2.2 推行高績效導向的企業文化

公司的企業文化應該具有一個清晰并且關鍵的導向，這是因為企業文化作為一種抽象的形態，能夠在一定的時間內對員工產生潛移默化的影響，并使這種影響進一步指導員工完成工作，取得業務進展。華為以高績效作為公司企業文化的導向，其向員工傳達的價值觀、理念都是圍繞績效建立的，它們有助于員工更好地提高工作績效。

2.2.1 人力資本優先于財務資本增長

績效是人創造的，也就是說，相較華為所擁有的財務資本，華為員工才是高績效創造的主體。從華為初創至今，任正非一直強調要重視人力資本的力量，提出要優先發展人力資本，這些理念也體現在華為的重要規章制度中。不僅如此，華為的價值鏈管理體系，也是基于公司的人力資源而建立的：鼓勵員工創造價值，合理評價員工創造價值的成果，以及對員工進行價值分配。

在華為的整個價值鏈管理中，人力資源建設工作尤為關鍵。在華為處于高速成長階段的時候，其營銷網絡的建設和人員管理的問題是最突出的。華為的營銷體系是典型的自建營銷網絡體系，這一體系的優勢是貼近終端，反應速度快，能夠為客戶提供有效服務。但隨著營銷網絡的逐漸擴張，營銷網絡與人員的管理變得日益復雜起來，唯有對營銷人員的業績進行有效的評價并及時激勵，才能解決緊急問題。于是，華為不得不向外部機構求助，以建立起華為市場人員的考評體系與銷售隊伍的管理模式。

經過近30年的發展，華為所在的通信市場仍然處于成長期，對通信設備的需求還處于較為饑渴的狀態；再加上近年來華為業務的不斷拓寬，這意味著華為無論走到哪，迎面而來的都將是搏殺激烈的競爭場面。為了在激烈的競爭中更好地搶占先機、奪取更大的市場份額，華為對人才的需求始終是很大的。需求很大，意味著員工的數量也會越來越多，并且隨著華為走向國際，海外市場不斷拓展，員工結構也變得越來越具有多樣性。對公司來說，更多人才的引進本質上是件好事，但面對員工隊伍的膨脹化和多元化，需要通過一定的機制設計和制度建立對員工進行有效的管理，才能使員工的效用最大化。而這里所指的“機制”，就包括華為的價值鏈管理機制。

我們再來看看對于人力資本，華為具體是如何做的。

創業伊始，任正非就有著很強的人才資源意識，可以說，這在當時具有很強的超前性。因為，華為是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業之一，并且在很早就提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的觀念。直到現在，很多企業的人力資源管理理念還仍然停留在人力成本控制的概念上。

除了整個價值鏈管理體系以公司人力資本為主體以外，華為對人力資本的重視還體現在其對員工的招聘和培訓上。

一方面，華為每年都會面向國內的眾名牌大學大量招聘剛畢業的大學生。之所以青睞剛畢業的大學生，主要是因為華為所處的通信業屬新興產業，人才市場還沒有太多該行業的成熟人才，考慮到從其他行業轉型的成熟人才可能存在一些習慣性的行為，直接從大學生培養，成本反而更低。另外，華為除了對大學畢業生開出了很高的起薪以外，其招聘規模也是驚人的。曾經華為一次性招聘了近10000名大學生，到目前為止，國內尚沒有其他企業敢這么大規模地招聘新人。

另一方面，華為一直在加大員工培訓的投入。華為最早便在企業內部建立起了適合企業特點的分層分類的人力資源開發和培訓體系。比如，在每個不同的業務系統分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發培訓中心、客戶培訓中心等，并且依據業務需求與人才成長特點建立了各具特色的培訓體系。在很多管理咨詢專家所接觸到的中國本土企業中，華為無疑是在人力資源培訓開發方面傾注了最大熱情、投入了最多資金的公司。

總結來看，正是由于華為對人力資本的重視，華為的價值鏈管理體系才得以如此成功。如果華為不重視人力資本的價值，其價值創造之路很可能迷失方向，也難有足夠的價值分配給員工。

2.2.2 企業的機制是利益機制

績效越高，創造的利益越多，由于企業的機制歸根結底是利益機制，因此推行以高績效為導向的企業文化無可厚非。企業與員工實際上形成了一個雙向傳輸利益的機制，員工通過自己的勞動和知識資本為企業創造價值，同時企業又通過自己的價值分配制度將利益分配給員工。如果其中某個方向上的利益傳輸中斷，那么企業和員工都有可能“彈盡糧絕”。

管理界有一種廣泛的說法：如果企業能夠長期保有核心競爭力，那么該企業會有更大的把握賺取巨大的利益，獲得商業成功。所謂“企業核心競爭力”，本來是一種戰略模型，簡單地說就是一種獨有的技能或技術，能夠為企業客戶帶來特殊的利益。

但是，關于“如何識別企業的核心競爭力”這個問題，不同的人有不同的回答。有的人說，資源是核心競爭力。但實際上，很多時候，最有錢的銀行、基金最常做的事情是在全球范圍內投資，投資那些雖然有核心競爭力卻沒有錢的企業。也有人說，人才是核心競爭力。但是我們知道，人才的流動對于任何一家企業來說都是必然的，如果人才就是核心競爭力，則意味著企業很容易得到或者失去核心競爭力，然而這樣的情況在現實中并不多見。還有人說，市場是核心競爭力。可就手機市場來說，諾基亞和黑莓曾經占有高端手機市場，但這樣的鼎盛沒有持續多久。它們自己沒有發生改變，按理說核心競爭力也沒有減弱，可是它們曾經擁有的市場份額卻一去不復返了。

那么，這個棘手的問題難道沒有答案嗎？不，華為的管理理念中透露著一個更合理的答案，那就是：如果將企業的核心競爭力看作是內在的，就意味著，為了要定義自己的核心競爭力，企業始終需要在企業內部尋找自己的與眾不同之處；但很多企業可能沒有想過，絕大多數情況下，企業的成功只能是外在的，因此，探求企業的更高績效可能要比苦苦追尋內在的核心競爭力更加靠譜。一家企業是否成功，只不過是因為這家企業是否能夠有意或無意地滿足客戶的需求。當談到一家企業的核心競爭優勢的時候，是因為在某個方面，該企業能夠將生產商或供應商的特點與自己客戶所重視的價值有效地融合在一起。

因此，對于華為而言，重視企業的利益機制，并不是指固化某種核心競爭力，而是實事求是地借助績效，追求每一筆業務的成功。畢竟最終的成功或者失敗，績效可以證明。

再從員工個人的角度來進一步理解華為的利益機制。華為的某產品CFO楊羽一開始的工作是做產品的商務測算，而在最初工作中，她還不懂得什么是站在業務的角度考慮問題。

剛開始接到工作任務，楊羽只是根據合同內容例行公事般計算了一番。直到有一次，一線發來了某個產品的報價單，發現少報了一個重要的網元配置，業務領導發現后，便問楊羽為什么漏掉了這個配置，楊羽回答道因為對產品配置不熟悉，因此無法進行配置審查。領導聽到后很生氣，說：“作為產品的CFO，你怎么能不知道產品的基本配置呢？最后一道關你要把好。”在經歷了這一事件后，楊羽才明白，盡管自己是財務代表不是一線的業務人員，同樣也不能被動地滿足業務表面的需求，還應該積極地獲取信息、補充信息，以保證業務進展萬無一失。因此，在該事件后，楊羽積極地向業務部門熟悉配置的同事學習相關知識，還主動與項目管理部的同事聯合辦公，以多了解一線的項目，同時也能在測算前就收集到相關的信息。隨著楊羽對業務的理解，她也更加了解自己的本職工作。比如，她發現，財經可以對一些報價內容進行把關，發現項目壓低成本的空間，并給出一些配置優化的建議。從此時開始，楊羽的工作才真正與業務進行了融合。

不論是從上述哪個角度，都能認識到業務對企業利益的重要性，而評價業務進展的重要途徑就是參考績效。這是企業利益機制與企業績效的關系。

2.2.3 用精神文明約束物質文明

企業的機制雖然是利益機制，但同時也要明白，利益機制如果沒有了精神文明的約束，就會變成泛濫的洪水。因此，華為以高績效為導向的企業文化才能更加充分地凸顯其價值和合理性。高績效強調的是物質文明，而企業文化代表的是精神文明，之所以讓企業文化仍然以高績效為導向，是為了始終堅持以獲取商業成功為最終目的；而將高績效的導向融入企業文化中，是為了在不斷增加物質滿足的同時，充分激活正能量，讓員工追求的不僅僅是物質激勵。

華為在主張用績效管理團隊的同時，也認同要用文化理念整合組織。眾所周知華為崇尚“狼性”文化，并將“狼性”精要概括成學習、創新、獲益和團結。其中，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結代表群體奮斗精神。

用文化理念整合組織，可以讓員工獲得精神層次的感悟和升華，加強所有員工對企業文化的價值認同，從而使員工更加自發地、不只為利益獲得地實踐和創造。用文化理念整合組織，是對華為倡導高績效導向的重要補充。