2.5 以結(jié)果為導(dǎo)向，導(dǎo)向沖鋒

“以結(jié)果為導(dǎo)向”是華為價值評價的中心思路。任正非曾在一次報告會上提到：“在中央研究部向我匯報工作的時候，我總是跟他們講不要跟我談過程，一談過程就有表功的嫌疑，我要聽結(jié)果、結(jié)論。”為什么在價值評價中強調(diào)結(jié)果而非過程？主要是因為過程說明不了問題，過程中的進度、貢獻，也比較難以準(zhǔn)確衡量，自然也就難以評價。因此，從可用性和可行性上，評價結(jié)果的作用和意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于評價過程。

2.5.1 從創(chuàng)造價值的角度來考核評價

從價值創(chuàng)造的角度對團隊和個人的工作表現(xiàn)進行評價，才能激發(fā)公司全員聚焦于價值創(chuàng)造。一個企業(yè)，即便有著良好的形象或者商譽，但若沒有足夠的價值創(chuàng)造能力，依舊難以存續(xù)壯大。

華為在這方面則是明確要求和強調(diào)過的。在華為的評價體系中，一切不能為客戶創(chuàng)造價值的勞動都屬于無效勞動。任正非為此做過形象的比喻：“我們把煤炭洗得白白的，但對客戶沒產(chǎn)生價值，這就不能叫艱苦奮斗。”華為人的“奮斗觀”是：盡心與盡力是兩回事。一般人可能只注意身體上的艱苦奮斗、精疲力竭，但卻不注意思想上的艱苦奮斗。只有當(dāng)身體上的艱苦奮斗真正為客戶創(chuàng)造了價值，才是值得提倡的，而這樣的“身體力行”往往是因為行動者在思想上也有所付出。

以華為的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)獎金考核為例。對于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備這類成熟業(yè)務(wù)的獎金分配，華為規(guī)定，每個代表處必須實現(xiàn)基線管理，獎金以考核為準(zhǔn)，考核以基線為準(zhǔn)。在每個代表處的計劃里，都要有一條相應(yīng)的業(yè)務(wù)基線，將實際完成情況和基線進行比較。基線也不是只有一條線，銷售有基線，利潤也有基線，二者權(quán)重誰大誰小，不同時間、不同區(qū)域，權(quán)重也有所不同，但不是隨意變化的。員工只需要對比基線標(biāo)準(zhǔn)去做，并且努力做好，一個周期結(jié)束后，該得多少錢，通過對照評價，一目了然，公司也會在考核后立刻發(fā)放獎金。華為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)部門的員工自己也說：“業(yè)務(wù)成果一經(jīng)公布，誰做出了怎樣的成績一清二楚，考核結(jié)果便也一目了然，做得好的人就多拿，做得差的人就少拿，誰也挑不出毛病。如果想要多拿獎金，趕上前幾名，那在下個周期把工作做好就是了。”

的確如此，以價值創(chuàng)造為標(biāo)準(zhǔn)對工作成果進行評價，有準(zhǔn)確量化的參照，既能使評價過程清晰高效，同時又能保證評價過程和結(jié)果的公正公開，從而使每個人有動力、有機會去爭取更多的價值分配。

2.5.2 組織目標(biāo)的實現(xiàn)，是價值分配的前提

華為公司內(nèi)每一個項目團隊，都會在一定時間或階段內(nèi)設(shè)立一個目標(biāo)，然后在該階段結(jié)束的時候，會考核目標(biāo)是否實現(xiàn)。在華為，組織目標(biāo)是否實現(xiàn)，是價值評價的重要標(biāo)準(zhǔn)，同時也是價值分配的前提。也就是說，只有實現(xiàn)了組織目標(biāo)，才有價值可分配。在日常工作中，有時因為團隊配合不到位等種種原因，組織目標(biāo)沒有實現(xiàn)，員工分配到的價值自然就很少。有的員工并不服氣，覺得雖然組織目標(biāo)沒有實現(xiàn)，但是每個人畢竟也是創(chuàng)造了一部分價值的，只是沒有達(dá)到某條線。其實，從個體員工的角度來考慮，這種說法不無道理；但從組織管理和組織價值評價的角度考慮，組織目標(biāo)實現(xiàn)與否，實際上是質(zhì)變與量變的區(qū)別。在組織目標(biāo)的“紅線”之下，所有的努力帶來的只是量變，而組織之所以要畫那條“紅線”，是因為達(dá)到那條“紅線”對于組織戰(zhàn)略具有重要意義，能帶來質(zhì)變。如果每次都差一點點，而仍然能被評價為“良好”并有所獎勵，組織的奮斗成果就很有可能也會一點點、一點點地消逝。

價值評價，從某種程度上來說，是在評估員工的貢獻，但想要準(zhǔn)確評估貢獻，并不是一件易事，尤其是在計量知識工人貢獻方面，很多人都被困擾著。大家困擾的點在于：個人的“收益”是可以量化的，因而可以比較；但是“投入”或“貢獻”并不容易計量，因而不好比較。對于體力勞動者來說，人們尚可研究其單位時間的產(chǎn)量、作業(yè)量，但這些“研究”在知識勞動者這里，卻失去了意義。因為大多數(shù)情況下，知識勞動者的“勞動”不是量的問題，而是質(zhì)的問題。因此，絕大部分知識勞動者的“貢獻”都是相對于“目標(biāo)”而言的，只能從他們最終的“結(jié)果”來推斷他們的“貢獻”。從這一角度來說，對于知識勞動者，只有當(dāng)他們實現(xiàn)了目標(biāo)，才有依據(jù)推斷說他們有“貢獻”、有“價值”，此時提到的“貢獻”，都是相對于“目標(biāo)”而言的。

除了上述內(nèi)容以外，關(guān)于知識勞動者的貢獻評價還有一個問題：很多知識勞動者的工作都是高度專業(yè)化的，因此，在知識型組織中，許多人的貢獻僅在工作流程有所體現(xiàn)，而在最終的目標(biāo)中是無法體現(xiàn)的。所以，如果想要直觀地分開評價員工的工作成果，容易出現(xiàn)無法辨析、無法計量、無法評估的情況。

任正非在西研所的一次講話中說道，他希望將來西安的產(chǎn)品線不要分得那么清，每個部門都是大部門制，有任務(wù)和目標(biāo)，大家經(jīng)過分工合作共同達(dá)成。不要總是單純地以技術(shù)去評價個人，而要強調(diào)集體努力下的商業(yè)成功，這才是最主要的。他還風(fēng)趣地補充道：“你要是愿意做雷鋒多貢獻，最后把自己的分享系數(shù)降低一點，我也不反對，但團隊目標(biāo)要先實現(xiàn)。”

目標(biāo)本身就是建立在企業(yè)家創(chuàng)新精神基礎(chǔ)之上的，如果不能確定有效的目標(biāo)，則別人雖然做出貢獻，也不容易產(chǎn)生利潤，對組織也就沒效果。進一步地，一旦確定了有效的組織目標(biāo)，那么，正向的價值評價和價值分配必然是在組織目標(biāo)實現(xiàn)之后，否則價值評價和分配就失去了意義，其最初的目標(biāo)確定也同樣會失去意義。

除了公司管理層面需要做好目標(biāo)管理外，從員工的角度來看，做好目標(biāo)管理和用成果說話也是對自己貢獻獲得客觀評價的依據(jù)。在價值評價方面，如果說勤勞肯干是工作的通行證，那么做出成果就是工作的資格證。評判勤勞肯干可能還會有主觀因素的干擾，但是對成果的評判將是公正客觀的，有就是有，沒有就是沒有。如果員工能夠意識到這一點，便會以更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，用實際行動追求卓越。

2.5.3 全面推行干部考核與員工計量工作制

早在1997年，華為就已經(jīng)全面推行干部考核與員工計量工作制，按照能力、業(yè)績和貢獻合理地安排員工的報酬。考核是完善價值分配的基礎(chǔ)，做到在成績面前人人平等。雖然考核制度的制定還不夠完善、準(zhǔn)確，但是華為公司還是堅決推行，保證效率優(yōu)先、兼顧公平。希望考評體系天然合理，是一種幼稚的思想。為此，任正非要求全體員工善意地關(guān)心它，并提出建設(shè)性的改進意見。在華為經(jīng)營層看來，只有堅持?jǐn)?shù)年，才可能產(chǎn)生一個合理的價值評價體系。各級管理干部都要堅決推行，并在推行中不斷改良、優(yōu)化。

推行干部考核和員工計量工作制，是將華為價值評價落到實處、落成制度的關(guān)鍵。這意味著華為的價值評價有了統(tǒng)一的方向、統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)。作為一家國際化企業(yè)，如果在價值評價方面沒有統(tǒng)一的制度要求，就可能會出現(xiàn)地區(qū)之間、部門之間評價標(biāo)準(zhǔn)不一致的情況，甚至價值評價流程會受到主觀因素的干擾，因此，任正非將價值管理體系建設(shè)工作提升到戰(zhàn)略層面來考慮。得益于價值評價體系的逐漸完善，華為人的工作也變得更加自主、高效。

陳鋼是華為在B國代表處的一名主管。當(dāng)他初到B國的時候，幾乎所有的中國員工都向他反饋過：B國富饒、民主、勞工保護和福利好，但本地員工普遍扛不住壓力，不好管理，在業(yè)務(wù)量不大時還算相安無事。

隨著B國ERP正式上線磨合，大量訂單積壓，同時，代表處的五大項目全面爆發(fā)，僅V項目就要在4個月內(nèi)完成8000站的交付，中心倉庫發(fā)貨量的需求也從每天100站激增到200站。面對這么大的業(yè)務(wù)量，代表處已經(jīng)通過各種方式新增了近40%的人員，但每天的發(fā)貨產(chǎn)出依然只提升了20%，無法滿足客戶的需求。于是，陳鋼找到本地主管溝通，要求加班，但本地主管卻要求再增加一倍的人員，而且根據(jù)B國的法律，每人每天最多加班2小時，一周總工時不能超過54小時。如果要求連續(xù)加班，工會還會提出勞動保護甚至罷工。于是，重?fù)?dān)被壓到了中國員工的身上，大部分的中國員工每天14小時連軸轉(zhuǎn)，而100多名本地員工依舊是不緊不慢，推一下動一下，讓人很著急。

主管們經(jīng)過一番分析，發(fā)現(xiàn)問題出在了價值評價環(huán)節(jié)，導(dǎo)致項目團隊得不到激活。在B國，本地員工都是拿月薪和少量加班費，干多干少幾乎是一樣的，因此他們也沒有“多勞多得”的概念。

針對這樣的問題，陳鋼迅速對價值評價機制做出了調(diào)整：首先明確和簡化工作目標(biāo)，不再每天細(xì)分客戶群，只要求每班次發(fā)貨總量至少70站；將本地員工按工作流程“撿、驗、發(fā)”分成三人一組，現(xiàn)場增加“發(fā)貨績效看板”，每天記錄發(fā)貨結(jié)果，并用柱狀圖的形式將各小組的結(jié)果公示出來，每周對前三名的小組從多元化激勵中發(fā)放獎勵，并張榜公布優(yōu)秀團隊照片。

上述措施實行了短短一周后，在沒有增加人員的情況下，B國代表處每天的發(fā)貨產(chǎn)出提升了80%，穩(wěn)定到了210站/天，并在一個月后頂住了280站/天的業(yè)務(wù)高峰。同時，各本地團隊也形成了“比”“拼”“趕”“超”的主動競爭現(xiàn)象，他們還自發(fā)研究了許多小工具提升效率，團隊士氣明顯提高。

總的來說，價值評價體系和制度的設(shè)計和建立，關(guān)鍵是要使員工能夠樹立“多勞就能多得”的意識。在這樣的意識下，員工會更加積極主動地投入工作，并爭取做出成果，因為這不僅是為了公司，同時也是為了自己。