2.4 以客戶為中心，實現商業成功

華為在價值創造環節的宗旨是“以客戶為中心”，這也是任正非反復向華為員工強調的。因為任何先進的技術、產品和解決方案，只有轉化為客戶的商業成功才能產生價值，而要實現客戶的商業成功，先要走近客戶、了解客戶的訴求和痛點，幫助客戶攻克技術上的難關，幫助客戶完成突破。基于企業性質，華為是始終面向客戶的，只有客戶實現了商業成功，華為才能實現商業成功。

2.4.1 替客戶創造價值，幫助客戶成長

“以客戶為中心”就是要想客戶之所想，在通信設備和通信科技方面，努力為客戶創造價值，為客戶解決通信難題，降低運營成本。從長遠角度來看，華為如果能夠做到充分滿足客戶的需求，達到相應的預期目標，就更容易與客戶建立長期合作和更加緊密的聯系。

具體來說，替客戶創造價值，要求華為在產品和解決方案領域圍繞客戶的需求持續創新。華為的研發人員在夜以繼日的工作中，開發出了先進的技術、產品和解決方案，但這還不夠，不能僅僅讓這些先進成果停留在研發層面，還應該讓它們真正走近客戶，使它們能真正轉化為客戶的商業成功。另外，在產品的投資決策上，華為也始終堅持客戶需求導向優先于技術導向。因為對于華為而言，只有貼近和滿足客戶需求，才有市場，而有市場了才能創收。

幫助客戶成長，具體可以在哪些方面做出努力呢？最重要的應該是幫助客戶提升競爭力和盈利能力。

1998年，在華為剛與AIS合作的時候，AIS還只是泰國的一個較小的移動運營商。正是由于華為能夠在達成合作后，快速響應AIS的需求，并且提供質量好、服務好的產品和解決方案，AIS才得以一躍成為泰國最大的移動運營商，并且成為泰國股市市值最大的公司。華為究竟為AIS做了什么呢？

1999年6月，AIS和DTAC（AIS的競爭對手）同時推出了預付費業務。當時，華為公司便有針對性地向AIS提供產品、解決方案及服務，先后8次對AIS的設備進行改建和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了后面。那段時間，華為在短短60天內完成了設備的安裝和測試，這樣的專業水準和服務質量，快速滿足了AIS的需求。由于其建設周期相較業界的平均周期大大縮短，華為也有力地幫助AIS領先于對手，并且快速搶占市場，構筑了競爭力。華為還專門為AIS開發了高達80項的業務特性（這些特性不斷滿足著AIS在發展過程中的新需求），使得客戶的ARPU（每用戶平均收入）值有效提升，從而大幅提高了客戶的盈利能力和競爭力。

替客戶創造價值，不僅需要聚焦于提高客戶的盈利能力和競爭力，尤其是針對運營效率低下或者運營質量不佳的問題，技術人員應當有放眼全局的視野，先幫助客戶尋找問題、鎖定問題，再“對癥下藥”。要知道，運營中的通信技術難題，往往是錯綜復雜、相互交織的，要想徹底解決所有難題，有時候還需要先進行梳理，再各自設計方案。

印度的Supreme公司是印度公認的塑料業領導廠商，也是印度最大的塑料處理公司，其每年處理超過200000噸塑料聚合物，同時向全國提供品種最齊全的塑料產品。Supreme公司的技術力量雄厚，曾先后從全球發達國家和地區引進了一系列具有國際先進水平的技術和設備，競爭優勢明顯。

基于這樣的背景，Supreme公司擁有30多個辦事處，而每個辦事處的工作人員數量不等，辦公和生產地點也分散在印度全國，辦事處的PC （個人計算機）設備和網絡設備種類繁多，長期以來不能做到統一的管理和運維，難以管控。除此之外，由于PC的個人數據管理和維護比較復雜，在出現問題后，辦公人員常常需要打電話遠程定位和處理，或者請維修人員到現場進行維修。這樣的過程耗時耗力，使得維護成本一直居高不下。伴隨這類硬件問題的發生，還有數據和信息安全問題，當辦公人員的PC出現故障，經常會出現數據丟失并難以恢復的情況。不僅如此，辦公人員非授權訪問，復制公司敏感信息資源，辦公PC機器被盜等信息泄密事件也時有發生。總之，在數據和信息安全管理方面，Supreme公司同樣花費了大量的人力、物力，但是效果仍然不明顯。

華為項目組在接到這個項目的時候，率先對Supreme公司的辦公場景進行了實地調研和分析，經過梳理，分析出了該公司的需求和痛點，并為其提供了以“華為云桌面”為核心的解決方案。該方案采用集中式的思路對公司設備進行部署，桌面云系統及所有服務器等相關硬件資源全部部署在Supreme公司總部的數據中心，由總部的數據中心統一集中管理運維，而各分支機構用戶則通過TC等接入設備遠程接入，訪問總部數據中心服務器硬件上的虛擬桌面。

華為項目組提出的這一解決方案使客戶端的本地計算和資源存儲被取代，所有數據計算和資源存儲會經過虛擬化平臺統一調度。這一方案實現了資源的共享和彈性伸縮，從總體上降低了硬件資源需求。并且，通過集中化的管理方式，辦公人員被授予相應的權限進行數據訪問，這也極大地降低了信息安全的風險，使運維成本降低。此外，Supreme公司的業務連續性得到了保證，其故障恢復時間從之前的1～2天，縮短到了以分鐘為單位。

由上述案例可以發現，在華為項目組的努力下，印度Supreme公司在信息技術設備端的運營水平被整體提高，隨著信息時代的深入發展，這類提升的重大戰略意義會越發凸顯，華為主營的業務領域越來越普及。如果華為繼續堅持“以客戶為中心”、堅定不移地為客戶創造價值，華為自身也將創造更多價值。

2.4.2 組織績效產出，從客戶的問題切入

組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及盈利情況。在通常情況下，組織績效往往要在個人績效實現的基礎上實現，但是個人績效的實現卻并不一定能保證組織績效的實現，盡管組織會按照一定的邏輯解構組織績效目標，使目標能夠層層分解到每一個崗位或者每一個個體。

組織績效管理是企業內部僅次于公司戰略管理的第二個價值創造層面，其圍繞的主題應當是與公司戰略管理的中心問題一致的，那就是“以客戶為中心”。華為的組織績效始終是圍繞客戶的問題和麻煩展開的，項目組或部門的集體績效如何，取決于他們在一定時間內幫助了多少客戶解決了多少問題。如果客戶的問題得不到解決，組織績效產出必然是“難產”的。

華為的一線員工曾勇軍總是對自己在一線的工作經歷記憶猶新。因為在他看來，在一線與同事集體奮斗的日子，就像游戲中“打BOSS”一樣，遇到的“BOSS”一個比一個大。此處他指的“BOSS”，是他們直面的難題，同時也是華為客戶亟待解決的難題。

記得一次實戰任務中，曾勇軍所在的部門的目標就是要幫助客戶增長無線寬帶到戶（WTTx）用戶，目標數量是40萬名新用戶，然而起初客戶每月的新增用戶還不到1萬名，這樣的差距讓曾勇軍和同事們都很著急。

在這樣的情況下，曾勇軍意識到要將隊伍進行功能性的整合。于是，他首先向戰略預備隊、機關WTTx、研發存量經營等多個部門的專家發出求助邀請，希望他們能夠對一線形成有效支撐。

在一線團隊整合完畢后，曾勇軍開始與同事們梳理思路：運營商客戶潛在的高價值用戶在哪里，怎么精準規劃站址，讓每個基站能獲取最多的用戶，什么樣的建站節奏能先吃到“最甜的”部分。在整理思路的過程中，曾勇軍驚喜地發現，自己在一線的實戰經驗已經使思路發生了較大的變化，他在試圖計劃和達成組織績效時，更多的是從客戶運營的角度來考慮的。

這樣正確的思考維度相當于幫助曾勇軍所在的一線團隊找到了正確的切入口，剩下的便只需要大家齊心協力地干活了。在接下來的工作中，曾勇軍和團隊成員一起確定了精準規劃站址需要的步驟、工具、數據，根據各方信息，做出了南非最大城市約翰內斯堡的站址規劃。他們一邊規劃，一邊更新信息尋找問題，不久便發現：30%的用戶放在了沒有基站的區域；華為項目組一開始規劃的結果與客戶擬建站的備選站址的重合度只有46%。在發現問題后，他們立即精確定位了規劃方案的改進點。正是這樣精細的、切入客戶實際情況的站點規劃，在后續進展中，完美地達到了客戶的訴求，客戶的新增用戶也得以在短時間內實現極大的增長。

除了一線部門外，其他的幕后支撐型部門也應該積極與一線部門溝通客戶的訴求，以保證整個組織能夠上下一心地為客戶服務，實現客戶的戰略目標。

2.4.3 樹立“工程商人”思維，實現個人績效

在華為，個體績效的實現同樣應該圍繞“以客戶為中心”展開。這意味著，有的時候，一些沉迷于技術開發、執著于技術創造的華為員工可能會面臨兩難的選擇：是遵從技術開發的思維前進，還是遵從客戶的需求尋找突破口？由于客戶的需求有的時候與技術開發的要求并不是吻合的，因此，在“以客戶為中心”的價值創造理念下，員工個人要樹立“工程商人”的思維。所謂“工程商人”，是指工程技術方面的行家，帶有一些商人的思維，尤其是迎合客戶需求的思維。

任正非在一次大會的講話上，曾專門提到過這個問題：華為研發體系下的大多數人都是工程師，工程師的專業本能是希望把技術做好，認為把技術做好才能體現自己的價值。因此，很多時候，技巧性不強、簡簡單單地把東西做好，在研發體系下往往不會獲得很高的評價；只有當完成的東西比較復雜，難度系數比較高時，評價才會很高。但是，華為的員工需要知道，追求難度系數和難關攻克并不是以客戶為中心，因為客戶需要實現同樣目標的服務越簡單越好。因此，我們要使那些能把功能簡簡單單做好的“工程商人”得到認可，這樣才能鼓勵“以客戶為中心”在研發中成長。

任正非希望華為的研發人員不僅僅做工程師，還要做商人，多一些商人的味道。他甚至提出：“這個世界需要的，不一定是多么先進的技術，而是真正滿足客戶需求的產品和服務，更何況客戶需求中，大多數是較為簡單的功能。”

要知道，華為在初創時期是十分重視客戶需求的，客戶要華為做什么，華為就加班加點做什么。正是秉持著這樣的“服務意識”，華為才在較短的時期內實現了從農村到城市。但是，隨著華為逐漸壯大，有的技術“牛人”開始試圖將自己的意志強加給客戶。有的時候，客戶需求量大但技術簡單的東西，技術人員們不花心思認真做好；反而對于客戶不怎么用得上但技術很尖端的東西，技術人員們往往愿意耗費巨大的精力和成本做到最好。這實際上就是“以技術為中心”了。但如今日漸成熟的華為和華為人，已經走在了從“以技術為中心”到“以客戶為中心”轉移的路上。