2.6 以奮斗者為本，不讓“雷鋒”吃虧

華為價值分配的準則是“以奮斗者為本”，正如前文中簡單提到的，華為重視知識勞動者中的奮斗者。華為是世界500強企業中極少數未上市的公司，沒有任何外部資本股東。在肯定貨幣資本貢獻的同時，其“貨幣資本+勞動資本”的制度設計，首先肯定的是勞動資本的貢獻，因為這些來源于華為奮斗者的勞動資本代表著華為持續擴張的長期動力，奮斗者理應更多地分享公司發展的成果。

2.6.1 干部晉升全憑貢獻

除了物質激勵，工作機會和職位晉升同樣是華為價值分配的重要組成部分，崗位和職位激勵與華為公司內部的人才發展密不可分。其中，干部晉升就是華為人才發展的一個重要渠道。原本只承擔技術任務的知識勞動者在自己的本職工作已經駕輕就熟后，理應被提供走向管理崗位的機會，這一方面能為公司培養更多的管理后備人才，另一方面也使這些勞動者在華為有更加長遠的職業規劃。如何選拔和確定干部晉升人選呢？華為的原則是“全憑貢獻”。

這一原則，從華為創立之初至今，始終貫徹得很徹底，所以類似“提拔不公”引起的組織內訌、消極情緒以致團隊分裂的現象在華為的歷史上很少發生。所有員工進入公司后，都明確地知道自己應該如何做才能更快地晉升：要想快速進步，就到非洲去、到艱苦的地方去；要想做“將軍”，就到“上甘嶺”去、到主航道去。華為很少講“培養干部”，任正非倡導的是“賽馬哲學”，這一哲學的主要道理是：“將軍”是戰場上打出來的，而不是培養出來的。

對于這樣的理念，華為的管理層也是普遍認同的。

華為芯片公司的總裁曾說：“華為沒有花架子，所以華為人也很少玩花樣。我們公司的基本概念是樸實的，喜歡玩花樣的人很難在公司濫竽充數、搭便車、占便宜，即便混過了一時，最終還是會被甄別出來的。只有不斷貢獻、出成果的奮斗者們，才會在華為內部的人才競爭中脫穎而出。”

華為輪值CEO徐直軍也對華為晉升干部的原則表示贊同：“為什么打仗的時候最容易選拔干部呢？因為戰爭首先是真刀真槍地搏命，是殘酷的。想當干部，首先要不死，你沒死就意味著你帶領的隊伍能打勝仗；如果打了敗仗，你和你的士兵自然就被圍剿了。這也就是為什么大家說‘時勢造英雄’，戰爭年代產生的干部都是真正以績效為導向的。”

在華為這樣需要時時刻刻圍繞核心競爭力戰斗的公司，選用誰、提拔誰，也需要像戰爭中的軍隊一樣嚴苛，信息、通信、科技領域中的競爭，本身就是一場龐大而無聲的戰爭。建立“全憑貢獻”的干部晉升原則，華為得以在組織內部構建一個清晰的導向，把所有力求上進的奮斗者的關注點都聚焦到一點，讓大家清楚地知道：只有好好干、干出成果，才可能在華為有更好、更大的發展舞臺；拉關系在華為是不管用的，除非拍客戶的“馬屁”，竭力為客戶解決問題。

2.6.2 及時表彰、獎勵和補助優秀的奮斗者

在提到“以奮斗者為本”的理念時，任正非不忘加上“不讓‘雷鋒’吃虧”。雷鋒喜歡做好事，并且做好事不留名，而不留名自然也就沒有相應對等的回報。然而在企業，員工付出自己的智慧和勞動并不是在“做好事”，他們是在為企業創造價值，也是在為自己爭取更多的價值，因此，企業理應給予他們相應的回報。在表彰、獎勵和補助優秀的奮斗者方面，華為是慷慨的。

同時，華為在回報的發放上也非常及時。這樣做的好處是：一方面，及時的獎勵能夠縮短員工的“期待時長”，做出了成績后，員工一邊繼續努力，一邊可能想著自己會得到什么樣的獎勵，如果公司能夠獎勵及時，員工就能繼續專注于自己的工作；另一方面，及時的獎勵也能向員工表明，公司一直都在密切地關注著大家的表現，每個人做得好與不好，公司都會看在眼里。

華為每年都有一大批優秀的奮斗者在國外一些條件艱苦的地方作業，他們除了要克服工作任務方面的技術難題，還需要與當地較為落后的自然條件或社會條件做斗爭。因此，公司理應給他們更多的支撐。華為給艱苦地區奮斗者的福利重點體現在外派補助上。華為的外派補助包括三項：外派離家補助、外派艱苦補助和外派伙食補助。其詳細情況如下：

外派離家補助，15000元（工資基線）×0.75×0.8=9000元。其中，工資高于15000元的員工，按實際工資計算；工資低于15000元的員工，按15000元計算，即外派離家補助最少為9000元。

艱苦補助，根據不同的國家條件分為以下四種情況：

A類特別艱苦地區的艱苦補助為50美元/天，包括安哥拉、阿富汗、尼日利亞。

B類艱苦地區的艱苦補助為40美元/天，包括非洲（埃塞俄比亞、坦桑尼亞、蘇丹、加納、塞拉利昂、中非、莫桑比克、厄利特利亞、烏干達、馬里、剛果（金）、剛果（布）、布及納法索、乍得、索馬里、贊比亞、盧旺達、布隆迪、幾內亞比紹、馬拉維、毛里塔尼亞、赤道幾內亞、尼日爾、馬達加斯加）；亞洲（柬埔寨、老撾、緬甸、孟加拉）；中東（也門、伊拉克）。

C類一般國家（A、B、D之外的國家）的艱苦補助為25美元/天。

D類發達地區的艱苦補助為0美元/天。

外派伙食補助，“員工吃多少，公司付一半”，設有根據當地消費水平決定的補助上限。

類似非洲一些艱苦地區的通信設備在華為進入之初，市場幾乎是一片空白，西方公司基本不去這些地方。而華為為了切入國際市場，決心集中軍力從艱苦地區打開缺口。為了鼓勵優秀的華為員工去開辟這些“新大陸”，華為整個人力資源政策向這批“開拓者”傾斜。華為對艱苦地區奮斗者的補貼慷慨到什么地步呢？有時候在艱苦地區，甚至會出現員工補貼用不完的情況。但由于華為明確規定補貼要全數花費在提高員工的生活質量上，于是代表處就從國內聘請大廚過去，還用飛機空運食材。有了這樣的補貼，奮斗者們就能夠在艱苦的環境下奮斗得舒心一點。從2015年起，華為進一步加大了對艱苦地區的補助，最高可達100美元/天，同時擴大了A類、B類的地區范圍。

除了補貼以外，華為對優秀員工的獎勵也是做足了功課，只要員工的工作成果突出，公司必然重獎。

2013年上半年，剛果代表處在東南非地區部實現了收入第一、回款第二的佳績，訂貨和市場目標也全部達成。因此，為了表彰貢獻突出的員工和團隊，弘揚奮斗精神，及時激勵貢獻者，剛果代表處在同年7月底便結合例行的團隊建設活動，舉辦了一場表彰慶祝會。慶祝會的氛圍十分熱烈，中外員工和家屬積極互動，在樂隊的伴奏下，頒獎、抽獎、慶祝生日，為了推廣華為終端品牌，代表處一共提供了20部Ascend P6手機作為抽獎獎品。

可以看出，這樣的一系列活動讓員工相信，做得好就有獎勵，同時也增強了員工的自豪感和歸屬感，激發了全體員工向更高目標前進的信心。

在表彰和獎勵方面，華為還會在特殊時期給予特殊對待。比如，對于一些在突發狀況下迎難而上、臨危不懼的奮斗者，華為會授予他們特殊的獎勵。

2008年，四川汶川地震的時候，華為快速組織工作人員奔赴災區搶修通信設備。當時余震不斷，所有去往現場的華為人都面臨著受傷的風險，但華為必須在此時趕往危險之地，只有做到通信信號暢通，才能保證國家的營救工作順利開展。

在那段時間里，災區險象迭生。因為缺乏物資，有人靠著一包壓縮餅干支撐了24小時；因為時間緊迫，有人連續工作了40多個小時，被醫生強制休息；有人每天接500個電話，奔波聯絡，保證搶修工作順利進行；有人冒著坍塌危險，6次往返漏水隧道；有人勞累虛脫，還要和客戶討論解決方案。

在救災搶通之后，華為對所有在災區最前線奮戰的員工進行了獎勵。任正非親手在水晶磚上寫下“讓青春的生命放射光芒”的寄語并署上他的簽名。這次災區搶修一共贈予127名一線員工工作紀念獎章。但是，由于當時條件有限，大部分員工收到的是一塊木質的獎章。7年之后，華為決定重鑄“2008汶川地震救災搶通英雄紀念章”。這枚紀念章是由奧地利鑄幣廠純手工打造，紀念章的正面記錄了汶川地震時的災難現場，背面則鐫刻了華為人保障全球通信網絡運行的責任。

任正非曾經說過：“在考核干部的過程中，得過瘧疾就是受過傷，當然，也不能故意去得瘧疾。要統計統計，讓大家申請，至少要發個紀念章，而且升級要優先于其他人。”由此可見，任正非和華為始終是將員工的貢獻和付出收于眼底、銘記在心的。正是因為有這樣真誠對待員工工作成果的態度，華為才源源不斷地涌現出一批又一批奮斗者。

2.6.3 員工報酬和待遇要像業務一樣聚焦

華為的員工報酬和待遇，總是像其業務一樣聚焦。華為的管理者向來不強調公司的業務要如何迅猛發展，或者要在多長時間內趕超誰。任正非說：“華為需要做的，是超過自己的肚皮，一定要自己吃飽。如果自己的肚皮都沒有吃飽，又怎么去趕超別人呢？”所謂“吃飽”，就是要將業務聚焦，扎扎實實地發展壯大，只要自己堅持下來了，堅持到別人堅持不了的時候，公司自然就強大了。

公司要“吃飽”，公司的骨干員工自然要首先“吃飽”，這就是為什么員工的報酬和待遇也要聚焦。聚焦到哪？聚焦到勤于奮斗、精于奮斗的員工。這一思路無疑覆蓋到華為價值分配的各個方面。

2017年12月底，一則關于華為內部提成獎金方案的文件曝光。該方案稱：“只要在內、外合規的邊界內達到目標，搶的糧食越多，分的獎金越多，13級就可以拿23級的獎金。”意思就是普通員工的獎金也可達百萬元。

后經華為證實，這份被公眾誤認為是年終獎頒發方案的內部文件，其實是《榮耀品牌手機單臺提成獎金方案》。該文件由華為公司創始人任正非簽發，目的是牽引榮耀品牌手機提升銷售規模。方案顯示榮耀品牌手機按銷售臺數提成，不同檔位、不同型號的手機單臺提成相同。計算方法是榮耀品牌手機獎金值=單臺提成×銷售臺數×加速激勵系數×貢獻利潤額完成率。一線組織按銷售臺數直接獲取獎金，平臺組織按對一線的服務和支撐貢獻獲取獎金。這一方案從2017年10月份開始執行。

榮耀此次出臺這一手機單臺提成獎金方案，目的就是聚焦終端消費者，提升手機銷售規模。華為內部員工對此評論稱，第一次聽說公司有這種上不封頂和按照銷量計獎金的激勵政策。

華為在報酬方面從來都不遮遮掩掩，如果有員工覺得待遇不夠好，多半是因為自己還不夠優秀。華為的輪值CEO郭平曾說：“只有正確的價值分配制度，才能激發全體員工創造價值的熱情。”而他所說的價值分配制度，一定是聚焦于華為奮斗者的。

即便在基層操作崗位，華為也在不斷強化以責任與服務作為評價依據的待遇系統。其工資分配實行基于能力的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利，依據工作態度的考評結果分配；醫療保險按貢獻大小，對資深專業人員與一般員工實行差別待遇。