2.7 通過(guò)機(jī)會(huì)牽引，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展

任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。并且，這四種力量之間存在著相互作用：機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多、更大的機(jī)會(huì)。”這個(gè)牽引作用是一個(gè)循環(huán)，華為員工在這樣的遞進(jìn)循環(huán)中非常主動(dòng)。如果公司的絕大多數(shù)員工都愿意在集體奮斗的大環(huán)境中充分釋放自己的潛能，他們就能共同有力、有序地推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展。

2.7.1 機(jī)會(huì)牽引人才，讓人才脫穎而出

華為員工在公司的牽引機(jī)制非常主動(dòng)，員工動(dòng)，則公司動(dòng)。為此，公司和管理者應(yīng)當(dāng)竭盡所能、采取措施，為員工盡可能地創(chuàng)造機(jī)會(huì)，用機(jī)會(huì)去牽引他們的主觀能動(dòng)性，牽引他們自動(dòng)自發(fā)地制造知識(shí)型產(chǎn)出。

用機(jī)會(huì)牽引人才，最重要的一點(diǎn)是要讓人才看到機(jī)會(huì)、看到自己在公司的發(fā)展前景。

華為某代表處人力資源部曾經(jīng)與工程部幾名遞交了辭職申請(qǐng)的員工進(jìn)行了深入的交流。通過(guò)訪談與分析，他們發(fā)現(xiàn)“對(duì)個(gè)人發(fā)展前景不樂(lè)觀”在辭職原因中占了最大比重。這些員工可能起初抱著雄心壯志、滿腔熱血奔赴華為，但在華為工作了一段時(shí)間后，他們找不到自己的位置，抑或是完成工作任務(wù)沒(méi)有給他們帶來(lái)成就感，這樣一來(lái)，他們便慢慢對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，對(duì)自己在華為的后續(xù)發(fā)展失去信心。

之所以出現(xiàn)這樣的情況，原因之一是該華為代表處在員工招聘過(guò)程中存在不足。比如，人力資源部門(mén)沒(méi)有明確“應(yīng)該招聘最適合崗位的人而不是最優(yōu)秀的人”。在華為的某些崗位，其人力資源配置出現(xiàn)了“高配現(xiàn)象”，這正是由于招聘單純追求高素質(zhì)、高學(xué)歷導(dǎo)致的。這部分員工被招進(jìn)來(lái)之后，由于所處崗位本身的技術(shù)要求相對(duì)較低，使得發(fā)生在這部分員工身上的正向激勵(lì)和引導(dǎo)不足，員工自然也就打不起精神。

第二個(gè)原因就是該華為代表處沒(méi)有注重員工在公司內(nèi)部的職業(yè)生涯規(guī)劃，也不夠重視通過(guò)梯隊(duì)建設(shè)激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。職業(yè)生涯規(guī)劃就是主管與員工共同探討員工在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展歷程，明確發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工在公司內(nèi)部的自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)過(guò)程。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，在華為這樣的高科技企業(yè)中，經(jīng)過(guò)了在公司一定時(shí)間的工作后，許多員工低層次的需求往往已經(jīng)基本或部分得到滿足，為此他們更關(guān)注的是自己的未來(lái)發(fā)展，其中便包括了在企業(yè)內(nèi)部的職位發(fā)展。

企業(yè)通過(guò)結(jié)合企業(yè)文化與發(fā)展等方式，對(duì)員工有針對(duì)性地進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，往往能夠起到十分突出的作用。因?yàn)槁殬I(yè)生涯規(guī)劃的過(guò)程，相當(dāng)于在員工面前放了一把職業(yè)發(fā)展的“梯子”，引導(dǎo)員工產(chǎn)生漸近式的發(fā)展目標(biāo)，從而使得整個(gè)員工隊(duì)伍逐漸趨于穩(wěn)定和成熟。

針對(duì)這樣的現(xiàn)象和原因，該華為代表處人力資源部門(mén)工作的老蔣（化名）深入地分析道：“在很多人眼中，薪酬待遇是企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人員最常用、最好用的因素，但不少人也忽視了，有時(shí)候薪酬待遇恰恰會(huì)變成最不堪一擊的手段，因?yàn)槟鞘菃T工所追求的較低層次的需求。”經(jīng)過(guò)對(duì)社會(huì)中同類型企業(yè)的薪酬調(diào)查和分析，老蔣發(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀企業(yè)為員工做好了職業(yè)生涯規(guī)劃后，即便它們提供給員工的薪酬待遇并不是最高的，甚至是明顯偏低的，但那些企業(yè)的員工精神面貌、員工隊(duì)伍穩(wěn)定性卻是很多高薪企業(yè)無(wú)法比擬的。這正是因?yàn)閱T工在這樣的企業(yè)中能看到自己的發(fā)展前景，從而便很樂(lè)意為企業(yè)服務(wù)。

其實(shí)在一些情況下，企業(yè)并不是真正的缺少機(jī)會(huì)供人才發(fā)展，也就是說(shuō)，很多時(shí)候，事實(shí)情況并不像員工自己想象的那樣。尤其是在華為這一類高科技公司中，產(chǎn)品的前途和個(gè)人的發(fā)展前途客觀來(lái)說(shuō)還是遠(yuǎn)大的，關(guān)鍵在于機(jī)會(huì)在哪里，員工并沒(méi)有看見(jiàn)。在這樣的情況下，“牽引”才更顯價(jià)值。企業(yè)應(yīng)該從制度著手，加強(qiáng)牽引。我們不妨來(lái)看看，該華為代表處的人力資源部門(mén)面對(duì)員工“對(duì)發(fā)展前景不樂(lè)觀”之類的辭職是怎樣應(yīng)對(duì)的。

老蔣和自己的同事經(jīng)過(guò)細(xì)致的分析和研究，便開(kāi)始在工程部推行員工職業(yè)規(guī)劃與梯隊(duì)建設(shè)，并出臺(tái)了一系列政策，采取了配套措施。

第一，培育第二梯隊(duì)，用梯隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)活力。華為公司在該地區(qū)的技術(shù)支援隊(duì)伍包括兩個(gè)部分：深圳華為技術(shù)支援隊(duì)伍和該代表處華為技術(shù)支援隊(duì)伍。兩支隊(duì)伍的業(yè)務(wù)工作基本是融為一體的，但區(qū)域經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等職位基本上由深圳華為的工程師來(lái)?yè)?dān)任。然而，隨著該代表處技術(shù)隊(duì)伍的發(fā)展壯大，在隊(duì)伍中間已經(jīng)涌現(xiàn)出了一批各類產(chǎn)品的技術(shù)專家，并且已經(jīng)能夠獨(dú)立挑起網(wǎng)上維護(hù)與技術(shù)支持的重?fù)?dān)了。針對(duì)這樣的現(xiàn)象，人力部門(mén)決定加強(qiáng)第二梯隊(duì)建設(shè)，從而促進(jìn)技術(shù)專家與技術(shù)管理人才進(jìn)一步成長(zhǎng)。基于這一理念，人力部門(mén)還提出了代表處華為工程部第二梯隊(duì)建設(shè)的“一一三五工程”：成熟一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，培養(yǎng)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，培養(yǎng)三個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，成熟五個(gè)技術(shù)專家，并具體到個(gè)人。這一舉措無(wú)疑能強(qiáng)有力地牽引該代表處華為的技術(shù)人員繼續(xù)成長(zhǎng)，也讓他們找到了自己進(jìn)一步發(fā)展的目標(biāo)。

第二，建立內(nèi)部崗位調(diào)度制度，為優(yōu)秀員工內(nèi)部流動(dòng)創(chuàng)造條件，為員工在公司內(nèi)部的生涯發(fā)展提供職業(yè)發(fā)展通道。對(duì)于任職資格達(dá)標(biāo)，在現(xiàn)崗位業(yè)績(jī)顯著且希望調(diào)動(dòng)崗位的員工，公司可以在擁有職位空缺的前提下，提供內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)。這一舉措無(wú)疑為員工拓寬自己的職業(yè)發(fā)展道路打開(kāi)了窗戶。

第三，建立主管與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通制度。在這一制度下，主管每年會(huì)與員工就個(gè)人在公司內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行雙向交流。

第四，推行任職資格認(rèn)證。這一舉措的目的在于鼓勵(lì)員工“干一行，愛(ài)一行”，在個(gè)人所工作的領(lǐng)域成為專家。公司提供同一職位的不同專業(yè)水平階梯，并輔之以相應(yīng)的薪酬政策，因此，員工個(gè)人的職業(yè)生涯除了晉升至管理崗位外，還能選擇向?qū)I(yè)技術(shù)領(lǐng)域深入發(fā)展的途徑。

第五，對(duì)于行政后勤服務(wù)員工，該代表處同樣考慮通過(guò)崗位技能等級(jí)制度評(píng)定的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

除了職業(yè)規(guī)劃和梯隊(duì)建設(shè)，用機(jī)會(huì)牽引人才還有許多不同的方式，這與具體情況有著很大的關(guān)系。比如，對(duì)于在艱苦地區(qū)的崗位工作的員工，任正非則提出了不同的、新穎的“牽引”之道。任正非提出：要讓干部循環(huán)流動(dòng)起來(lái)，讓他們通過(guò)參加先進(jìn)地區(qū)的作戰(zhàn)，充分提高自己的能力，因?yàn)槠D苦地區(qū)和先進(jìn)地區(qū)各有各的重點(diǎn)工作、基礎(chǔ)工作，通過(guò)循環(huán)流動(dòng)，員工之間能夠形成循環(huán)賦能，從而充分激發(fā)員工的潛力。

2.7.2 人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品

當(dāng)人才的潛力被激發(fā)、積極性被充分調(diào)動(dòng)后，他們自然會(huì)專注于自己的工作任務(wù)和工作成果。對(duì)于華為而言，當(dāng)一大批人才得到了機(jī)會(huì)的牽引，他們便會(huì)更加自發(fā)地投入到技術(shù)研發(fā)中，技術(shù)研發(fā)又能牽引產(chǎn)品研發(fā)，一環(huán)扣一環(huán)，這就是知識(shí)型人才的力量。

華為員工伍漫波在工作時(shí)的座右銘是“要把每一件事都做到精彩絕倫”。正是這樣的精神面貌，使她在公司的技術(shù)研發(fā)中大放異彩，也讓公司的技術(shù)成果水平不斷提高，攻克又一個(gè)高地。

2010年，伍漫波在IP開(kāi)發(fā)部，其間有一段時(shí)間，6G多框路由器產(chǎn)品每天都有零星鏈路存在少量誤碼。針對(duì)這樣的問(wèn)題，伍漫波從同事那里打聽(tīng)到：每天有誤碼的鏈路各不相同。聽(tīng)到這樣的情況，伍漫波急了，因?yàn)檫@意味著問(wèn)題比想象中的復(fù)雜，是由于設(shè)計(jì)余量不足造成的，一時(shí)之間難以解決。

在主管的大力支持下，伍漫波主動(dòng)擔(dān)下了“攻山頭”的角色，積極解決問(wèn)題。由于早期系統(tǒng)設(shè)計(jì)的時(shí)候，開(kāi)發(fā)人員還不具備足夠的認(rèn)識(shí)，因此系統(tǒng)中存在著短鏈路問(wèn)題、阻抗控制問(wèn)題、PCB（Print Circuit Board，印制電路板）制造良率問(wèn)題等，再加上光模塊生產(chǎn)測(cè)試控制問(wèn)題等，情況很復(fù)雜。伍漫波仔細(xì)地分析系統(tǒng)，一塊一塊單板看PCB，對(duì)比現(xiàn)有各種測(cè)試問(wèn)題，尋找系統(tǒng)鏈路瓶頸，從部件和設(shè)計(jì)兩個(gè)環(huán)節(jié)，和團(tuán)隊(duì)一起找出了影響高速系統(tǒng)可靠運(yùn)行的瓶頸。經(jīng)過(guò)優(yōu)化，產(chǎn)品一次就通過(guò)了可靠性環(huán)境實(shí)驗(yàn)。

由于在6G多框路由器產(chǎn)品的問(wèn)題解決中表現(xiàn)不錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)過(guò)多久就又給伍漫波布置了新任務(wù)：由伍漫波擔(dān)任高速設(shè)計(jì)小組的技術(shù)負(fù)責(zé)人，將路由器繼續(xù)升級(jí)到10G+，單槽位容量要求達(dá)到400GB。對(duì)此，伍漫波仍然繼續(xù)保持著“產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的，細(xì)節(jié)決定成敗”的良好心態(tài)，從器件選型到PCB設(shè)計(jì)，對(duì)所有環(huán)節(jié)的工作，她都親手參與。由于廠家對(duì)紋波的要求十分苛刻，伍漫波會(huì)專門(mén)出差去向多個(gè)供應(yīng)商取經(jīng)；她同時(shí)也直接負(fù)責(zé)電源供電系統(tǒng)的所有實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)。經(jīng)過(guò)一番努力，不出所料，伍漫波再一次完成了任務(wù)，產(chǎn)品的測(cè)試結(jié)果喜人。

在好消息傳出不久，產(chǎn)品線打算繼續(xù)乘勝追擊，希望能實(shí)現(xiàn)EX平臺(tái)的20G+設(shè)計(jì)，并繼續(xù)把核心路由器容量翻翻到1TB，以支撐產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步提高。伍漫波以同樣的精神面貌和工作狀態(tài)，和其他同事經(jīng)過(guò)了近一年的多方探索，再次成功達(dá)成目標(biāo)。

在華為，像伍漫波這樣的優(yōu)秀人才還有許多，正是他們的辛勤付出和貢獻(xiàn)，使華為的產(chǎn)品一次又一次地滿足了客戶的需求，使華為始終保持著自身強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.7.3 產(chǎn)品牽引出更多機(jī)會(huì)

從機(jī)會(huì)到產(chǎn)品，公司相當(dāng)于完成了一個(gè)階段上的發(fā)展，但是發(fā)展是無(wú)止境的，尤其是對(duì)于華為所處的科技行業(yè)而言。因此，華為在產(chǎn)品產(chǎn)出后，要借助產(chǎn)品為自己爭(zhēng)取更多、更好的機(jī)會(huì)，用新的機(jī)會(huì)帶動(dòng)新一輪牽引循環(huán)。其中，市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)便是這方面的主力軍。除了這些主流渠道以外，華為還在不斷地探索著新的可能。

比如，任正非在2014年的一次講話中提出：對(duì)于產(chǎn)品的生命后周期，要有商業(yè)化的思維方式。借助產(chǎn)品生命后周期的剩余價(jià)值，使產(chǎn)品再次激發(fā)機(jī)會(huì)。

在講話中，任正非談到：“我們不要老是覺(jué)得產(chǎn)品的收尾工作是不賺錢(qián)的，實(shí)際上收尾工作也能賺大錢(qián)。在這方面，我們應(yīng)該向日本人學(xué)習(xí)，日本人在賣(mài)汽車(chē)方面是很有經(jīng)驗(yàn)的，他們有很多二手汽車(chē)要淘汰，他們便把這些汽車(chē)賣(mài)到非洲去，售價(jià)非常便宜，但是備件可以賣(mài)得很貴。遷移到我們?nèi)A為，我們的C&C08已經(jīng)失去了競(jìng)爭(zhēng)性，客戶也不會(huì)引入其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這個(gè)時(shí)候，如果你們能夠?yàn)镃&C08做好生命后周期管理，通過(guò)優(yōu)化備件和維護(hù)，同樣能夠多賺錢(qián)。這種方式客戶接受，你們實(shí)際操作起來(lái)也不難，關(guān)鍵是要想到和學(xué)會(huì)這些方法。”

其實(shí)，關(guān)注產(chǎn)品的生命后周期，只是“用產(chǎn)品牽引更多機(jī)會(huì)”的眾多方式的其中一種。更重要的是，只有每一個(gè)員工積極主動(dòng)地去尋找“用產(chǎn)品創(chuàng)造機(jī)會(huì)”的做法，機(jī)會(huì)才會(huì)源源不斷，整個(gè)牽引體系才能始終充滿勃勃生機(jī)。

2016年，華為集結(jié)2000多名高級(jí)專家及高級(jí)干部走上“戰(zhàn)場(chǎng)”，讓他們真正去理解客戶需求。在出征將士的送行大會(huì)上，任正非強(qiáng)調(diào)到：“華為錯(cuò)過(guò)了語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代，不能再錯(cuò)過(guò)圖像時(shí)代。”

在機(jī)會(huì)面前，華為在短時(shí)間內(nèi)選拔了一大批有15～20年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)專家及高級(jí)干部投入戰(zhàn)場(chǎng)，希望將他們對(duì)技術(shù)深刻的理解能力，與前線將士的戰(zhàn)場(chǎng)掌控能力結(jié)合在一起，打好一場(chǎng)圖像時(shí)代的產(chǎn)品高地之戰(zhàn)。