致謝

出版本書的靈感源自我多次向芬蘭國內外的人分享有關“諾基亞轉型”的故事。諾基亞轉型的故事引起了幾乎所有聽眾的共鳴。聽眾中既有致力研究商業案例的學術組織，又有熱衷于對趣聞逸事進行報道的媒體記者，還有那些曾經為諾基亞奮斗過的和當下正在努力的諾基亞人，也有對我們的經驗教訓興趣盎然的首席執行官和董事長，以及許多其他團體。在幾乎所有的場合中都會有聽眾向我提議，“你應該寫本書。”

讓我下定決心著手準備本書的一個主要原因是諾基亞的故事本身就值得稱頌。每當有人問我“哦！諾基亞還在嗎？我以為你們已經被微軟收購了呢”時，我就感到很痛心。

在諾基亞轉型的這段歲月里，我學到了很多東西，也希望能將其中的一些經驗分享出來。

想要學有所獲總是需要理智上的坦誠，而坦誠有時難免會令人感到痛苦。從企業文化的角度而言，與學習型企業文化相對立的是一種“非學習型”的企業文化。在這種企業文化中，人們報喜不報憂，領導者的破壞行為被縱容，探索嘗試也被扼殺，因為在“非學習型”的企業文化中，失敗讓人反感，且會遭到懲罰。

承認諾基亞曾出現過許多上述情況，對我來說并非易事。對諾基亞轉型過程中曾經發生的某些細節避而不談，對我來說肯定會容易得多。然而，這層窗戶紙必須被捅破。如果我們不能誠心實意地談及往事，就無法從挫敗中吸取教訓。如果我們不能對自己的經歷直言不諱，就無法幫助別人避免重蹈覆轍。如果我們不能進行自我批判，也就永遠無法建立一種具有競爭力，且生生不息、可持續發展的企業文化。最后，同樣重要的是，我們不能在記載一家企業的歷史時，刻意地去掩蓋某些關鍵事件和事實的真相。

我希望找到最佳的平衡點，既保持坦誠，同時也盡量避免提及某些人。那些人對我們企業文化上存在的缺陷，以及在決策上的失誤難辭其咎。盡管我已經意識到我所描述的一些事件或許對當事人來說相當敏感，但我的初衷絕不是中傷他人。如果我傷害了任何人的感情，我對此深表歉意。

然而，哪怕只有一家企業能因為本書中所分享的經歷而被挽救，那么我們為這本書所做的一切努力就都值得。如果一些董事會和管理團隊能夠因此更加緊密地配合，更有成效地合作，那就沒有辜負我們通過本書來分享經驗所付出的努力。如果一些大型企業能夠因此變得更富有創業精神，那也就達到了我夢寐以求的結果。如果一些小型初創公司可以學會以一種更為系統化的方式去規劃未來，那么本書就給商業世界帶來了改變。

書中所涉及的觀點都出自本人，我對書中的內容完全負責。我所記述的一切全部基于本人的親身經歷，此外有數十人為書中的內容進行了詳盡的核查。在此我對參與其中的各位，表示由衷的感謝，但我相信書中仍不免有紕漏之處（但愿只是一些小的瑕疵）。

在我稱贊那些為諾基亞轉型付出了巨大努力的人，以及為本書做出貢獻的人之前，我必須對一個語法問題進行澄清。這個有趣的語法問題源自我個人的商業理念。在本書的初稿中，有時我會用“它”或者“他們”兩種不同的稱呼來指代某家公司。這很顯然是前后不一致的，甚至會令讀者感到困惑。在我們的編輯指出這一點后，我意識到，我和我的同事一直使用“它”來指代我們不太了解的那些公司，而如果那些企業的管理團隊與我相識，我則會使用“他們”來稱呼這類公司。

我鐘情于商業是因為這其中完全是人與人之間的互動。公司之間無“商”可言，真正言“商”的是參與其中的人（“人工智能”或許正開始成為一個例外，在后面的章節里，我會更多地提及“人工智能”）。

既然我認識微軟的決策者，那么把微軟寫成“它”似乎顯得不太尊重。而當我知道是史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）和他的團隊在做思考與決策后，那就更不能寫成“‘它’接受了我們的條款”，而應該用“‘他們’接受了我們的條款”來描寫。

我們曾經嘗試全部使用“它”，或者全部使用“他們”來保持文中語法上的前后一致，但結果顯得不太自然，最后又恢復到原來的寫法。現在，你已經理解了這兩個代詞背后的指代邏輯，我希望你能夠接受“它”和“他們”在本書中不一致的用法。

當我們自己動手第一次做某件事時，總是會有所收獲，這也包括準備這篇致謝。以前讀到其他作者在“致謝”里感謝每個人時，我總是會忍俊不禁，好像這些被提及的人剛剛獲得了奧斯卡獎一樣。現在，我能理解這一點了，因為在諾基亞轉型的故事中，有太多人值得提及和感謝，但是加上這么多名字會降低書的可讀性。諾基亞的故事里有數不勝數的無名英雄，他們在最艱難的條件下，年復一年地堅持著，始終保持著幽默風趣，并且依然能夠不畏風險、勇于創新。我無法列出你們所有人的名字，對于書中未曾提及的人，能與你們共事是我莫大的榮幸。

諾基亞轉型的過程中凝聚了許多人的努力與心血。在讀完這個故事后，你或許會覺得我以一人之力力挽狂瀾，但事實并非如此。讓人遺憾的是，人們總是傾向于把是非成敗都歸結于個人。下列諸位的各種積極貢獻都應該給予稱贊。

感謝（排序半隨機）路易絲·彭特蘭（Louise Pentland）、斯蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）、揚內·拉克索（Janne Laakso）、斯科特·辛普森（Scott Simpson）、蒂莫·托伊卡寧（Timo Toikkanen）、喬·哈洛（Jo Harlow）、康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）、凱·奧伊斯塔莫（Kai Oistaemoe）、蒂莫·伊哈莫蒂拉（Timo Ihamuotila）、邁亞·泰米（Maija Taimi）、亨利·蒂里（Henry Tirri）、里卡·蒂耶阿霍（Riikka Tieaho）、尤哈·埃克雷斯（Juha Akras）、泰羅·奧揚佩雷（Tero Ojanperae）、尤哈·普特基蘭塔（Juha Putkiranta），馬爾科·阿赫蒂薩里（Marko Ahtisaari）、克里斯蒂安·普羅拉（Kristian Pullola）、揚內·韋斯托拉（Janne Vestola）、亞爾莫·庫里（Jarmo Kurri）、馬庫斯·博斯（Marcus Boser）、加里·韋斯（Gary Weiss）、拉杰夫·蘇立（Rajeev Suri）、漢斯-于爾根·比爾（Hans-Juergen Bill）、瑪麗亞·瓦塞羅納（Maria Varsellona）、馬克·魯昂內（Marc Rouanne）、巴西爾·阿爾萬（Basil Alwan）、巴斯卡爾·高蒂（Bhaskar Gorti）、費德里科·吉倫（Federico Guillen）、馬庫斯·韋爾登（Marcus Weldon）、卡爾林·布瓦克（Kathrin Buvac）、巴里·弗倫奇（Barry French）、周德翰（Ashish Chowdhary）、亨利·泰爾沃寧（Henri Tervonen）、明娜·艾拉（Minna Aila）、邁克爾·戴利（Michael Daly）、尤西·科斯基寧（Jussi Koskinen）、埃爾西·希拉里（Elsi Hilari）、圖卡·塞佩（Tuukka Seppae）、史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）、布拉德·史密斯（Brad Smith）、菲利普·加繆（Philippe Camus）、蒂莫·拉皮（Timo Lappi）、托德·舒斯特（Todd Schuster）、唐亞·迪克森（Donya Dickerson），以及其他我曾有幸共事過的許多優秀的人。

感謝我的董事會同仁（大體上按資歷排序）：本特·霍爾姆斯特倫（Bengt Holmstroem）、瑪喬麗·斯卡迪諾（Marjorie Scardino）、凱約·蘇伊拉（Keijo Suila）、格奧爾格·埃恩羅特（Georg Ehrnrooth）、孔翰寧（Henning Kagermann）、黑爾格·倫德（Helge Lund）、卡里·斯塔迪格（Kari Stadigh）、康佑坤（Jouko Karvinen）、布魯斯·布朗（Bruce Brown）、貝齊·內爾森（Betsey Nelson）、瓊·蒙蒂（Jean Monty）、奧利維爾·皮烏（Olivier Piou）、路易斯·休斯（Louis Hughes）、愛德華·科澤爾（Edward Kozel）、珍妮特·霍蘭（Jeanette Horan）、薩里·巴爾德奧夫（Sari Baldauf）等。

我也要感謝“芬氏安全”（F-Secure）的所有“伙伴”，是你們讓我懂得了什么是企業家精神。

特別感謝這些年里我的助理伊爾瑪·霍蒂寧（Irma Huotinen）。沒有她的幫助，我根本不可能完成這本書。

我和凱瑟琳·弗雷德曼（Catherine Fredman）攜手撰寫了本書。她認為，就算沒有她的參與，我也可以完成這本書。但那將會是一本面目全非，在各方面都會相形見絀的書。謝謝凱瑟琳，感謝你的合作以及與你在這一路上的歡聲笑語。

最重要的是，謝謝你們，凱蘇（Kaisu）、內拉（Nella）、米科（Mikko）和杰西（Jesse）。