追求的是行為和結果之間的匹配，它是組織正常運轉的保證。簡單地說，單環學習能夠維持組織的正常行為，但不能取得明顯的改進效果。

雙環學習是在單環學習的基礎上，去尋求組織行為的原因，并試圖通過對行為的結果進行預測，進而改變組織行為，使組織活動取得根本性改善的學習性行為。從本質上講，雙環學習可以使組織取得真正的改進。只有能夠進行雙環學習的組織，才是學習型組織。

一位局級機關的辦公室副主任，向單位提出調離申請，原因是沒有升職為主任。實際上，這并不是他申請調離的真正原因。真正的原因是，他在工作中遇到了一些若明若暗的障礙，工作成績引起了某些人的嫉妒。他反復考慮，如果在這個單位繼續工作下去，可能后面的工作會越來越難開展。至于主任職務，倒不是他考慮的主要因素，因為該部門新任主任是上級機關派來掛職鍛煉的一位領導，一年之后就會離開，而他這位副主任到時就是主任一職的不二人選。

但是，除了升職之外，其他那些說不清道不明的原因，很難向領導提出。因為這些原因難以說服領導，甚至會引起誤解。對方有可能懷疑，是不是這家伙心胸狹小？是不是他缺乏團隊合作精神？所以，這個副主任告訴領導的，并不是他心中自認為最重要的原因，而是挑選了領導最能接受的原因。

領導相信了這個理由，至少是表面相信了這個理由，也許他的內心并不相信，但是，為了保證自己的行為不出錯，姑且就當做這個理由具有真實性。領導心中想的是，只要采取措施，能夠把對方提出的表面理由解決了，問題也就消失了，這種思維方式就是單環學習，即根據對現有問題的認知采取行動，解決問題。

換個思路，如果這位領導通過與副主任的深入交談、調查了解，進一步探求對方的真實想法，調整自己的認知前提和解決問題的出發點，進而改變自己的行動策略，這個過程就變成了雙環學習。對于這位副主任來說，如果他能夠坦誠公布自己的困境和迷惑，而不是以表面的理由搪塞領導，并從中觀察領導的反應，再根據領導的反應調整自己的策略，尋求雙方的一致，從根本上解決問題，這時他就也變成了雙環學習。

創建學習型組織就是要創建一個完美的世界，建立科學的觀念、方法等，通過不斷學習達到更高的境界。為此，在學習時要注意以下幾個方面。

①尋找自己擁護的理論與自己正在使用的理論之間的差距，進行對比分析，然后設法縮小這個差距。

②學會綜合運用辯護與探詢，即一方面允許別人對未知和不明的情況進行詢問，另一方面對自己的觀點進行辯護，以此來增進合作性的學習，而不僅是單純提出自己的主張。

③實現學習與工作融合，領導的作用在于鼓勵和促使人們自己解決問題，取得滿意的結果，而不是控制和解決問題。

④重視組織中所展開的各種“組織學習”，看自己是否與更大的愿景和價值觀一致。

⑤“雙環學習”是可遇不可求的。我們幾乎不可能控制“雙環學習”在何時要出現，但我們可以做的是，從實際出發，持續推動“學習循環”。

“雙環學習”告訴我們，任何一個渴望在現代社會獲得成功的人，都必須首先解決一個問題，即社會的進步越來越依賴于學習，而大多數的人卻不知道如何學習。更耐人尋味的是，那些被認為最善于學習的組織成員，如一些高學歷的人員，實際上并不善于學習。當然，這里的學習并不單單指書本上的知識，更確切地說，“雙環學習”指的是一種過程，一種在互動雙方之間相互認知、交流信息，再認識，再交流信息，最終達成一致的一種學習過程。

十六、避免“一好百好，一差百差”的錯覺——暈輪效應

暈輪效應，又稱光環效應，是指人們在交往初期，總是先看到對方某一特別突出的品質，它會像太陽的光芒一樣，遮掩住他身上其他的品質。就好像白天看星星時，雖然星星仍在那里，但是，太陽的耀眼光芒使人們看不到星星的存在。

一位心理學家曾做過一個非常有趣的實驗，他讓被試驗者看一些照片，照片上的人有的富有魅力，有的毫無吸引力，有的感覺一般，然后他讓被試驗者在與魅力無關的特點方面評定這些人。結果表明，被試驗者對有魅力的人比對無魅力的人賦予更多理想的人格特征，如和藹、沉著、好交際等。這個實驗的結果其實就是暈輪效應在做怪。

暈輪效應帶給人們在認知上的消極后果就是偏見。所謂抓住一點，不及其余，一個走進“暈輪效應”迷宮的人，勢必會產生偏見。例如，喜愛一件物品，就認為它什么地方都好，稱心如意；如果不喜歡某件物品，就把它看得一錢不值。在工作中，如果某個領導對你產生了暈輪效應，即使你以后做了好事，他也仍然可能固執地認為你這是“別有用心”或“偶爾為之”。下面這個案例就是暈輪效應的很好證明。

小林是一名旅行社的導游，有一次，他陪同一群來自中國臺灣的游客到西安游玩，其中一位阿姨囑咐他說到了西安，一定要品嘗“羊肉泡饃”這道風味名吃。可是到了西安，小林就把這事給忘記了。旅行的下一站是桂林，游客又提起這件事，小林這才想了起來，他趕緊向客人道歉，并表示要增加其他節目作為補償。雖然他擔心游客還是會有意見，但沒想到的是游客卻反而把小林安慰了一番。

事后，他覺得非常奇怪，就把這件事講給女朋友玲玲聽。玲玲也覺得有點奇怪，按道理說，旅行社的游客大多都是很挑剔的，對于這種事情多少都會有些意見，這位游客怎么會態度這么好呢？玲玲也是一名導游，她想了想，問小林：“你會不會是做了什么事，讓游客特別感動，結果連你的失誤也包容了呢？”

玲玲猜對了，團隊入境不久，小林的確是做了件讓游客非常感動、非常佩服的事。那還是在南京中山陵游覽的時候，一個小偷偷了游客的提包，小林發現后縱身從高臺上往下一跳，截住了小偷的去路。那提包是一對夫婦的，里面除了錢、信用卡之外，還有他們重要的證件及文件。小林幫他們奪回了提包，這對夫婦自然是對小林感激不盡。全團的客人也都贊嘆不已，說是看見小林從那個高臺上往下跳的時候，就像好萊塢電影中的英雄一樣。

聽完小林的敘述后，玲玲說：“忘記訂‘羊肉泡饃’當然是工作上的疏忽，但是，正是因為你之前的英勇行為，讓客人對你產生了良好的印象，他們對你的評價一定是個大大的好人呀！既然是好人，那么失誤就肯定不是存心的。所以，這次的事情，還是你自己做的好事感動了客人呀！”

在本案例中，小林見義勇為抓小偷的舉動，讓游客們認為他是一位人格高尚的導游，這一光芒遮掩了他漏訂“羊肉泡饃”的失誤。“暈輪效應”是一把“雙刃劍”，導游好的品質先被旅游者認知，后來的失誤就會被遮掩；反之，一旦游客對導游形成了不好的印象，那么導游后來的優良品質和優質服務，旅游者也會視而不見，甚至還會放大導游的微小失誤。

在商業界，合理利用暈輪效應，也能成為商業促銷的一種有效手段。比如說，國外一些著名品牌應用暈輪效應原則，不再將產品作為孤立的“光桿產品”來銷售，而是通過為產品“打光環”、做廣告，進一步提升產品形象、品牌形象及企業形象，使其成為“光環產品”、“明星產品”，從而提高產品的競爭力。日本松下電器公司每日在上班高峰時，都會派出幾名小姐站在路邊向過往的行人鞠躬問好，并遞上印有本公司字樣的香巾為行人擦汗。十幾年如一日，為的就是給別人留下好印象，增加其產品的“光環”。

由于暈輪效應會給人的認知造成障礙，影響我們正確地判斷事情，因此，我們應該告誡自己不要被別人的暈輪效應影響，陷入暈輪效應的誤區。這就要求我們在認知過程中不要戴空間上的“有色鏡”、患時間上的“近視癥”，當我們去評價、認知他人時，只有在感覺的材料十分豐富且符合于實際時，只有當這些材料和事實內部必然的、本質的聯系充分顯露出來時，才能得出比較正確的判斷和結論。

為克服偏見，走出“暈輪效應”的迷宮，我們還需要認識以下幾點。

1.首次印象（首因印象）

兩個素不相識的人，初次見面后所形成的直觀感覺在心理學上稱為首次印象。首次印象是產生暈輪效應的“溫床”，冷靜、客觀地對待首次印象非常重要。比如，第一次見面時對方遲到了，我們可能會因此做出一個“此人不守時”的判斷，但事實上也許對方真的遇到了某些不可抗力才會遲到。這種情況下我們就需要進一步加深對對方的了解，不要以偏概全，以一次的失誤判斷整個人。

2.刻板現象

刻板現象就是所謂的類化作用，即按照預想的類型將人分為不同種類，然后的“貼上標簽”。比如，提起教師便使人聯想到“文質彬彬”。刻板現象是導致暈輪效應的一個原因，我們在認知中，千萬別忘了人的多樣性，并不斷地修正頭腦中由于刻板現象的作用所造成的印象。

3.投射傾向

東郭先生盡管多次上當受騙，但仍不醒悟，原因是他本人有一副菩薩心腸，總認為別人和他一樣。這種把自己的某些心理特點強加給對方的現象，即投射傾向。如果我們對自己的投射傾向不加注意，沒有清醒、理智地進行自我反思，就很可能制造出“暈輪效應”，出現各種偏見。

4.以貌取人

實際生活中，許多人常會不由自主地以外貌作為主要依據去評價人，這種由表及里的推斷，含有很大的偏見成分。為此，我們在認識他人的過程中，應該避免受到表象的迷惑，注重了解對方的思想、行為和心理等深層次的東西，這樣，我們才能有效地擺脫外貌暈輪效應的影響。