2.3 打造價(jià)值創(chuàng)造、評價(jià)和分配體系

華為的價(jià)值鏈體系由“以客戶為中心”的價(jià)值創(chuàng)造、“以結(jié)果為導(dǎo)向”的價(jià)值評價(jià)和“以奮斗者為本”的價(jià)值分配三大核心組成，這三個核心之間構(gòu)成了無限循環(huán)的關(guān)系。首先，企業(yè)的日常運(yùn)營過程是華為員工價(jià)值創(chuàng)造的過程，他們的價(jià)值創(chuàng)造成果需要考核和考量，而這一考核和考量由價(jià)值評價(jià)來實(shí)現(xiàn)，最后華為會根據(jù)價(jià)值評價(jià)的結(jié)果公平、公正地分配價(jià)值。由于價(jià)值的分配使華為員工獲得了新的物質(zhì)激勵和精神激勵，他們會隨之進(jìn)入新一輪的價(jià)值創(chuàng)造。

2.3.1 基于人力資源的價(jià)值鏈管理模式

華為基于人力資源的這一價(jià)值鏈管理模式是有現(xiàn)實(shí)意義的。華為的發(fā)展始終伴隨著人才的涌入，而且涌入的數(shù)量也十分可觀。因此，人才管理的問題也就自然而然出現(xiàn)了。這一問題關(guān)乎：如何把人才的潛力轉(zhuǎn)化為市場開發(fā)能力、技術(shù)研發(fā)能力，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的利潤。

1996年，前華為市場部副總裁張建國由于在市場部的人力資源管理中十分出色，被調(diào)任華為人力資源總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)人力資源管理。當(dāng)年中國人民大學(xué)彭劍鋒等專家教授的咨詢重點(diǎn)也從最初的協(xié)助華為管理市場體系，轉(zhuǎn)為協(xié)助華為進(jìn)行人力資源管理，引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理理念和系統(tǒng)，并在1997年前后提出了基于本土特點(diǎn)的人力資源管理系統(tǒng)，指明中國的人力資源管理核心是考核與薪酬問題。任正非在這一基礎(chǔ)上明確提出：人力資源管理的核心，就是要解決價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配問題。正是這一核心，后來被更加系統(tǒng)化地提煉為華為基于人力資源的價(jià)值鏈管理模式，如圖2-1所示。

在華為的價(jià)值鏈管理模式中，公司在員工的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配這兩方面下的功夫最大。關(guān)于價(jià)值評價(jià)，華為在企業(yè)內(nèi)部率先建立并推行自己的員工考核評價(jià)系統(tǒng)，很多華為員工感覺到公司內(nèi)部的考核評價(jià)很多，整個評價(jià)體系對大家來說就像一個“煉爐”，不斷“錘煉”著員工的各方面品質(zhì)。在價(jià)值分配方面，華為的考評是直接與工資、獎金掛鉤的，任正非始終堅(jiān)持要在分配上充分拉開差距，向核心人才傾斜。

華為高級管理顧問吳春波教授這樣評價(jià)華為的價(jià)值鏈管理模式：華為的人力資源是一個金剛石的結(jié)構(gòu)化模型，即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配。

首先是價(jià)值創(chuàng)造，即調(diào)動一切可以調(diào)動的因素，以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，然后挖掘這些價(jià)值創(chuàng)造要素、激活要素。正如任正非說的：“華為沒有可以依靠的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。”我們把這些能量調(diào)動起來，就能創(chuàng)造更大的價(jià)值。

而價(jià)值評價(jià)是什么？是論功行賞，無論干得如何，都要評一評。價(jià)值分配給干得好的人，奮斗者多發(fā)，叫激勵；給干得一般的人發(fā)合適的，叫回報(bào)；而給那些干得不好的人少發(fā)，叫約束。

這一番評價(jià)不僅生動形象，而且描述準(zhǔn)確。

2.3.2 讓價(jià)值評價(jià)無處不在、無時不在

不知道有多少人思考過，流程建造和再造到底能夠給企業(yè)帶來多大的改變？為什么現(xiàn)在的很多企業(yè)已經(jīng)體會不到流程再造帶來的變化了？大多數(shù)流程背后反映的終究還是人的觀念，如果企業(yè)是權(quán)力導(dǎo)向、自我導(dǎo)向，而不是客戶導(dǎo)向的，流程往往會越畫越長，越畫越復(fù)雜，這時候，這樣的流程是不起作用的。

對照來看，華為在人力資源管理上之所以可以構(gòu)建出一套對知識分子有效管理的體系，是因?yàn)檫@樣的體系讓知識分子始終保有“狼性”，不受人為的凌駕，能夠主動承擔(dān)責(zé)任，自發(fā)制造突破。

縱觀華為的價(jià)值鏈管理體系，可以總結(jié)出三個特點(diǎn)。

特點(diǎn)一，評價(jià)無時不在、無處不在。

華為的評價(jià)體系幾乎能夠覆蓋公司的每個方面、每個細(xì)節(jié)。舉例說明，有人給華為的衛(wèi)生間拍了照，說自己公司的衛(wèi)生間也要求有香味，但總是有時香，有時不香。即便只是這方面的問題，也可以反映出公司的管理不規(guī)范、不到位。對于華為而言，它關(guān)于“香味多久會散去”，都設(shè)有參考標(biāo)準(zhǔn)。另外，諸如“華為的司機(jī)接人為什么從來不晚點(diǎn)”，同理也是做過精密的統(tǒng)計(jì)研究的。可以不夸張地說，華為的評價(jià)無孔不入。

特點(diǎn)二，華為不是把所有人全部納入考評對象的。

對于華為而言，凡是市場有價(jià)格的東西，華為會通通花出去。一個公司對市場信息，尤其是人力資源的市場價(jià)格，應(yīng)該保持充分的敏感，因?yàn)楣臼鞘袌隼锏墓荆焕檬袌鱿到y(tǒng)而把所有人全部納入企業(yè)內(nèi)部管理，是會崩潰的。

特點(diǎn)三，華為的評價(jià)體系是有頂層設(shè)計(jì)的。

華為從一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)，與其他企業(yè)不一樣的地方是，做頂層設(shè)計(jì)不是簡單地摸著石頭過河，而是先把思路捋清楚，即該怎么干，分配體系該向誰傾斜。現(xiàn)在很多民營企業(yè)面臨的一個嚴(yán)重問題是，它們總是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。它們所有的績效制度、分配體系全是應(yīng)急的，缺乏頂層設(shè)計(jì)。

華為在很早的時候就提出了一個頂層設(shè)計(jì)性質(zhì)的評價(jià)體系，并且將企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的載體定為公司員工。該評價(jià)體系將評價(jià)內(nèi)容大體分成了四個方面：一是價(jià)值創(chuàng)造的能力，這是能力評價(jià)；二是在價(jià)值創(chuàng)造中的地位，這是責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承諾；三是在價(jià)值創(chuàng)造中的表現(xiàn)，這是態(tài)度；四是價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果，這是貢獻(xiàn)。依據(jù)這四個方面，華為建立起企業(yè)科學(xué)公正的評價(jià)體系。

2.3.3 借助“利潤耗散”強(qiáng)化價(jià)值分配

華為的價(jià)值鏈管理體系還有其“利潤耗散”的理念予以支撐，這對于民營企業(yè)來說，是非常少見的。正因?yàn)槿绱耍A為才能從民營企業(yè)中脫穎而出，成為眾多企業(yè)中競爭力強(qiáng)大的公司之一。

其實(shí)，企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈管理體系的建設(shè)，是其激活管理機(jī)制的重要內(nèi)容之一。民營企業(yè)可持續(xù)成長和發(fā)展的內(nèi)在動力，就是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配體系的調(diào)整、改革、創(chuàng)新，臻于完美。也就是說，經(jīng)歷了初創(chuàng)期的民營企業(yè)，要改革自己在一次創(chuàng)業(yè)時的價(jià)值評價(jià)和分配模式，并且注入新的內(nèi)容。但我國的許多民營企業(yè)卻會在二次創(chuàng)業(yè)時出現(xiàn)動力和活力減弱的現(xiàn)象，其原因在于這些企業(yè)過多地維護(hù)了一次創(chuàng)業(yè)者的利益，而忽視了新的創(chuàng)業(yè)群體的利益。一次創(chuàng)業(yè)者和二次創(chuàng)業(yè)者在價(jià)值評價(jià)體系上沒有達(dá)成共識，難以形成二次創(chuàng)業(yè)所需要的新的利益共同體；或者企業(yè)內(nèi)部缺少分配規(guī)則，創(chuàng)業(yè)成果分享不公，從而引起同室操戈，導(dǎo)致企業(yè)分裂。綜上所述，民營企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)，首先需要解決的問題就是再次激活管理機(jī)制，形成二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在推動力。

華為的“利潤耗散”思路，恰好能輔助其價(jià)值鏈管理體系，將華為的二次創(chuàng)業(yè)者—華為的知識勞動者的利益充分納入成果分配者的行列。

所謂“利潤耗散”，是指收入更多地向勞動者、奮斗者傾斜，也是在強(qiáng)化面向未來的持久競爭力。舉例說明：華為在2015年的銷售額達(dá)到了3900億元人民幣，比上一年的2882億元增長了30%以上。但當(dāng)年華為把自己的利潤壓了又壓，它這么做，就是為了不讓華為成為一個利潤第一的公司、資本第一的公司。當(dāng)年華為通過給員工加薪、配股、獎金以及加大研發(fā)投入等，消耗掉了相當(dāng)一部分“利潤”。

二次創(chuàng)業(yè)者的利益得到周全顧及，會不會影響到一次創(chuàng)業(yè)者的利益呢？準(zhǔn)確地說，后進(jìn)者的利益得到周全顧及，會不會影響到先來者的利益呢？

任正非在一次講話上，他用生動的比喻做出了解答：“我們是趕著牛車創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在是高鐵時代了，有些人沒有‘買’上票，許多人還不能當(dāng)高鐵的‘司機(jī)’，當(dāng)我們調(diào)薪時，有一部分人降薪就不奇怪了。當(dāng)然，這還是比過去的艱苦時期掙得多得多了，牛車也賣的是‘風(fēng)光牛車’票，貴多了。不要與坐上高鐵的人比待遇，每個人都要找到自己合適的崗位，踏踏實(shí)實(shí)地在那兒貢獻(xiàn)，使自己在隨時代進(jìn)步的時候，不至于落得太遠(yuǎn)。”

在用機(jī)制、體系保障公司知識勞動者合理價(jià)值分配的同時，任正非希望大家要著眼于貢獻(xiàn)，而不是僅僅關(guān)注自己分到的利益，這樣格局太小、眼界太窄，很容易被時代的洪流、公司發(fā)展的迅速步伐甩在后頭。真正貢獻(xiàn)的人，他們不計(jì)較一時之間分到利益的多與少，如果今天少了一點(diǎn)，就權(quán)當(dāng)作是對公司的無私奉獻(xiàn)。實(shí)際上，對于這類人，由于他們更加聚焦于干實(shí)事，往往不會出現(xiàn)分到的不夠多、分配不公的怨言。