2.1 圍繞公司的愿景和使命

企業(yè)的價值鏈是有實際框架和制度作為支撐的，在設(shè)計價值鏈系統(tǒng)的時候，企業(yè)需要圍繞公司的愿景和使命來展開。如果說愿景和使命是“指示星”，公司價值鏈就是用于行路的“交通工具”，因此，價值鏈是不能偏離愿景和使命發(fā)揮作用的。

2.1.1 個體與公司的發(fā)展命運捆綁在一起

企業(yè)中，價值鏈的重要作用之一就是讓員工和公司的前進方向和目標達成一致，勁往一處使。但是，價值鏈并不能做到獨立地發(fā)揮這一重要作用，而是需要借助更多精神層面的抽象化事物才能實現(xiàn)，公司的愿景和使命便是其中之一。

華為的輪值CEO郭平在2014年的一次演講中指出，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)開展的各種管理變革，完全成功的比例大概是8%，完全失敗的也是8%，而絕大多數(shù)的管理變革是介于成功與失敗兩者之間的，并且偏向失敗一邊的更多。但是，華為是絕對不接受這個大數(shù)定律的。華為人有堅定不移的愿景和使命，為了無限接近它，我們會和客戶、合作伙伴一起努力，實現(xiàn)華為變革的成功。

郭平明確談到：“華為的變革是需要愿景來驅(qū)動的，否則只能是一堆雜亂無章、互不相容的項目，不可能成為一個整體。公司在重組變革指導委員會后做的第一件事就是確定變革愿景，將變革變成一個有愿景驅(qū)動的集成變革?！?/p>

當公司的愿景被清晰定義，同時廣泛地反復向員工傳達之后，員工們才有可能真正在精神層面上與公司站在一起，與公司統(tǒng)一戰(zhàn)線。員工會堅定地意識到，公司強自己才能強。

在這樣的背景之下，公司才能通過物質(zhì)手段對員工進行激勵。激勵的具體方式是通過企業(yè)價值鏈來實現(xiàn)。對此有一個典型事例：2011年，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志在卸任時說：“楊元慶（2011年接任柳傳志任聯(lián)想集團董事長）貸款30多億元買了聯(lián)想的股票，我放心了?！逼鋵崳鴤髦镜倪@一想法，與任正非讓數(shù)萬名華為員工貸款購買華為的股票期權(quán)本質(zhì)是相同的，都是希望將員工的未來收益與企業(yè)的發(fā)展命運捆綁在一起，實現(xiàn)榮辱與共。

有了愿景的指引，加上價值鏈體系的設(shè)計，當員工和企業(yè)的命運真正捆綁在一起的時候，可以說這樣的企業(yè)已經(jīng)成功了一半。

2.1.2 用價值觀凝聚個體共同奮斗

除了公司愿景，明確公司的核心價值觀也能幫助企業(yè)價值鏈有效發(fā)揮作用。因為價值觀的認同，能夠幫助人們看到一些除了物質(zhì)激勵以外更高需求層次的東西，譬如使命、成就、理想等。也許剛開始，員工只是為了更高的薪水拼命努力，這樣的激勵效果，通過價值鏈體系是可以實現(xiàn)的；但當員工的物質(zhì)需求已經(jīng)得到了一定程度的滿足后，他們往往需要精神層面的東西去支撐自己繼續(xù)堅定不移地前進，這時，價值鏈必須與公司的核心價值觀相融合。

為夢想奮斗和為賺錢工作是有天壤之別的，而華為那些優(yōu)秀的奮斗者，的確是在為公司和自己的夢想付出著時間和精力。

徐菲是華為TD項目組的一名開發(fā)人員。由于TD屬于比較新和特殊的設(shè)備，在穩(wěn)定性和遠程維護性上都有一些缺陷，因此徐菲必須到一些重要的測試站去現(xiàn)場調(diào)試。但是，一些站點的位置有時會給一線的女性工作者帶來特殊的考驗。比如，當時的一個TD站點位于某大樓的第18層，是一個工地，沒有電梯，需要爬樓。盡管有辦事處的同事照顧徐菲，每天爬上爬下買水、買吃的，徐菲和研發(fā)主管主要負責在18層調(diào)試設(shè)備，他們盡量少喝水，因為只有一樓有廁所。這樣的日子一共持續(xù)了48天。

還有一次，一個機房在一個地下室，沒有窗戶，悶熱，要么蹲著、要么坐地上干活，徐菲就在這種環(huán)境中工作了一個月。那是在為一次博覽會準備配套通信設(shè)備。就在博覽會前，徐菲的臉色變得異常，同事發(fā)現(xiàn)后問她怎么了，話還沒說完，徐菲便一下子倒了下去。后來徐菲被送到醫(yī)院，醫(yī)生診斷說她是過度勞累，身體虛脫所致。但是打完吊瓶后，徐菲第二天就要求回到工作崗位。

事后，徐菲承認，當很累的時候，心里是有休息的想法，她甚至希望自己能病倒，因為這是唯一可以讓自己休息的理由?？墒?，當她真的病倒的時候，又被一種使命深深牽掛。而徐菲所提到的使命，正是她與同事所共有的價值認同。如果單單只是為了薪水，他們根本不會這么拼。同樣拼的，還有在科特迪瓦工作的華為人。

科特迪瓦是西非瘧疾高發(fā)的地區(qū)。瘧疾是一種蚊蟲傳播的傳染性疾病，患病時表現(xiàn)為高燒不退，退燒后有忽冷忽熱的癥狀，對身體傷害很大。但華為的科特迪瓦代表處里，有超過60%的人都得過瘧疾。要知道，瘧疾患者即使治愈，在天氣變換的時候也很容易感冒，身體會非常虛弱。即便如此，這些駐扎在科特迪瓦的華為人仍然沒有被嚇倒，他們通常在病好后便轉(zhuǎn)身投入工作中去。代表處有一名員工叫陳釗，得過四次瘧疾，但他始終保持著樂觀的工作態(tài)度，笑稱自己為“瘧疾之王”。

如果只從華為的價值鏈來看上述這些員工的行為，旁人是難以理解的，而這就是價值認同的力量。在華為，還有許許多多的徐菲和陳釗，是華為的價值觀和價值鏈共同造就了他們的堅韌品格。