導(dǎo)讀自由落體般墜落危崖之邊

我們手機(jī)業(yè)務(wù)的營收幾乎像自由落體般在墜落，投資者開始把諾基亞的股票歸為“垃圾股”，甚至連媒體也在猜測諾基亞何時會破產(chǎn)。

在2012年5月3日舉行的諾基亞年度股東大會上，我正式當(dāng)選為董事長。在我的職業(yè)生涯里，我曾組織過多次新聞發(fā)布會，也接受過數(shù)百次媒體采訪。而這次的新聞發(fā)布會卻與以往不同。雖然我的大腦做出了理性的判斷，認(rèn)為自己能夠應(yīng)付這一切，但身體卻不聽使喚。當(dāng)走進(jìn)會議廳時，我居然發(fā)現(xiàn)雙膝在顫抖。

這不禁讓我回想起2008年，我第一次參加諾基亞年度股東大會的經(jīng)歷。那次會議也是在芬蘭最大的會展中心——赫爾辛基會展中心舉行。當(dāng)時，董事會成員坐著由私人司機(jī)駕駛的豪華專車先后抵達(dá)。攝像師與攝影記者們蜂擁而至，瘋狂地按著快門，那種感覺就像我們剛剛在冰球世界杯上擊敗了俄羅斯隊，然后又捧回一項諾貝爾獎。成千上萬的人擠滿了會場。

在2008年時，諾基亞獨步天下、笑傲江湖。自20世紀(jì)90年代末，諾基亞從一家名不見經(jīng)傳的公司，發(fā)展成為行業(yè)巨擘。手機(jī)行業(yè)，在當(dāng)時是最熱門的新興領(lǐng)域。諾基亞的手機(jī)具備尖端的技術(shù)和炫酷的設(shè)計，吸引著全世界的消費者爭相購買。時至2000年，諾基亞的年營收在芬蘭國內(nèi)生產(chǎn)總值中所占的比例已經(jīng)達(dá)到驚人的4%，并給芬蘭帶來了21%的出口總額，而諾基亞的年利潤更是相當(dāng)于所有其他芬蘭公司的利潤總和。

在傳奇首席執(zhí)行官約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）的領(lǐng)導(dǎo)下，諾基亞比豐田、迪士尼或麥當(dāng)勞擁有更強(qiáng)的全球品牌認(rèn)知度。一位分析師曾表示：“諾基亞在移動領(lǐng)域的地位，不亞于舒潔在紙巾業(yè)中所處的位置。”《時代周刊》雜志在2001年5月的一篇文章中也曾提到：“自從芬蘭的桑拿浴問世以來，芬蘭人還從未生產(chǎn)出其他像諾基亞手機(jī)這樣備受歡迎的產(chǎn)品?！?/p>

年復(fù)一年，報紙和雜志上的文章總是把諾基亞稱為推動“芬蘭奇跡”的“技術(shù)神童”，而商界大師更是對“諾基亞模式”贊不絕口。諾基亞的發(fā)展看似勢不可當(dāng)。2008年5月，當(dāng)我第一次參加諾基亞年度股東大會時，諾基亞在全球智能手機(jī)市場所占據(jù)的份額正好過半。

更重要的是，諾基亞塑造了芬蘭的全球形象，以及芬蘭人的自我認(rèn)知。諾基亞向全世界展示了芬蘭人的睿智與品位。當(dāng)我受邀加入諾基亞的董事會時，我對有幸成為這耀眼光環(huán)中的一員而興奮不已。

然而，到了2012年，赫爾辛基會展中心的氣氛，卻已變得昏暗陰沉。

2007年6月，蘋果公司推出了iPhone。由于諾基亞在當(dāng)時仍然如日中天，所以實際上，諾基亞并沒有準(zhǔn)備去和蘋果的觸摸屏智能手機(jī)一較高下。這并不是一個技術(shù)實力的問題：諾基亞的智能手機(jī)比iPhone功能更加豐富，而且披著一身锃亮的手機(jī)外殼。此手機(jī)光滑而又堅固，可以一下子插入襯衣口袋，也可以讓機(jī)主們自毫地吹噓，即便是在倒車時，不小心碾壓了自己心愛的諾基亞手機(jī)，它依然毫發(fā)無損，可以繼續(xù)使用。即便在2008年，蘋果推出了改進(jìn)的iPhone，谷歌推出了安卓（Android）操作系統(tǒng)，黑莓公司（RIM）也憑借黑莓手機(jī)（BlackBerry）遙遙領(lǐng)先，對彼時的諾基亞來說，完全可以輕松地去應(yīng)對競爭對手們在技術(shù)上的各種挑戰(zhàn)。

但諾基亞卻并沒有對此做出任何回應(yīng)。日復(fù)一日，年復(fù)一年，我們錯失了一個又一個機(jī)會。雖然我們在行業(yè)里仍然聲名顯赫，但我逐漸意識到，有種莫名的力量成了我們的羈絆，讓我們無法對全新的競爭態(tài)勢做出合理的應(yīng)對。

在董事會里，我也經(jīng)歷著自我轉(zhuǎn)變。起初對諾基亞不切實際的崇拜逐漸被疑問和困惑所取代，并進(jìn)一步產(chǎn)生了懷疑。蘋果和谷歌不斷地在市場上攻城略地，其市場份額在不斷地增長，同時也在吸引著最優(yōu)秀的人才，并對未來展開投資，而相比之下，諾基亞的市場份額卻持續(xù)地萎縮，裁員與投資縮減也如影隨形。然而，在董事會會議上，大家很少協(xié)調(diào)一致地、系統(tǒng)性地去剖析諾基亞屢次落后于競爭對手的根本原因。對于尋找新的出路，或者找尋那些勇于挺身而出的領(lǐng)導(dǎo)者這類話題，大家在會議上也鮮有討論。關(guān)于公司戰(zhàn)略的一些擔(dān)憂沒有受到嚴(yán)肅對待，而替代方案也未曾被分析，至少在董事會的會議上不曾被提及。當(dāng)我試圖引導(dǎo)人們?nèi)ビ懻撋鲜鲈掝}時，我的這些嘗試則被完全忽視。

難道一家頂尖公司的董事會就是如此運(yùn)作的嗎？我不認(rèn)為董事會的這種作為已經(jīng)是盡了我們最大的努力。

但是，隨著危機(jī)的加劇，諾基亞人對管理預(yù)測的信心消耗殆盡，諾基亞的業(yè)績逐漸惡化。我的情緒也開始從懷疑變成了沮喪，并對此越發(fā)恐懼。

諾基亞為什么無法做出反應(yīng)呢？大量的證據(jù)已經(jīng)明確顯示出公司在根本性的問題上出了錯，難道諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)者不能接受這些事實嗎？還是他們難以啟齒，或者根本就是充耳不聞？

就我個人而言，作為董事會中資歷最淺的董事成員，我?guī)缀醺械揭环N生理上的痛苦，因為我既沒有資格，也沒有權(quán)威去推動大家展開一次特別調(diào)查。我指的是那種系統(tǒng)性的、基于事實的深入調(diào)查，這樣才能夠了解問題的來龍去脈，并找出造成這些問題的真正原因，而后者則更為重要。董事會既沒有預(yù)見也搞不清楚現(xiàn)狀，完全不了解問題究竟出在哪里，也沒有采取任何行動來改變這一現(xiàn)狀。

在我加入董事會的四年里，我目睹公司的市值縮水了90%以上。在2012年的那個春天，我們接連在兩個季度里發(fā)布了兩次盈利預(yù)警。僅在2012年上半年，我們的營業(yè)虧損就已經(jīng)超過了20億歐元，我們的手機(jī)業(yè)務(wù)營收幾乎像自由落體般在墜落。在裁掉一萬名員工后，僅過了一年，我們又要計劃另一輪讓人痛苦的減員，這將是公司歷史上規(guī)模最大的一次。我們的股價更是慘不忍睹，從我加入董事會時的28美元，跌至不足3美元。

2008年度股東大會上的那種熱情奉迎，已演變成了2012年度大會上的一種勢不兩立。不僅公司的各級員工感到沮喪、焦慮、膽戰(zhàn)心驚，我們的主要投資者也開始將諾基亞的股票歸為“垃圾股”的類別，甚至連媒體都在猜測諾基亞何時會破產(chǎn)。

作為董事會的一員，或許我該為諾基亞的失敗承擔(dān)部分責(zé)任。而現(xiàn)在，作為新任董事長，我對接下來將要發(fā)生的一切，有著不可推卸的責(zé)任。

我突然意識到自己竟然肩負(fù)如此重任。因為從那一刻起，面對每一個人，尤其是我的芬蘭同胞們，我將代表著諾基亞，芬蘭的國家形象。如果諾基亞的情況變得更加不可收拾，我將永遠(yuǎn)背負(fù)罵名、受國人譴責(zé)。

我是如何身陷這一亂局的？諾基亞又是如何得以絕處逢生的？

本書會揭開諾基亞的一段往事，關(guān)于它的生死存亡和它激蕩起伏的重塑與復(fù)興。有些人認(rèn)為，諾基亞也會同摩托羅拉、黑莓以及其他一些昔日閃亮的科技巨星一樣，步其后塵，湮沒在歷史的長河中。對這些人，我終于可以說：“昨非今是，大謬不然?！睍r至今日，在蓬勃發(fā)展的全球數(shù)字通信基礎(chǔ)設(shè)施市場上，諾基亞已經(jīng)成為其中的兩大頂尖企業(yè)之一。從2012年到2016年的四年間，我們的市值暴漲了20多倍，增長速度甚至超過許多雄心勃勃的初創(chuàng)企業(yè)。

諾基亞的企業(yè)文化也發(fā)生了翻天覆地的變化。在今天近10萬的諾基亞人中，只有不到1%的人持有2012年的諾基亞員工卡，整個諾基亞煥然一新。

在我的一生中，我一直都是一名創(chuàng)業(yè)者。我認(rèn)為任何組織，無論大小，為了適應(yīng)當(dāng)今風(fēng)云變幻的世界，唯一的方式就是去擁抱創(chuàng)業(yè)式思維。在我加入諾基亞董事會之前，我在F-Secure擔(dān)任了18年的首席執(zhí)行官，這段經(jīng)歷使得我的一些想法得以錘煉，我稱之為“創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力”。其內(nèi)涵就是，你要知道，成為一名創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么，以及無論人們是在執(zhí)掌一家大公司還是管理一家小公司，如何讓這些人展現(xiàn)出“創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力”的品質(zhì)。

在諾基亞，“創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力”的準(zhǔn)則就像是我們穿越風(fēng)浪時的指南針，幫助我們在人心惶惶時，做出理性的應(yīng)對，而如今“創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力”依然繼續(xù)指引著諾基亞前進(jìn)的方向。在挽救公司的交易談判過程中，這些準(zhǔn)則確保了我和管理團(tuán)隊能夠按照既定的線路航行；在諾基亞重塑復(fù)興的征途上，這些準(zhǔn)則也一直引導(dǎo)著這個傷痕累累的企業(yè)度過危難。在重塑的過程中，我們面向未來提出了全新的愿景，構(gòu)建了實現(xiàn)該愿景所需的戰(zhàn)略，針對戰(zhàn)略選擇了恰當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)，并甄選出最適合的首席執(zhí)行官和管理團(tuán)隊，而且最終也確立了我們所期待的資本結(jié)構(gòu)。

與此同時，在傳統(tǒng)的做法讓我們受挫失敗之際，“創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力”的準(zhǔn)則卻能夠讓我們保持足夠的靈活性，從而可以持續(xù)地去適應(yīng)各種變化。“創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力”就是要對你可用的資源認(rèn)真地做出評估并物盡其用，以此提升公司的業(yè)績與競爭力。這就是為什么在諾基亞大規(guī)模的重組過程中，雖然我親力親為，兼任了八個月的首席執(zhí)行官之職，或許還可以繼續(xù)留任，但我并未戀棧。我意識到自己并非未來新公司首席執(zhí)行官的最佳人選。事實上，諾基亞的現(xiàn)任首席執(zhí)行官是一個更好的選擇。

“創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力”是一個學(xué)習(xí)的過程，要把每一場挑戰(zhàn)、每一個問題，以及每一個壞消息都看作進(jìn)行自我學(xué)習(xí)與提高的機(jī)會，我因此受益匪淺。

透過這家全球巨頭成功耀眼的光芒，我學(xué)會了找出其傾覆的種種跡象。我學(xué)會了如果能夠偏執(zhí)到凡事都能為最壞情況做打算，就能做到樂觀地去面對各種機(jī)遇。特別是在錯綜復(fù)雜的局勢下，我學(xué)會了“信任”就像潤滑油一樣，可以讓事情進(jìn)展得更順利，又恰似黏合劑，會把所有事情都凝聚在一起。我學(xué)會了“擔(dān)當(dāng)”就如同“信任”，需要不斷地去進(jìn)行鞏固。我同樣學(xué)會了一旦你通過“創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力”的經(jīng)驗教訓(xùn)構(gòu)建起堅實的基礎(chǔ)，就能鼓足勇氣，志存高遠(yuǎn)，擁抱夢想，或許你的夢想應(yīng)該要比你想象的還要更遠(yuǎn)大。

我學(xué)會了用切合實際的技巧與策略，去踐行我所獲得的經(jīng)驗。

我還學(xué)會了什么是幸運(yùn)。我們得到上天太多的眷顧，對此應(yīng)該永遠(yuǎn)銘記于心。這是在我作為企業(yè)家的生涯中，獨特的一段時光。我們進(jìn)行了一連串的重大決策，推進(jìn)了三筆巨額交易，包括將諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)出售給微軟，買斷諾基亞西門子通信（NSN）的全部股權(quán)，以及收購阿爾卡特-朗訊。就算我能當(dāng)一回“事后諸葛亮”，我也不會以任何一種更好的方式改變上述任何一項決定。我很少這樣說，但我確信自己以后不會再有如此這般的經(jīng)歷了。

我甚至比以前更加偏執(zhí)了。因為我們越是偏執(zhí)，就會越努力地讓概率曲線的天平，繼續(xù)向有利于我們的一側(cè)傾斜，我們也會因此變得更加樂觀。

并不是每個企業(yè)都會遇到諾基亞的這些錯綜復(fù)雜、關(guān)乎存亡的情況。但是我可以保證，每個領(lǐng)導(dǎo)者都會面對很多撲朔迷離、不可預(yù)知的挑戰(zhàn)。無論你是管理一個團(tuán)隊，還是負(fù)責(zé)一個部門，無論你是領(lǐng)導(dǎo)一家小規(guī)模的公司，還是執(zhí)掌一家國際化的大企業(yè)，無論你是正在領(lǐng)導(dǎo)一家初創(chuàng)公司，還是掌控自己一個人的生意，無論你是在支撐著一項觸礁擱淺的業(yè)務(wù)，還是正在打拼一番揚(yáng)帆起航的事業(yè)，我所分享的經(jīng)驗教訓(xùn)都將有助于塑造你的預(yù)見力，拓展你的選擇空間。如果有必要，也能幫助你重塑自我、再造你的組織，從而使你能夠重新煥發(fā)生機(jī)，無懼未來的艱難險阻。